АРХИТЕКТУРА ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ТАМОЖЕННО-ПОГРАНИЧНАЯ СЛУЖБА» (US CUSTOMS AND BORDER PROTECTION)» В ГОСУДАРСТВЕННЫХ СТРУКТУРАХ США

Характеристика ведомства

Таможенно-пограничная служба США (ТПС США) — единый орган пограничного контроля в составе министерства национальной безопасности (Department of Homeland Security). Сегодня в ТПС США работают свыше 41 тыс. сотрудников, в функции которых входит предотвращение проникновения на территорию США террористов, борьба с контрабандой, предотвращение нелегальной иммиграции, контроль за соблюдением американского торгового законодательства, сбор таможенных платежей, защита американской интеллектуальной собственности и т.д.

Постановка задачи

Изучение опыта, накопленного федеральными ведомствами Соединенных Штатов на протяжении 90-х гг. XX в. в процессе информатизации их деятельности, показывает, что работы по развитию ведомственных IT-систем без применения концепции архитектуры федерального предприятия, как правило, приводят к дублированию трудовых затрат и инвестиций. В итоге возникают практически непреодолимые проблемы при обеспечении взаимодействия и интеграции различных систем. Одним из важнейших условий повышения результативности работы госучреждений, эффективности использования бюджетных средств и процессов управления инвестициями является переход на стандартизованную структуру ведомств.

На достижение этой цели была направлена программа АФП, реализация которой способствовала более качественному удовлетворению потребностей граждан и бизнеса в услугах государства, более продуктивному использованию средств информатизации в государственном секторе и более эффективному управлению инвестициями в IT-системах (табл. П.1). В конечном счете заметно возросла и отдача капиталовложений в управление государственными структурами.

Таблица П.1

Реализация архитектуры федерального предприятия «Таможенно-пограничная служба» (US Customs and Border Protection)» в государственных структурах США

Ведомственные цели внедрения АФП

  • 1. Контроль за инвестициями для достижения стратегических целей ведомства
  • 2. Преобразование Таможенной службы в более прозрачную и структурированную организацию
  • 3. Отработка на этом проекте технологии корпоративной архитектуры для задач управления другими ведомствами правительства США

Инструменты

реализации

  • 1. Репозитарий на базе Microsoft Access, встроенный в портал корпоративной архитектуры
  • 2. Система Telelogic (System Architect) — для задач моделирования бизнес-процессов
  • 3. Система Dimensions — для документирования и управления проектом
  • 4. Система WebRM (Government Off-the-Shelf — GOTS) — для стыковки и загрузки в эталонную модель АФП Федерального управления архитектурой ведомств США

Основные

результаты

использования

АФП

  • 1. Упрощение инфраструктуры IT
  • 2. Минимизация дублирования информационных систем и сокращение их избыточности
  • 3. Повышение уровня стандартизации ИС
  • 4. Улучшение обоснованности 1Т-расходов
  • 5. Более глубокое понимание 1Т-проектов
  • 6. Повышение эффективности решения вопросов 1Т-стратегии
  • 7. Оперативное и качественное реагирование на потребности пользователей И С

Преимущества

использования

АФП

  • 1. Более результативное соблюдение требований непрерывности жизненного цикла развития информационных систем
  • 2. Совершенствование процедур принятия решений

за счет того, что никакие инвестиции в IT не одобряются без проверки на соответствие архитектурным целям

3. Экспертиза проводится на протяжении всего жизненного цикла проекта на различных критических контрольных точках; в среднем обнаруживаются пять потенциальных проблем на каждой контрольной точке; вскрытие и решение этих проблем на начальном этапе жизненного цикла проекта ведет к повышению качества реализации проектов и снижению издержек

в долгосрочном плане

4. Технология оценок позволяет убедиться, что АФП обеспечивает успешное развитие проекта, а также проверить соответствие достигнутых результатов запланированным

Реализация проекта

В 1997 году ТПС США приступила к выполнению проекта под названием «Автоматизированная коммерческая среда» (Automated Commercial Environment — АСЕ), общая стоимость которого оценивалась в 1 млрд долл. Этот проект был направлен на модернизацию информационных систем ТПС, которая в первую очередь предусматривала упрощение осуществляемых на территории страны процедур международной торговли, обеспечение законности перемещения товаров и услуг через границы, а также автоматизацию учета, начисления и сбора таможенных пошлин, составляющих ежегодно около 22 млрд долл. Однако проведенная в феврале 1999 г. Главным контрольно-финансовым управлением проверка показала, что управление проектом модернизации ведется таможенной службой неэффективно: был отмечен ряд серьезных недостатков, связанных с формированием архитектуры, управлением инвестициями, а также с приобретением и разработкой программного обеспечения. Конгрессу США было рекомендовано приостановить финансирование проекта до разрешения этих проблем.

Выработка таможенной службой адекватной линии поведения осложнилась решением о передаче ей из сферы компетенции министерства финансов ответственности за сопровождение и поддержку крупной и стратегически важной Системы данных международной торговли (International Trade Data System). События 11 сентября 2001 г. также предъявили повышенные требования к задаче охраны границ, что привело к еще более существенным изменениям проекта АСЕ. В соответствии с изменившимися условиями комитету по управлению программой модернизации таможенной службы, в рамках этого проекта, было поручено разработать системную концепцию архитектуры предприятия. Одним из ключевых инструментов, влияющих на моделирование структуры таможенной службы, была выбрана методология процесса капитального планирования и контроля инвестиций (Capital Planning and Investment Control Process — CPIC), которая должна была обеспечить соответствие целевой архитектуры основным бизнес-процессам ведомства и позволить оптимизировать бюджетные расходы на осуществление проекта.

Основными структурами управления проектом стали Технологический ревизионный комитет (ТРК) и Архитектурный ревизионный комитет (АРК), которые провели оценку состояния информационных систем и информационных технологий таможенной службы и их соответствия основным целям ведомства. При этом ТРК нес ответственность за процесс реализации технологии СРЮ, а АРК контролировал в первую очередь задачи АФП. В штатное расписание таможенной службы была введена должность главного архитектора (Chief Architect), основная функция которого заключалась в консолидации управления проектом в части АФП. С применением технологий и средств АФП был разработан целый ряд плановых документов, в том числе детализированный бизнес-план для программы модернизации и полный стоимостный анализ затрат с прогнозом предполагаемых результатов, программа мероприятий и процессов управления инвестициями, которые были проверены Главным контрольно-финансовым управлением США, программа оценки преимуществ внедрения концепции АФП. Применение этой концепции облегчило планирование, разработку и внедрение ключевых решений программы АСЕ. Выбранная модель управления АФП позволила существенно улучшить контроль за происходящими изменениями, обеспечивая при этом оперативность принятия решений. Концепция АФП стала основой методологии и системы управления жизненным циклом ведомства за счет архитектурного функционала, обеспечивающего соответствие информационных технологий ведомственным задачам.

По ходу реализации проекта архитектура таможенной службы эволюционировала: изначально она соответствовала структуре ИС Министерства финансов США, затем архитектуре этого министерства в целом, а позже стала полностью отвечать всем требованиям и специфике самой таможенной службы. В некоторых случаях отдельные элементы проекта и выбранные технологии приходилось специально корректировать в обеспечение согласованности с эталонной моделью федеральной архитектуры, что и обеспечило согласование архитектуры ТПС с эталонными моделями АФП. Описания планируемых таможенной службой инициатив и инвестиций транслировались в эталонную модель посредством системы WebRM, а затем согласовывались и уточнялись с учетом текущих инвестиций. Такой подход позволил избежать дублирования функций при развитии информационных систем, обеспечив их более качественное и быстрое, но при этом менее затратное внедрение.

На сегодняшний день уже около 75 государственных ведомств США в той или иной степени используют успешный опыт таможенной службы в области применения технологий и принципов АФП и использования процессного подхода к капитальному планированию и контролю инвестиций. Один из наиболее ярких и характерных примеров заимствования передового опыта можно наблюдать в Управлении по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration) — подразделении

Министерства здравоохранения и социальных служб США (Department of Health and Human Services), которое по ходу реализации программы «Архитектура федерального предприятия» существенно продвинулось в планах технологического обновления и деинсталляции морально устаревших систем.

Как показали первые результаты выполнения программы, консолидация используемых этим департаментом информационных технологий и систем позволит ему в течение ближайших пяти лет сократить свои операционные расходы не менее чем на 10 млн дол. На первом этапе программы управление документировало и погрузило в соответствующую эталонную модель более 85% бизнес-процессов. В последующие несколько лет ведомство намеревается стандартизировать общие IT-процессы — анализ требований и планирование.

Созданные эталонные модели управления архитектурой в организации были использованы для разработки электронного портала. Это обеспечило пользователям и поставщикам ведомства автоматизированный и стандартизованный процесс просмотра и поиска номенклатуры товаров, находящихся в ведении и под контролем управления. Благодаря анализу и объединению прикладных программ сократилось их число и, как следствие, затраты на их поддержку. Например, число систем отслеживания корреспонденции уменьшилось с 24 до двух. Также были оптимизированы сетевые технологии ведомства. До 2010 года, к моменту перехода к новой сервис-ориентированной структуре, планировалось сократить количество серверов (составляющее сейчас свыше 750 единиц) еще более чем в два раза.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >