Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Информатика arrow Архитектура предприятия
Посмотреть оригинал

Норма выработки (Н1).

Норма выработки характеризует установленный (выполненный) объем работы, который сотрудник или бригада соответствующей квалификации обязаны выполнить (выполнили) в единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях (изделий в смену или в час).

Важно запомнить-

Между нормой времени (трудоемкостью) и нормой выработки (выработкой) существует обратная зависимость. С уменьшением нормы времени норма выработки увеличивается, но при этом скорость увеличения нормы выработки опережает скорость снижения нормы времени.

Зависимость между рассмотренными нормами труда определяется по формулам:

где /2прг) — темп прироста (снижения) нормы времени, %; /гпрх) — темп прироста (снижения) нормы выработки, %.

Пример -

1. Определить снижение трудоемкости при росте выработки на 12%.

Решение

Снижение трудоемкости определяется по формуле (3.2) и составит:

Вывод

При росте выработки на 12% трудоемкость работ снижается на 10,7%.

Полученный результат свидетельствует о том, что между нормами выработки и времени существует обратно-пропорциональная зависимость.

Графические методы управления бизнес-процессами.

«Каждая область знаний имеет свой специфический «язык», обеспечивающий возможность анализа изучаемых явлений и процессов, структуру и связи и их моделирование.

Например, математика оперирует собственной символикой, выражающей количественные зависимости и связи, химия обладает своей системой структурных обозначений, технические (инженерные) науки пользуются языком чертежей, базирующимся на положениях начертательной геометрии. Организационные науки широко применяют разнообразные графические методы расчетного, моделирующего, организационного и аналитического характера.

Как один из классов техники управления графические средства служат задаче наглядного изображения организационного процесса. С другой стороны, графическое представление как один из методов управления является средством выявления и формирования определенных связей, пропорций и структурных взаимоотношений логического, объемного, календарного и пространственного характера на основе системного подхода к изображению и изучению.

Выделяют три основные группы графических методов управления:

  • 1) оргаграммы. Графики, отображающие организационные отношения в производстве — структуру, связи, взаимоотношения (без их количественной характеристики). Например, структура предприятия;
  • 2) хронограммы. Графики, отображающие расположение предметов и явлений в пространстве (топограммы) и во времени (хронограммы);
  • 3) номограммы, диаграммы. Графики количественных отношений.

Рассмотрим более подробно хронограммы, которые широко используются для целей оперативно-календарного планирования, а также для наглядности отображения производственных процессов.

Хронограммы представляют обширную группу планировочных и контрольных графиков, используемых в практике организации управления. Объектом изображения на данных графиках является не определенный объект (изделие, документ), а совокупность операций и процедур, выполняемых с каким-либо предметом труда в течение некоторого календарного периода времени на производственном участке, цехе или организации в целом.

Основные вопросы, на которые отвечает хронограмма.

  • 1. Когда произошло или должно произойти рассматриваемое событие?
  • 2. Какова длительность события?
  • 3. Какие события произошли одновременно с данным событием?
  • 4. Какие события предшествовали и следовали за данным событием?
  • 5. Какие события произошли в интересующее нас время?
  • 6. Есть ли связь данного события с предшествующими, последующими и одновременными? В чем она заключается?

Существует более 100 видов различных хронограмм, используемых в планировании, учете и контроле.

Наибольшее распространение среди них получили ленточные графики Гантта*, отображающие порядок движения предметов труда в ходе их обработки. Как правило, при организации производственного процесса используются следующие виды движения предметов труда: последовательный, параллельно-последовательный и параллельный» [28, с. 52—53].

Рассмотрим определение длительности производственного цикла для указанных видов движения предметов труда на следующем примере.

Исходные данные

Процесс изготовления осуществляется на четырех рабочих местах, длительность обработки на которых одного изделия соответственно 40, 50,30 и 20 мин. Число деталей в передаточной партии с одного рабочего места на другое равно четырем. Продолжительность времени передачи изделий с одного рабочего места на другое принимаем равное нулю.

Последовательный вид движения предметов труда — это такой порядок передачи предметов труда в многооперационном процессе производства, при котором выполнение операции на последующем рабочем месте начинается после окончания технологических операций на предыдущем рабочем месте (рис. 3.7, я).

Продолжительность производственного цикла при последовательном виде движения предметов труда (ГЦпосл) определяется по формуле:

где i — индекс порядкового номера рабочего места (технологической операции); [1]

т — число рабочих мест в технологическом процессе; tj — норма времени на одно изделие на /-ом рабочем месте; q — число деталей в партии.

Ленточный график движения предметов труда

Рис. 3.7. Ленточный график движения предметов труда: а — последовательный; б — параллельно-последовательный; в — параллельный

Из рисунка 3.7, а следует, что продолжительность производственного цикла составит 560 мин.

Преимуществом последовательного вида движения предметов труда является одна переналадка оборудования на каждом рабочем месте на все детали партии изделий, что приводит к относительной простоте в организации процесса производства. Применяется при обработке партиями небольшого количества одноименных изделий.

Каждое отдельное изделие перед выполнением на последующем рабочем месте задерживается в ожидании обработки всей партии. Время задержки, как правило, существенно превышает время, необходимое для непосредственного выполнения операций над этим изделием. Сокращение длительности производственного цикла достигается при использовании видов движения предметов труда, реализующих принципы параллельности и непрерывности.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что передача предметов труда в многооперационном процессе производства на последующее рабочее место начинается до окончания обработки всей партии на предыдущем. Этим сокращается время пролеживания изделий между операциями и обеспечивается непрерывная загрузка рабочих мест (рис. 3.7, б).

При параллельно-последовательном виде движения предметов труда смежные операции на рабочих местах перекрываются во времени в связи с тем, что они выполняются в течение некоторого времени параллельно друг другу (на рис. 3.7, б, это величина Г), но работа оборудования на каждом рабочем месте как последовательном виде движения предметов труда осуществляется непрерывно. Если на последующем рабочем месте операции по времени меньше, чем на предыдущем, то для определения времени начала более короткой операции (Гкор) исходят из следующего: известно время окончания обработки последнего изделия на рабочем месте более продолжительной обработкой. Это время будет началом обработки последнего изделия на последующем рабочем месте с более коротким временем обработки.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда уменьшает календарную продолжительность всего производственного процесса в сравнении с последовательным видом движения за счет сокращения время пролеживания предметов труда. Длительность цикла тем меньше, чем значительнее время параллельных сочетаний в выполнении операций на смежных рабочих местах.

Продолжительность производственного цикла параллельно-последовательного вида движения предметов труда (;гЦтРал-посл) определяется по формуле (3.5):

или

Необходимо постоянно поддерживать на расчетном уровне минимальные, но достаточные запасы предметов труда между рабочими местами.

Параллельный вид движения предметов труда характеризуется тем, что передача предметов труда в многооперационном процессе производства на последующее рабочее место происходит сразу после окончания обработки на предшествующем рабочем месте. Для графического отображения процесса сначала строится последовательный вид движения предметов труда для одного изделия, затем показывается время обработки изделий на главном рабочем месте (наиболее длительная продолжительность обработки) (рис. 3.7, в, операция 2), последующее построение осуществляется исходя из времени начала и окончания обработки каждого изделия на главном рабочем месте.

Продолжительность производственного цикла параллельного вида движения предметов труда (ГЦпарал) определяется по формуле (3.6):

Поскольку каждое изделие передается на последующее рабочее место сразу после его обработки на предшествующем, достигается кратчайшее время длительности производственного цикла. Длительность будет совпадать с последовательно-параллельным движением предметов труда при неравномерной загрузке рабочих мест. Для избегания неравномерной загрузки рабочих мест проводится синхронизация времени обработки изделий на каждом рабочем месте — принцип непрерывности, достигаемый в конвейерном производстве.

Показатель длительности цикла лежит в основе оперативно-календарного планирования производственной деятельности организаций. Без предварительного расчета времени цикла нельзя рассчитать производственную мощность, определить объемы валовой и товарной продукции, рассчитать показатели по труду и заработной плате, определить себестоимость продукции, оборачиваемость оборотных средств.

Отличаясь простотой построения и наглядностью, ленточные графики Гантта не позволяют определять резервы времени между отдельными рабочими местами, использование которых не увеличивает общую продолжительность производственного цикла изготовления изделия. Для этих целей используются циклограммы и сетевые графики [27, с. 56].

В наиболее законченном виде производственный процесс во времени отображается с помощью сетевых графиков, процесс построения которых легко автоматизируется. Впервые были внедрены в США в начале 1960-х гг. В СССР в 1966 г. вышло постановление Совета министров СССР «О внедрении в народное хозяйство СПУ».

Пример из практики

Выбор показателей для процесса «Управление финансами» НТО «Полет» [32, с. 162—165].

Рассмотрим пример разработки системы показателей для процесса «Управление финансами» организации (процесс).

1. Исходные данные по организации (см. рис. 2.8)

Организация обратилась к консультантам с целью описания и оптимизации бизнес-процесса «Управление финансами». Общая численность организации составляет около 2000 человек.

Характеристика процесса «Управление финансами»

Владелец процесса — заместитель генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике. Состав процесса включает следующие структурные подразделения организации:

  • ? бухгалтерия (15 человек);
  • ? отдел стратегического развития и экономики (десять человек);
  • ? отдел труда и заработной платы (восемь человек);
  • ? финансовый отдел (12 человек);
  • ? отдел информационного обеспечения (12 человек).

Заместителю генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике непосредственно подчиняются четыре начальника отделов и главный бухгалтер. В практической деятельности наличие заместителя генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике, которому функционально подчиняется главный бухгалтер организации, — явление, часто встречающееся.

Общая численность сотрудников, занятых в процессе, включая заместителя генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике, составляет 58 человек.

Функции процесса:

  • 1) бюджетирование;
  • 2) бухгалтерский (финансовый) учет;
  • 3) составление налоговой отчетности;
  • 4) финансовый анализ;
  • 5) информационное обеспечение бухгалтерского учета;
  • 6) информационное обеспечение деятельности организации;
  • 7) обеспечение работоспособности связи и оргтехники;
  • 8) информационная безопасность организации.

Комментарии консультантов

С точки зрения консультантов, если численность служб и подразделений, подчиненных заместителю генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике, не превышает 60 сотрудников, выделение сразу трех самостоятельных процессов нецелесообразно. В данной ситуации, исходя из однородности и взаимосвязанности функций, выполняемых подразделениями, на начальном этапе построения системы процессов выделен один процесс под условным названием «Управление финансами». В составе этого процесса при дальнейшей декомпозиции запланировано выделить три подпроцесса: «Бухгалтерский учет», «Экономический анализ и контроль» и «Информационное обеспечение». Такое разделение необходимо планировать заранее, поскольку оно также оказывает влияние на выделение основного процесса и построение системы показателей деятельности.

2. Список показателей, предложенных заместителем генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике.

В ходе обсуждения способов измерения процесса заместителем генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике были предложены следующие показатели эффективности работы анализируемых служб.

  • 1. Показатели услуг.
  • 1.1. Экономия ресурсов (рассчитывается как интенсификация процессов, направленных на экономию ресурсов).
  • 1.2. Отклонения налоговых выплат от плановых за счет оптимизации налогообложения.
  • 1.3. Отклонения по прибыли по данным аудиторских проверок (проценты).
  • 1.4. Отклонения по результатам налоговых проверок (проценты): по доначислению прибыли и доначислению других налогов.
  • 1.5. Отклонение от прогноза исполнения бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, (проценты).
  • 1.6. Определение финансовых результатов в учетной программе (руб.).
  • 2. Показатели процесса.
  • 2.1. Размер выставленных штрафов от налоговой службы за отчетный период (руб.).
  • 2.2. Количество неразмещенных денежных средств (руб.).
  • 2.3. Отклонение по прибыли за отчетный период (%);
  • 3. Показатели удовлетворенности потребителей услуг.
  • 3.1. Время оформления заявки на оплату (человеко-часы).
  • 3.2. Время согласования договоров в финансовой службе (человеко-часы).
  • 3.3. Время на отправку платежа (человеко-часы).
  • 3.4. Количество (процент) неточных переводов.
  • 3.5. Эффект от неправильно проведенных финансовых расчетов (расчет по факту анализа отклонения).
  • 3.6. Задержки по выполнению заданий исполнителями (дни).
  • 3.7. Исполнение бюджета процесса «управление финансами» (%).
  • 3.8. Эффективность работы персонала (расчет типа экономического развития по рассматриваемому процессу).
  • 4. Показатели отдела информационного обеспечения.
  • 4.1. Коэффициент работоспособности информационного оборудования (включая телефоны и оргтехнику) или время простоев.
  • 4.2. Процент выполнения заявок на доработки программного обеспечения и оргтехники за месяц (%).
  • 4.3. Среднее время выполнения заявок и технических заданий на доработку (человеко-часы).

Комментарии консультантов

1. При обсуждении состава показателей с заместителем генерального директора приходилось напоминать, что «показатели процесса» должны характеризовать процесс, а не деятельность всей организации. Тот факт, что в финансовой службе появляется информация о финансовых результатах деятельности всей организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и т.п.) не является основанием вносить в число показателей данного процесса следующие показатели: размер чистой прибыли, реинвестированной прибыли, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.

Заместитель генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике может управлять этими показателями только косвенно. Они являются результатом деятельности всей организации и не характеризуют эффективность управления процессом «Управление финансами».

  • 2. Финансовые результаты деятельности организации, заключенные в бюджетах доходов и расходов, движения денежных средств, являются выходом — одним из результатов деятельности процесса «Управление финансами».
  • 3. Опираясь на предложенные показатели деятельности процесса, рассмотрим их целесообразность, так как отчитываться перед генеральным директором по такому большему списку показателей нецелесообразно. Это затрудняет оценку деятельности и потребует большое количество ресурсов на сбор, обработку и представление отчетной информации. Показатели 3.5 и 3.8 — для создания объективной методики их расчета потребуют значительные затраты времени при получении субъективного результата. Показатели 1.2 и 2.3 в большей степени зависят от других процессов и подразделений.

Показатели 1.5 и 2.2 относятся к разовым инвестиционным проектам, которые не характеризуют деятельность процесса «Управление финансами».

Показатель 2.1 входит в состав показателя 1.4, поэтому его самостоятельное применение нецелесообразно.

Показатели 3.1, 3.2 и 3.3 следует объединить под общим названием «Время прохождения документов в подразделении» и для упрощения оценивать его по средней величине времени прохождения.

Показатели 4.2 и 4.3 следует отклонить для упрощения системы отчетности. Подпроцесс информационного обеспечения является вспомогательным для процесса «Управление финансами». Внешней выходной характеристикой под- процеса является работоспособность средств информатизации и связи, поэтому дли оценки деятельности всего процесса «Управление финансами» достаточно ввести один показатель, характеризующий деятельность отдела информационного обеспечения.

4. В результате ход процесса «Управление финансами» можно оценить по системе девяти показателей. Именно столько информации о деятельности процесса должно войти в справку о ходе процесса «Управление финансами», по которой заместитель генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике отчитывается перед генеральным директором об эффективности своего процесса (табл. 3.2).

Окончательный перечень показателей, вошедших в Справку о ходе процесса «Управление финансами»

Таблица 3.2

Показатели услуг

Показатели

процесса

Показатели удовлетворенности потребителей

Размер выстав-

Время прохождения документов

Экономия ресурсов

ленных штрафов от нало- говой службы за отчетный

в подразделении (заявки на оплату, договора)

Отклонение по прибыли по данным

Процент ошибок (неточностей) при

аудиторских проверок (%)

период (руб.)

переводах денежных средств

Отклонение по результатам налоговых проверок по доначислению прибыли и налогов

Время простоев по информационному обеспечению (часы)

Определение финансовых результатов в учетной программе (дни после отчетного месяца)

Задержки по выполнению заданий исполнителями (дни)

Данный список показателей не является окончательным, так как совершенствование системы показателей должно производиться регулярно вместе с пересмотром системы управления и регламентирования процесса. По мере развития системы управления организации в исследуемом процессе можно будет выделить три подпроцесса со своими раздельными системами показателей, по которым начальники отделов будут отчитываться перед заместителем генерального директора по стратегическому развитию, финансам и экономике.

  • [1] Гантт Генри Лоуренс (Gantt Henre) (1861 — 1919) — американский инженер,работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Диаграммы Гантта (разработаны во время Первой мировой войны) — один изметодов наглядного упорядочения работ — и сегодня считаются одним из стандартовде-факто. Со времени их разработки основные принципы построения и использованияэтих графиков не изменились.
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы