Система независимой оценки качества социальных услуг в сфере социального обслуживания: показатели и методика проведения

Методология оценки и улучшения качества социального обслуживания

Принципиально важным шагом в развитии управленческих механизмов обеспечения качества социального обслуживания становится использование процессного подхода к управлению качеством процессов производства социальных услуг. Его суть заключается во введении понятия жизненного цикла социальной услуги, обеспечении системных подходов по всей цепи процессов их оказания от изучения потребностей клиентов, в том числе потенциальных, до оценки эффективности социально-сервисного воздействия на их жизненную ситуацию, социальное самочувствие и удовлетворенность результатами социальносервисного воздействия.

Разработка стандартов по системам менеджмента качества прошли существенное развитие в выработке походов к управлению.

К середине прошлого столетия был сделан вывод, что проблема качества неразрывно связана с управлением им, то есть с повышением качества продукции «в заданных пределах в заданные сроки»7. В 1950 х годах возникла новая практико-ориентированная научная концепция управления качеством. Японским классиком К. Исикавой понятие качество введено применительно к продукции «как свойства, реально удовлетворяющего потребителя». Э. Деминг утверждал, что «качество нацелено на потребителя, настоящего и будущего», при этом «представление о качестве не статично, оно переменчиво», поскольку только «потребитель в состоянии предсказать, какой товар или услуга будут ему полезны в будущем»[1] [2]. Дж. Н. Джуран дает два дополняющих определения: во-первых, качество как характеристика продукции, которая отвечает требованиям потребителей и тем самым способствует его удовлетворению, и, во-вторых, как отсутствие брака, то есть «сокращение потерь ценности продукции на стадии ее создания при одновременном сокращении издержек»7.

Эти идеи были заложены в содержание первых стандартов ИСО серии 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации (ИСО) в 1987 г.. В основе восемь принципов управления качеством: 1) ориентация на потребителя; 2) лидерство (ведущая роль руководства); 3) вовлечение сотрудников; 4) процессоориентиров;анный подход; 5) системный подход к управлению; 6) постоянное улучшение;

  • 7) подход к принятию решения, основанный на фактах;
  • 8) взаимовыгодные отношения с поставщиками. В качестве основополагающей стандарты ИСО 9000 используют процессную модель управления качеством. Ее суть заключается в тезисе, что «любая деятельность, преобразующая входы и выходы, может рассматриваться как процесс»[3] [4].

Структурно модель состоит из четырех блоков (макропроцессов), в каждом из которых сформулированы требования к разным элементам (процессам системы) (рис. 2.1).

Модель процессного подхода ISO серии 9000

Рисунок 2.1 Модель процессного подхода ISO серии 9000

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и работниками, а на межфункциональных взаимодействиях, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности социальной службы. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (традиционно хорошо отработанные) связи в организационной структуре, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми, то есть область управления перекладывается на «стыки» деятельности структурных подразделений и работников.

Требования к системе управления качеством социального обслуживания, понимаемой как совокупности его организационной структуры (с распределением ответственности сотрудников за качество услуг), правил, методов обеспечения качества социальных услуг, процессов их предоставления, ресурсов учреждения (кадровых, инфраструктурных, финансовых, материально-технических, социально-технологических и других), обеспечивающую осуществление административного руководства качеством социальных услуг, сводятся к тому, что в учреждениях социального обслуживания:

  • • - идентифицируются процессы, необходимые для качественного оказания социальных услуг, и обеспечивается их применение во всех структурных подразделениях социальной службы;
  • • устанавливается последовательность и взаимодействие процессов;
  • • определяются критерии и методы результативной работы;
  • • распределяются ресурсы и информация, необходимые для работы и оценки результативности процессов;
  • • организуется мониторинг, направленный на измерение и анализ качества процессов производства социальных услуг;
  • • устанавливаются плановые (целевые) показатели и планируется постоянное улучшение.

В ГОСТ Р ИСО 9001:2015 определены четыре группы процессов для построения системы качества в организации7:

1. Процессы управленческой деятельности руководства: взаимоотношения с потребителями (доведение до сведения организации важ- [5]

ности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований); формирование политики в области качества; планирование; распределение ответственности, полномочии и обмен информацией; анализ управленческой деятельности; управление документацией и записями.

  • 2. Процессы управления ресурсами: менеджмент персонала; менеджмент инфраструктуры; управление производственной средой.
  • 3. Процессы жизненного цикла продукции: планирование процессов жизненного цикла продукции; процессы, связанные с потребителями; проектирование и разработка; закупки; производство и обслуживание; управление устройствами для мониторинга и измерения.
  • 4. Процессы измерения, анализа и улучшения качества: мониторинг и измерение; управление несоответствующей продукцией; анализ данных; улучшение СМК.

Используя данный подход, внесем некоторые коррективы в классификацию процессов, соблюдая при этом требования стандарта, для учреждения социального обслуживания. По степени влияния на производство социальных услуг процессы разделяются на 1) основные процессы (процессы жизненного цикла социальной услуги); 2) обеспечивающие процессы, направленные на создание необходимых условий для реализации основных процессов; 3) процессы менеджмента, ориентированные на повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов через установление требований, мониторинг, измерение и анализ.

Опираясь на положения о типовой структуре центров социального обслуживания, опыт их практической деятельности по решению задач и реализации функций, типовая процессная модель учреждения социального обслуживания будет иметь следующий вид (рис. 2.2.):

Кратко охарактеризуем типовые процессы жизненного цикла социальной услуги.

1. Процесс маркетинга подразумевает изучение потребностей населения в социальных услугах, анализ рынка «поставщиков» социальных услуг с целью принятия решения о расширении сети социальных служб за счет негосударственных секторов экономики, определение целевых групп клиентов, а также «предложение» социальных услуг, установление межличностных контактов с ними, рассмотрение заявлений граждан относительно правомерности обращения.

Схема процессов системы качества учреждения социального обслуживания

Рисунок 2.2 Схема процессов системы качества учреждения социального обслуживания

  • 2. Процесс проектирование социальной услуги заключается в определении вида и содержания социальной услуги, оценка ресурсов социальной службы для ее оказания, создание методической системы социальных технологий ее производства.
  • 3. Процесс диагностики направлен на работу с клиентом по оценке «уровня социального риска, выбору ведущего компонента отношений, определение круга проблем и болевых точек»1.
  • 4. Процесс программирования социальной услуги характеризуется формированием конечной цели оказания социальной слуги, разработкой плана ее предоставления через формулировку задач, установление последовательности действий и выбор методов и технологий социальной работы, распределение ресурсов, необходимых для ее производства, формирование системы показателей и их значений для оценки результатов.

Селивоненко О.Г. Сущность и методы социально-педагогической помощи семье с детьми // Социальное обслуживание населения: сущность, управление, технологии (материалы областной научно-практической конференции). - Орел, 1998. С.25-27.

  • 5. Процесс предоставления социальной услуги представляет собой организационно-деятельностный этап социального обслуживания.
  • 6. Процесс мониторинга и оценки результативности и эффективности реализуется через сопоставление затраченных ресурсов, в том числе финансовых средств, трудовых усилий с получением результата, сравнение запланированных и достигнутых результатов, уточнение технологий предоставления услуг, при необходимости постановка новых целей и задач.

Идентификация и документирование каждого процесса системы управления производством социальных услуг позволяют определить его и сделать так, чтобы все понимали его одинаково; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет воспроизводиться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм сотрудники оценивают правильность своей работы. Эти нормы создают основу для улучшения деятельности по процессу, так как определяют состав и последовательность действий. Зафиксировать оптимальный из имеющихся методов социальной работы необходимо для недопущения систематических ошибок. Стандарт (документированная процедура) деятельности и рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и имеющие связь с требованиями клиентов социальной службы и их семей.

При разработке процессов системы управления качеством социального обслуживания определяется, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений, возникающих в ходе процесса, и управления ими, в каком объеме необходимо корректировать методы работы, а также устанавливаются предельно допустимые и базовые значения каждого показателя, основанные на информации клиента и данных о продуктивности процесса. Таким образом, можно измерить результативность и эффективность рассматриваемого процесса и привести их в соответствие с установленной нормой.

В контуре регулирования процессы системы качества символизируют замкнутую последовательность действий, ориентируясь на фазы цикла Шухарта-Деминга (Plan-Do-Check-Act, PDCA): планирование, внедрение, измерение и улучшение. Эта методология является плодотворной с точки зрения использования элементов квалиметрической экспертизы (этап «С» означает измерение и оценку качества процессов и результатов оказания услуг в режиме мониторинга на основе сопоставления показателей и индексов запланированных результатов и текущим состоянием объекта измерения). На схеме 3 показаны действия по измерению и оценке качества отдельного процесса: мониторинг процесса, мониторинг результата, удовлетворенность потребителя, анализ данных и анализ руководства (рис. 2.3).

Типовая форма процесса

Рисунок 2.3. Типовая форма процесса.

В сфере социального обслуживания внедрение процессного подхода связано с рядом особенностей, детерминированных тесным взаимодействием с клиентом, а значит^ так называемым человеческим фактором. К. Фоксвелл рекомендует особый акцент при внедрении ИСО 9000 сфере услуг делать на использование компетентностного подхода, основанного на использовании знаний, навыков и опыта (компетенций) работников (в отличие от процедурного - основанного на использовании подробных методик и инструкций). Данный подход обоснован тем обстоятельством, что зачастую многие факторы, влияющие на потребление услуги, могут быть выявлены непосредственно во время производства.

Таким образом, применение процессного подхода к практике управления деятельности учреждения социального обслуживания позволит 1) привести систему управления качеством социального обслуживания к виду, удобному для сравнения качества социальных услуг, оказываемых социальными службами, как со стороны управляющей системы (органы управления социальной защитой), так и со стороны клиента; 2) идентифицировать и стандартизировать социально-технологические процессы оказания социальных услуг, обеспечивая преемственность их оказания и своевременное выявление отклонений; 3) создать механизмы постоянного совершенствования деятельности социальной службы.

Однако данный подход к управлению качеством имеет ряд существенных недостатков:

  • 1. Данная модель не ставит задач обеспечения конкурентоспособности, так как ориентирована в основном на внутриорга- низационное совершенствование качества без учета управляющей системы, единицей которого и является каждая социальная служба.
  • 2. Удовлетворенность клиента в основном соотносится в данной модели только с одной частью потребительской ценности - ее качества.
  • 3. В измерении качества упор делается на применение статистических методов оценки качества отдельных процессов и единиц продукции.
  • 4. Этот уровень развития системы качества в организации игнорирует культурологические особенности общества, в котором действует учреждение, и национальные особенности, и интересы.

Нивелированию выделенных недостатков способствует переход к управлению качеством системы, то есть к построению совершенной системы общего менеджмента на основе положений концепции всеобщего управления качеством (TQM).

Родоначальником этого подхода считается У.Э. Деминг, а к числу его разработчиков относятся такие известные представители концепции управления качеством, как А. Фейгенбаум, К. Исикава, И. Кондо, П. Эрто, Б. Джойнер, Т. Конти и др.

В рамках отечественной науки особый интерес представляют работы В.В. Окрепилова, О.В. Аристова, А.В. Гличева, В.А. Лапидуса. Так, В.В. Окрепилов[6] под всеобщим управлением качеством понимает концепцию, предусматривающую всестороннее и целенаправленное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности организации: от исследований до предпродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании ресурсной базы.

Суть данного уровня управления качеством социального обслуживания сводится к постоянному совершенствованию всей деятельности социальной службы. Важным инструментом здесь становится комплексная системная оценка для определения направлений повышения качества результатов социального обслуживания, улучшения процессов и оптимизации системных факторов и ресурсов с целью сохранения, и повышения «конкурентоспособности» в условиях постоянной изменяющейся внешней среды. Для этого служит самооценка и самодиагностика деятельности учреждения социального обслуживания, которые «охватывают весь диапазон целей компании и всю организационную систему»7. Цель самооценки состоит в диагностировании качества системного состояния социальной службы в тесной взаимосвязи с планированием.

Последовательность моделирования на уровне управления качеством системы социального обслуживания заключается в следующем. Все результаты достигаются за счет процессов, эффективность, действенность и гибкость которых, в свою очередь, зависят от широкого круга факторов, образующих систему организации - системных факторов[7] [8] [9]. К ним необходимо отнести лидерство (не только руководство, но и «мозговой центр»), стратегию и планы, кадровые ресурсы, организационные архитектуры, технические, финансовые, информационные и другие подсистемы.

В обобщенном виде модель управления качеством системы, основанная на принципах TQM, представляется следующей схемой (рис. 2.4).

Системная модель управления качествомЗ

Рисунок 2.4. Системная модель управления качествомЗ

Принципы TQM положены в основу вешних механизмов мотивации предприятий и организаций к непрерывному совершенствованию своей деятельности в виде конкурсов на соискание премий в области качества. Учреждение национальных и международных премий выступает, с одной стороны, современной тенденцией развития системного подхода управлению качеством, а с другой - инструментом государственного регулирования деятельности предприятий и организаций в области обеспечения качества, поскольку 1) модель и критерии национальной премии предлагают «типовую» стратегию развития; 2) позволяют систематизировать все действия по улучшению качества; 3) создается национальный механизм сравнения с эталонными результатами - национальный (отраслевой) бенчмаркинг.

В то же время премии с области качества являются лишь дополнительным инструментом оценки качества системы, поскольку, во- первых, ориентированы на установление соответствия требованиям критериям конкурса, а не диагностику системы, во-вторых, их концепции не гибки для внедрения инноваций в систему управления, в- третьих, их цель в обоснованном выборе лучшей практики, создание которой полностью лежит в сфере ответственности самой организации.

В настоящее время в международной практике реализуются такие модели конкурсов, как Премия Деминга (Япония), Национальная премия качества М. Бэлдриджа (США), Европейская Премия Качества, а также следует отметить Барбадосскую национальную награду за качество для промышленности (Великобритания), Бразильскую национальную награду за качество, Колумбийскую национальную награду за качество, Награду «Знак Q» (Гонконг), Национальную награду за качество Раджива Ганди (Индия), Награды за превосходство в промышленности (Малайзия) и др.

В России Премия Правительства РФ в области качества учреждена в 1996 году. В методическом плане она гармонизирована с основными принципиальными положениями Европейской премии по качеству (Модель Делового совершенства EFQM). В основу ее модели заложены принципы всеобщего менеджмента качества: ориентация на потребителя; лидерство руководства и последовательность в достижении целей; менеджмент на основе понимания процессов и фактов; вовлечение персонала; непрерывная познавательная деятельность и инновации; развитие партнерства; взаимодействие с обществом; ориентация на результаты (рис. 2.5).

Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества

Рисунок 2.5. Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества.

Системы общего менеджмента, основанные на данной модели, оцениваются в интегральных баллах по модели, включающей в себя две группы критериев: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности») и вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Первая группа включает в себя критерии: лидирующая роль руководства (критерий 1); политика и стратегия организации в области качества (критерий 2); персонал (критерий 3); партнерство и ресурсы (критерий 4); процессы, осуществляемые организацией (критерий 5). Вторая группа включает в себя критерии: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6); удовлетворенность персонала (критерий 7); влияние организации на общество (критерий 8); результаты работы организации (критерий 9).

Оценка организации проводится на базе экспертного метода оценивания возможностей по трем элементам: совершенство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода; и результатов по двум элементам - достижения и полнота охвата.

Премии в области качества за производство и реализацию высококачественной, конкурентоспособной и безопасной продукции и услуг стали внедряться в деятельность регионов России. Самыми первыми стали проводить конкурс на присуждение премии в области качества в Ярославской области (в 1994 году Губернатором Ярославской области была учреждена ежегодная премия Ярославской области «За лучшую работу в области обеспечения качества»). Развивается система конкурсов в области качества в Республиках Башкорстан и Татарстан, в Ленинградской, Ростовской, Калужской и других регионах страны. Однако если обратиться к перечню призеров как Премии Правительства РФ в области качества, так и региональных конкурсов, то можно увидеть, что среди них практически нет организаций и учреждений социального обслуживания населения. Что связано, во-первых, с несопоставимостью, например, завода экспериментального машиностроения Ракетно-космической корпорации «Энергия» (лауреат Премии 2001 года) и Центра социального обслуживания, Уральского оптикомеханического завода (Лауреат Премии 2004 года) и Социального приюта для детей и подростков, Западносибирского металлургического комбината (Лауреат Премии 2005 года) и Дома для одиноких престарелых и т.д. Во-вторых, учреждения социального обслуживания не имеют достаточного опыта работы в области качества.

В этой связи используется практика отраслевых конкурсов в области качества. Наиболее ярким примером проведения подобного конкурса в социальной сфере является конкурс Росообнадзора «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования». Представляется, что данный опыт будет полезен для организаций социального обслуживания населения.

С учетом специфики учреждений социального обслуживания плодотворным представляется разработка отраслевой премии на базе Премии Правительства РФ в области качества, а также Европейской модели оценки менеджмента в организациях, финансируемых из государственного или муниципального бюджета (Common Assesment Framework- CAF);, предложенной Европейским фондом управления качеством (EFQM).

Общая схема оценки CAF является модель оценки эффективности деятельности и улучшения качества работы аппаратов органов государственной власти и общественного сектор, инструментом всеобщего управления качеством (TQM), возникший в результате объединения модели Делового совершенства EFQM и модели Германского универ-

См. подробнее: Модель оценки CAF (Common Assessment Framework). Версия 2006. - М.: Всероссийская организация качества, 2007. Предисловие Ю.А. Гусакова, Е.И. Таве- ра, Д.И. Маслова.

ситета административных наук в г. Шпейере. Фундаментальной основой модели CAF является понимание, что наилучшие результаты деятельности организации, результаты для граждан/потребителей, работников и общества достигаются благодаря лидирующей роли руководства, которое реализует стратегии и планы, вдохновляет работников, развивает связи с партнерами, эффективно распоряжается ресурсами и обеспечивает функционирование процессов. CAF позволяет увидеть целостную картину организации одновременно под различными углами зрения и предоставляет комплексный подход к анализу ее деятельности.

Использование Модели CAF преследует четыре основные задачи:

  • 1. Внедрить в бюджетную сферу управления принципы управления качеством и оказать содействие в их развертывании посредством метода самооценки. Способствовать переходу от цепочки «планируй-делай» к циклу «планируй-делай-проверяй-совершенствуй» (цикл PDCA).
  • 2. Предоставить механизм для самооценки организации с целью диагностирования и улучшения ее деятельности.
  • 3. Стать связующим элементом между различными моделями менеджмента качества.
  • 4. Обеспечить обмен опытом и изучение лучшей практики между организациями бюджетной сферы использования во всех организациях, финансируемых из бюджетов различных уровней: федерального, регионального, местного.

Модель CAF учитывает национальную специфику и может рассматриваться в качестве элемента различных программ реформирования или как основа для разработки целевого плана улучшений в отдельных направлениях социального обслуживания. В частности, адаптация модели CAF к российской специфике выделила ряд моментов, а именно:

  • • Двухуровневая оценка: сочетание диагностической самооценки и экспертной оценки.
  • • Адаптация модели для различных аппаратов органов государственной власти и местного самоуправления: схема уровней публичной службы; коэффициенты весомости для индикаторов модели.
  • • Формирование многоуровневой базы данных на основе представительств Президента Российской Федерации в федеральных округах.

Перечисленные особенности позволяют позиционировать модель CAF в качестве федеральной проактивной программы повышения эффективности деятельности институтов публичной службы на всех уровнях и повышения качества публичных услуг, предоставляемых населению аппаратами органов государственной власти и местного самоуправления.

С нашей точки зрения, при выборе, разработке и внедрении модели управления качеством главная проблема заключается в оценке ее гибкости, применительно к сфере деятельности по социальному обслуживанию. В общем виде модель управления качеством производства социальных услуг должна являться интерпретацией достижимой реальности совершенствования деятельности, «рабочей гипотезой» до тех пор, пока социальная служба не будет готова к внедрению новой, лучшей «интерпретации».

Составным элементом системы управления качеством социального обслуживания, формируемой с целью повышения качества жизни и социального самочувствия различных категорий граждан, находящихся в определенной жизненной ситуации, выступает количественная оценка качества с позиций трехаспектной модели измерения: качества ресурсов - качество процессов - качество результатов.

Оценка эффективности деятельности по модели CAF предполагает двухуровневую диагностику аппарата: самооценку и экспертную оценку. Этапы проведения оценки представлены в таблице (табл. 2.1):

Таблица 2,1

Этапы проведения оценки эффективности деятельности по модели CAF

1. Подготовка к самооценке

2. Проведение самооценки

3. Экспертная оценка

4. Разработка и реализация плана улучшений

  • 1.1. Принятие решения о проведении самооценки
  • 1.2. Назначение ответственных лиц за проведение самооценки
  • 1.3. Назначение служащих для участия в составлении отчета по самооценке
  • 1.4. Формирование группы самооценки по аппарату
  • 1.5. Обучение служащих основам самооценки
  • 2.1. Сбор и анализ данных о деятельности аппарата ОГВ / ОМСУ
  • 2.2. Составление разделов отчета по самооценке
  • 2.3. Составление сводного отчета по самооценке
  • 2.4. Утверждение отчета по самооценке
  • 3.1. Проведение экспертами оценки отчета
  • 3.2. Обследование на месте
  • 3.3. Оформление экспертного заключения и предоставление его руководству аппарата

ОГВ / ОМСУ

3.4. Рекомендация выявленной в ходе оценки лучшей практики для включения в базу данных ЭПУС

  • 4.1. Определение приоритетов и принятие решений
  • 4.2. Формирование плана мероприятий по повышению эффективности
  • 4.3. Мониторинг реализации плана мероприятий

Экспертный совет создается в каждом субъекте федерации. Состав экспертного совета утверждается решением Общественной палаты региона. Экспертный совет на федеральном уровне утверждается Общественной палатой Российской Федерации.

Среди плюсов использования методики CAF отмечают следующие[10]:

  • • Организация может сравнить свои результаты с результатами других организаций в стране и регионе;
  • • Не требует чрезмерных временных затрат и ресурсов (по сравнению с рядом других методик, например, ISO);
  • • Модель адаптирована для государственных организаций;
  • • Модель учитывает особенности среды, в которой работает организация;
  • • Используя методику CAF, организация может получать методическую помощь EIPA и иметь доступ к базе лучших практик.

Таким образом, значимым инструментом совершенствования деятельности учреждений социального обслуживания является социоло- го-квалиметрическая оценка системы качества в целях определение сильных сторон, областей для улучшений и план мероприятий по совершенствованию деятельности. Применение методов социологической квалиметрии в практике оценки системы управления социального обслуживания выполняет такие функции, как I) определение направлений первоочередных изменений; 2) измерение организационного развития; 3) выявление наиболее продуктивных, результативных и эффективных направления деятельности; 4) эталонное сопоставление (бенчмаркинг).

  • [1] Холоша О.А. Квалиметрия и управление качеством. Раздел «Квалиметрия». - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2007. С. 5.
  • [2] Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Книга 1. -М.: БГД, 2010. С. 192.
  • [3] Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управлениякачеством / Под ред. Дж. Джурана. В 3-х томах. Т.З. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.С. 163.
  • [4] См. подробнее: Мусихин Г.П., Мусихина Л.А. Системы качества. - Йошкар-Ола:МарГТУ, 2005; Пономарев С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качествомпродукции. Введение в системы менеджмента качества. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004, Пономарев С.В. и др. Управление качеством продукции. Инструменты иметоды менеджмента качества. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005 и др.
  • [5] ГОСТ Р ИСО 9000:2015. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Стандар-тинформ, 2015.
  • [6] ом. подробнее: Окрепилов В.В. Эволюция качества. - СПб.: Наука, 2008.
  • [7] Конти Т. Самооценка в организациях. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. С. 10.
  • [8] Конти Т. Самооценка в организациях. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. С. 34.
  • [9] Схема построена на основе модели самооценки, предложенной Т. Конти в работеСамооценка в организациях. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. С. 36.
  • [10] Ромашевская И., Чулицкая Т. Эффективно ли работают государственные органы: современные вызовы и ответы // Новые решения для государственного управления. -Минск: Белорусский институт реформы и трансформации публичного администрирования, 2015.
 
Посмотреть оригинал