Механизм трансформации управления персоналом в условиях инновационного развития промышленных предприятий

Известно, что управление предприятием не ограничивается регулированием сферы труда, технологии и экономики производства. В социально-экономических производственных системах центральным элементом производительных сил является человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют и генерируют производственную систему. Человек в организации выступает в двух качествах как объект, так и активный субъект управления. Персонал предприятия, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и научно обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это такая совокупность целенаправленных функциональных действий руководящего состава организации, профсоюзной и других общественных организаций, а также руководителей и специалистов подразделений, которая включает в своей основе: определение потребности в персонале в соответствии с целью, задачами и возможностями организации; набор персонала, планирование работы с персоналом (по привлечению, отбору, подбору на рабочие места и высвобождению, расстановке и распределению персонала по подразделениям и рабочим местам, его использованию); исследование потенциала и оценка персонала; мотивация и стимулирование труда; ротация персонала, движение его в системе управления, траектория карьеры; развитие личных и коллективных качеств персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование карьерного роста персонала, создание благоприятных условий для его эффективной деятельности, социальное партнерство, социальное обеспечение персонала в процессе работы и после увольнения.

При антикризисном управлении персоналом предполагается осуществлять не только формальную организацию работы по управлению персоналом, но и предусматривать влияние совокупности других факторов социально-психологического, нравственного характера, используя при этом демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочее.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого работающего, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов по адаптации сотрудника к внешним и внутренним более сложным условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятость для обеспечения безопасности трудовой деятельности персонала, разработке принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

В рыночных условиях главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителям, а не только к росту дохода, прибыли, к новаторству, а не к механическому исполнению указаний; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая при этом о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Поэтому во многих, и прежде всего, крупных организациях создаются службы системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего руководства и ряда функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, а также связей между ними.

Подсистема общего руководства осуществляет; управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Исследование передового отечественного производства и зарубежных организаций показало, что в состав системы управления персоналом, как части общей системы, должен входить научно обоснованный набор относительно самостоятельных функциональных подсистем, таких как подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

При этом следует учитывать, что структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и множества других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, а в предкризисных и кризисных условиях деятельности даже в крупных организациях могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Особым стратегическим направлением антикризисного управления персоналом является разработка и совершенствование профессио- грамм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Концепция устойчивого развития антикризисного управления и в том числе управления персоналом побуждает руководителей организации сосредотачиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как постоянная массовая переподготовка и повышение квалификации сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов и методов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Необходимым стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Этот процесс обеспечивается рядом как известных, так и новых способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым должна предоставляться возможность работы в организации в период учебных практик и каникул с выплатой стипендий за счет ресурсов организации, помощь в прохождении производственной и преддипломной практик, в подготовке к защите дипломных работ по расшифровке узких мест на предприятии; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных специализированных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых работников на время, «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Современной задачей антикризисного управления персоналом является формирование надлежащей организационной структуры на предприятиях. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-структурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Исследование показало, что в РФ перспективны четыре основных типа организационных структур управления персоналом: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная.

В одной организации может быть несколько «локальных» структур: одна структура, преобладающая во всей организации, и структура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субструктуры могут сосуществовать под крышей одной общей структуры.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделяются четыре типа форм управления (ФУ) и соответствующие им рычаги управления, а также области целеопределения. В полиструк- турных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решений возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (ФУ - коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ - рыночная), и к установкам властей (ФУ - бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ - демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной структуры - дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.

В современных условиях должно развиваться социальное партнерство, но в любых условиях возможны конфликты.

Конфликт- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера анализа потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены: первые - трудовым процессом; вторые - вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; третьи - личным своеобразием члена коллектива.

Рассмотрим эти процессы подробнее. Первое - это причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Понятно, что трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.

В любой организации каждый работник и группа работников имеет свои цели и задачи. В некоторых случаях эти цели и задачи определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться.

Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но, тем не менее, он почти всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

Конфликт может проистекать также из-за различия в целях не только отдельных индивидов, но и подразделений предприятия. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категории «затраты - эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями двух индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

  • - взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников;
  • - переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикаль, на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем - задача руководителей подразделения;
  • - невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение - еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

Вторая причина конфликтов, вызвана психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

  • - в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;
  • - в плохой психологической коммуникации, т.е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;
  • - в симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

Третья причина конфликтов коренится в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

  • - в стиле и манере поведения;
  • - чувств и эмоциональности;
  • - восприятия жизненных ценностей.

Рассмотренный перечень причин конфликтов может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить серьезное внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что это могут быть и другие факторы.

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями - заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью - организацией труда, неопределенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

Бесконфликтная работа естественно приводит к более эффективному уровню хозяйствования. По мере перехода мировой цивилизации от индустриальной к информационной стадии развития роль и значение человеческого фактора в управлении производством и сферой услуг многократно возрастают.

В этой связи особую актуальность приобрела задача правильной расстановки кадров во всех отраслях производственной и иной деятельности. Вместе с тем, несмотря на множество публикаций по данной тематике, считать ее решенной не представляется возможным. Однако от этого в значительной мере зависит эффективность работы персонала.

Исследование показывает, что в теории и практике управления в настоящее время используются в основном четыре методики оценки эффективности работы персонала: бальная, БОЭРО, КОУТ и другие [101].

Балльная методика оценки эффективности работы персонала основана на следующем.

Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социально и организационных показателей, отбираемых методами экспертного оценивания и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.

Для этого вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления.

Процесс соизмерения различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

Тогда комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерений (100 баллам). В результате обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений предприятия.

Итоговый комплексный показатель может рассчитываться путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия.

Метод БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организации) основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени [102].

Тогда эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БО- ЭРО базируется на оценке уровня достижения конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.

Вышеперечисленное требует постоянного совершенствования механизма управления персоналом в промышленных комплексах и организациях. Исследование показывает, что новые задачи должны решаться системно, как через управление организацией в целом, так и в условиях функционирования специальных подсистем (блоков). Определено, что в состав подсистемы управления персоналом должен входить научно-обоснованный набор относительно самостоятельных функциональных подсистем таких как: подсистема управления наймом и учета персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления развитием персонала, развития оргструктуры управления, правового и информационного обеспечения.

При этом структура системы управления персоналом зависит от масштабов и характера деятельности организации, её территориального расположения, тесноты и роли взаимосвязей с другими организациями и т.д.

Особым стратегическим направлением антикризисного управления персоналом является разработка профессиограмм, комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник предприятия.

Концепция устойчивого развития и антикризисного управления побуждают руководителей организации сосредотачиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом по поводу постоянного процесса переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Необходимым стратегическим направлением является эффективное применение кадрового маркетинга, которое должно обеспечиваться рядом известных и новых методов.

Современной задачей антикризисного управления персоналом является формирование надлежащей организационной структуры предприятия. Исследование показало, что в РФ перспективны 4 основных типа: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная. Все они могут существовать в одной организации под общей структурой.

Выявлены причины конфликтов в области управления и достижения целей, распределения и выполнения должностных полномочий и задач, распределения ресурсов и реализации коммуникаций. В процессе анализа даны рекомендации по их устранению. Бесконфликтная работа дает существенное повышение эффективности хозяйствования, и использования труда персонала.

В теории и практике управления в настоящее время используется в основном 4 типа методик оценки эффективности работы персонала: балльная, БОЭРО, КОУТ и другие. В диссертации предложена обобщенная методика, которая позволяет избирательно (по эффективности) подходить к проблеме включения в систему занятости работников организации с различными качествами и трудовыми характеристиками.

Дифференцированный подход к учету трудового потенциала позволит более эффективно его использовать, выявить и получить дополнительные ресурсы труда.

В результате проведенного исследования нами сформулирован ряд выводов и рекомендаций в области управления переходом к новому технологическому укладу в условиях кризисного состояния экономической системы.

В результате проведенного исследования моделей инновационного развития, основанного на необходимости: учета цикличности протекающих процессов в данной сфере; эндогенности факторов, входящих в состав моделей; пригодности модели для макро-, мезо- и микроуровня был осуществлен отбор модели, пригодной для дальнейшего использования в рамках основы для управления переходом к новому технологическому укладу. Такая модель должна учитывать специфику двух ситуации функционирования - ситуацию стабильного функционирования и экстремальную ситуацию (кризис). Полагаем, что концептуальной основой моделирования следует выбрать концепцию устойчивого развития, позволяющую, в отличие от других преимущественно количественных, а также качественных моделей инновационного развития учитывать необходимость в процессе управления «здравого смысла» («common sense»).

В процессе исследования были проанализированы детерминированные и стохастических факторных моделей в формате производственных функций, когда варьируются факторы производства и определяется оптимальный (максимально возможный) уровень создаваемого продукта. Такие модели преимущественно носят макроуровневый характер, что одновременно является их достоинством и недостатком исходя из сформулированной нами гипотезы исследования. С другой стороны, более устойчивыми моделями являются качественные модели, позволяющие воздействовать на закономерности экономического развития в целом. В результате проведенного анализа содержания моделей сделан вывод предпосылках их возникновения, решаемых задачах и возможности учета в рамках них цикличности развития. По итогам сделан вывод о важности моделей эндогенного экономического роста и их пригодности в рамках нашего исследования, но при условии учета в процессе моделирования качественных характеристик циклов развития и возможности применения параметров, характеризующих разные уровни функционирования экономических систем. При этом по-прежнему недостатком моделей остается не учет уровня развития макроэкономической системы при прочих равных условиях и потребность в особых моделях модернизации для развитых и развивающихся стран. Кроме того, не решены вопросы взаимовлияния циклов развития и глобальных экономических кризисов, выходящих за рамки исходных моделей циклов и роста.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >