ТЕХНОЛОГИЯ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Говоря о технологии проведения аудита персонала, стоит отметить, что в отличие от финансового аудита хозяйственной деятельности организации, он имеет ряд особенностей.

Первая особенность состоит в распределении располагаемых ресурсов (возможностей) аудитора еще на этапе предварительного аудита, цель которого — подготовка к проведению основных работ и условий их обеспечения с тем, чтобы приступить к проверке, будучи до известной степени уверенным, что необходимые свидетельства будут получены своевременно, собраны в достаточном объеме, что они будут уместны, объективны и убедительны. Изучение, систематизация и предварительный анализ информации о деятельности персонала, определение объема работ, подготовка необходимой документации для основного этапа аудита являются обязательной, трудоемкой и весьма сложной частью общей работы, содержание которой не формализуется и с каждой новой проверкой имеет свою отличительную специфику.

Вторая особенность связана с образующим систему характером любого отдельно взятого элемента управления, что требует его целостного изучения и диагностики в рамках определенной системы и во взаимосвязи основных аспектов:

  • ? правовом (диагностика социально-трудовых отношений);
  • ? организационно-технологическом (диагностика документов, информации, программ развития, порядка ведения;
  • ? организационно-техническом (диагностика по линии взаимодействия: «человек — машина»);
  • ? социально-экономическом (экономическая эффективность процессов труда и управления и аудиторской проверки).

Третья особенность связана с возможными трудностями при выборе количественных и качественных критериев для описания объекта аудита. Например, при формальном наличии множества тестов весьма сложно получить адекватное описание индивидуально-коллективных свойств системы управления при оценке таких структурообразующих слагаемых эффективности деятельности, как степень мотивации на цели организации или степень эффективности взаимосвязи способностей, потребностей и интересов работников с целеполаганием, функциональностью и результатами труда.

Четвертая особенность вызвана трудностью «стандартизации» работы аудитора. Является трюизмом для практиков, но «прокрустовом ложе» для теоретиков тот факт, что организационные условия труда и управления существенно различаются даже на одинаковых по объему производства и уровню технического оснащения предприятиях (в организациях). Нередко возникает необходимость в расширении применения прикладных социально-психологических методик проверки, нестандартных методов исследования трудового коллектива, например имитационного моделирования поведения. Это требует от аудитора в каждом отдельном случае проверки вырабатывать свой специфический подход, опираться не только на имеющиеся аналогии и примеры коллег, но и на собственную интуицию.

Пятая особенность определяется современными производственными отношениями по линии «работодатель — наемный работник». Нередко от работодателя можно услышать декларации о презумпции ценности личности, ее внутренних установок, интересов и потребностей, однако реалии социально-трудовых отношений пока свидетельствуют об обратном. Вытекающая отсюда специфика организации аудита социально-трудовых отношений и оплаты труда должна быть непременно принята во внимание. Исходя из основного постулата, что объектом аудита персонала является кадровый потенциал, аудитор должен рассматривать статические характеристики персонала, результаты основной (производственной, управленческой) деятельности персонала, характеризующие основные качества персонала, необходимые организации, в том числе персонала кадровой службы организации, а также эффективность инвестиций в человеческий потенциал в организации.

Аудит деятельности персонала предполагает оценку управленческой компетентности руководителей и профессионализма исполнителей в их текущей деятельности. Аудит деятельности не может производиться в отрыве от действующей функциональной и организационной структуры, поэтому он обычно включает в себя аудит организационной структуры и системы управления организацией.

Аудит организационной структуры и системы управления организацией анализирует ряд статичных характеристик, к которым относят число уровней иерархии, степень централизации функциональных задач, норма управляемости в отдельных звеньях структуры, степень автоматизации управленческого труда и др. Эти характеристики показывают условия, при которых осуществляется деятельность персонала, и в то же время являются результатом деятельности управленческого персонала.

Динамическими характеристиками являются показатели деятельности (качества, оперативности, надежности и адаптивности принимаемых решений и выполняемых действий). Процессы, которые подлежат аудиту структуры и системы управления, представлены в табл. 3.6.

Аудит структуры и системы управления

Таблица 3.6

Процесс

Содержание аудита

Миссия, цели, стратегия предприятия (организации)

Оценивается наличие и согласованность миссии, целей, стратегии и текущих задач предприятии (организации)

Стадия и цикл жизни

Определяется текущая стадия цикла жизни (создание, стабильное функционирование, реорганизация, кризис, ликвидация)

Корпоративная

культура

Оцениваются основополагающие ценности и стандарты, убеждения, этические нормы, которые бездоказательно принимаются большинством работников

Функциональная и организационная структура

Определяется отсутствие (наличие) фрагментарных, дублирующих или провисающих функций, соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, соответствие организационной структуры функциональной структуре предприятия (организации) его целям и задачам

Преобладающий (традиционно принимаемый) тип решений

Производится отнесение преобладающих решений к одному из следующих типов:

объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием предприятия (организации) или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий); ориентация на задачу или отношения (приоритет четко поставленной задачи или оптимального социально-психо- логического климата, доверительных партнерских отношений в группе)

Процесс

Содержание аудита

Осуществляемость

управленческих

решений

подчиненными

Анализируется количество и содержание решений, не осуществляющихся, пересматривающихся, требующих дополнительной проработки после их принятия

Адекватность

организационной

структуры

современной

ситуации

Определяется наличие (отсутствие) следующих организационных рисков:

господство структуры над функцией (и выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности предприятий (организаций) функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг);

бюрократизация (выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников); стагнация (потеря организационной структурой гибкости, организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды);

дублирование организационного порядка (наличие участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно, или вменение в обязанность сознательного регулирования функции, которая регламентирована и не требует такого регулирования)

Характеристика системы управления

Определяется наличие формализованной системы управления и анализируются ее характеристики

При проведении аудита деятельности персонала оцениваются следующие процессы (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Аудит деятельности персонала

Процесс

Содержание аудита

Профессионализм

работника

Оценивается качество работы (изделий, услуг, решений и др.) и производительность труда

Профессиональный и инновационный потенциал работника

Оценивается способность работника принимать нестандартные, нетрадиционные решения и способность к профессиональному росту

Способность работника к анализу

Оценивается характер принимаемых решений и разрабатываемых материалов

Процесс

Содержание аудита

Способность работника осуществлять представительские функции

Оценивается способность к изложению материалов и привлечению положительного внимания к освещаемым вопросам, а также ораторские способности, культура речи, словарный запас

Исполнительность и сверхнормативная активность работника

Оценивается ориентация на превышение задач, которые были передними поставлены, способность делать всегда больше, чем было установлено руководителем

Способность работника к самостоятельной работе

Оценивается способность к самостоятельному составлению оперативного плана действий по порученным заданиям

Способность работника к групповой работе и управленческой деятельности и роль в группе

Оцениваются лидерские качества, коллегиальность, коммуникабельность, конфликтность, уровень культуры и роль в группе.

По содержанию деятельности:

  • • аналитик— работник, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
  • • генератор идей — работник, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
  • • эрудит — работник, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
  • • критик — работник, ориентированный на поиск обоснований,сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
  • • разработчик— работник, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

По организации деятельности:

• организатор — работник, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы

и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор — работник, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей

и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — работник, осуществляющий надзор

за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — работник, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Процесс

Содержание аудита

По созданию благоприятного климата:

  • • эмоциональный лидер — работник, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
  • • диагност— работник, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
  • • интегратор — работник, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы

Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост

Анализируются собственные карьерные планы работника

Реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готовность работников к преобразованиям), информированность персонала о целях и задачах изменений

Оценивается реакция в соответствии со следующими типами:

  • • внешне и внутренне пассивный (отклик на изменения — нонконформизм);
  • • внешне и внутренне активный (инициативная поддержка изменений);
  • • внешне пассивный и внутренне активный (конформизм);
  • • внешне активный и внутренне пассивный (ограниченная лояльность по отношению к изменениям)

Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).

При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оцениваются следующее объекты (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Основные объекты аудита кадровых процессов

Процесс

Содержание аудита

Планирование

трудовых

ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале

Оценка программ сточки зрения соответствия целям, организационной культуре, перспективам развития организации

Процесс

Содержание аудита

Набор персонала

Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации

Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой

Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур

Анализ изменений кадрового потенциала организации

Адаптация

персонала

Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала

Выявление проблем, возникающих в период адаптации

Система

стимулирования

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации

Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

Обучение

персонала

Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах

Разработка и апробация альтернативных программ

Оценка трудовой деятельности

Оценка результативности использования методик

Адаптация эффективных методик оценки

Перемещение

сотрудников

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга

Оценка результативности методов планирования карьеры

Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации

Подготовка

руководящих

кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

Процесс

Содержание аудита

Мониторинг

социально-психо-

логической

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации

ии i унции и upi ННИ“

зация коммуникации внутри организации

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу)

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Правовое и информационное обеспечение

Оценка соблюдения законодательства в сфере труда; информирование персонала об изменениях

Одним из важных факторов эффективной работы любой организации является наличие резерва хорошо подготовленных кадров, которые могут выполнять поставленные перед ними задачи и быть компетентными в решении рада вопросов касающихся не только их должностных обязанностей, но соподчиненных им сотрудников. В организации должна быть продумана система взаимозаменяемости персонала и регулирующих рычагов для повышения квалификации, продвижения по карьерной лестнице и создание мотивационных векторов с целью эффективного использования кадрового потенциала, планы профессионального развития. Для этого необходимо сформировать базу данных, профессиональны навыков и способностей для потенциальных работников в соответствии с разработанными стандартами организации, должностными регламентами, инструкциями и требованиями организации. Чтобы правильно провести рокировку уже существующего персонала проводят аудит кадрового потенциала организации (табл. 3.9).

Хотя обычно проверка программы развития кадрового потенциала сосредоточена на анализе функционирования службы развития персонала и ее отделов, в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом на данном предприятии, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления. Наибольшее внимание должно быть уделено оценке эффективности деятельности службы развития персонала на оперативном уровне в зависимости от ее влияния на поведение и отношение к работе сотрудников и объема его услуг менеджерам и служащим.

Таблица 3.9

Аудит кадрового потенциала

Объект аудита

Содержание аудита

Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления

Оценивается распределение вакансий в действующем штатном расписании, время существования вакансии

Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям к профессиональной и должностной компетенции

Оценивается формальное соответствие занимаемой должности (образование и иная подготовки и стажировка, опыт деятельности)

Структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам

Оценивается соотношение социальных и демографических групп в коллективе и их распределение по подразделениям (специальностям)

Текучесть кадров

Оценивается динамика, распределение по подразделениям (специальностям), формально указанные причины ухода

Профессиональные сотрудники, эффективно выполняющие обязанности, позитивный настрой внутри коллектива, отлаженная система управления персоналом — это именно те преимущества, которые способны сделать компанию ведущей в своей области. Но не всегда руководители могут объективно оценить ситуацию, чтобы понять, какие именно изменения стоит произвести, и нужны ли они в принципе. Без помощи специалистов по проведению аудита персонала в таком случае трудно обойтись.

Осуществление аудиторской проверки включает в себя несколько этапов:

  • ? подготовительный, включающий разработку подходов к проведению проверки;
  • ? этап сбора информации;
  • ? этап обработки и анализа информации;
  • ? заключительный этап.

Подготовительный. На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

Главная задача данного этапа — осуществить предварительную диагностику субъекта экономики в целях разработки эффективного плана действий —

  • ? получить соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию о деятельности аудируемого объекта, в том числе о правовых обязательствах клиента; провести сбор, обобщение и систематизацию первичных аудиторских свидетельств на различных уровнях управления, проанализировать и дать оценку исходным данным;
  • ? оценить существенность, аудиторский риск, риск для бизнеса, внутрихозяйственный риск;
  • ? осуществить выборочное тестирование контрольных моментов (например, провести выборочные опросы и интервью, наблюдения за конкретными действиями персонала организации) для определения эффективности как внутрихозяйственной системы, так и системы управления и отдельных значимых функций;
  • ? ознакомиться с организацией внутреннего контроля и оценкой риска контроля;
  • ? сформировать главную цель, подцели, основные задачи аудита;
  • ? определить общий объем контроля, состав аудиторов и возможность использования в процессе аудита других лиц и третьих сторон;
  • ? определить методы и процедуры основного этапа аудита;
  • ? составить общий план и программу аудита.

Этап сбора информации. На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

Необходимо дополнить и откорректировать исходные данные; углубленно проанализировать репрезентативность трудовых показателей с точки зрения влияния на эффективность аудируемых процессов; собрать, проанализировать и документировать свидетельства, необходимые, объективные и достаточные для определения соответствия или несоответствия критериям аудита.

Этап включает следующие процедуры:

  • ? выявление дублирования функций управления;
  • ? определение закрепления центров ответственности;
  • ? индикаторы оценки деятельности;
  • ? востребованность входящей и исходящей информации;
  • ? загрузка работников по подразделениям;
  • ? анализ полученной информации, включающий: анализ внутренней нормативной документации; ознакомление с базами данных и программным обеспечением;
  • ? анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);
  • ? анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);
  • ? анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;
  • ? анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);
  • ? анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;
  • ? встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;
  • ? получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации.

Этап обработки и анализа информации. На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ. На этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

Заключительный этап. На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся, прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

По результатам аудита оценивают:

  • ? коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
  • ? качественную структуру управленческого персонала;
  • ? потребность в обучении;
  • ? стили управления;
  • ? социально-психологический климат;
  • ? инновационный потенциал;
  • ? основные источники сопротивления изменениям;
  • ? распределение персонала в рамках организации.

Таким образом, технология аудита персонала при классической схеме имеющихся в ней этапов включает в себя описание последовательности и специфики проведения аудита с точки зрения различных его видов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >