Деловые переговоры

Деловые переговоры — это инструмент установления деловых связей, координация совместной деятельности, решение проблем, разрешение конфликтных ситуаций. Деловые переговоры — это искусство общения, искусство речи и искусство дипломатии. Успешные переговоры — это прежде всего эффективная коммуникация.

Технология проведения успешных переговоров предполагает развитие навыков партнерского общения: отношения базируются на основе взаимоуважения, взаимодоверия и равноправия.

Техника взаимодействия: «искусство возможного» — не ставить нереальные цели, не обещать недостижимого; уметь подвести партнеров к принятию оптимального решения.

Переговоры бывают партнерскими и конфронтационными.

Партнерские переговоры — это прежде всего принятие взаимовыгодных решений, совместный поиск наиболее приемлемых путей разрешения проблемы, конфликта.

В конфронтационных переговорах каждый отстаивает свои интересы, свои позиции и пытается навязать свои условия, продемонстрировать свою силу.

Выделяют следующие этапы деловых переговоров: 1) подготовка; 2) проведение; 3) завершение; 4) анализ результатов переговоров.

Для проведения переговоров необходимы следующие условия: общность интересов, целей, мотивов; предмет разговора, проблемная ситуация; участники переговоров должны быть заинтересованы в их результатах.

Содержательная сторона подготовки к переговорам заключается в анализе вопросов переговоров и ситуации; формулировке целей, задач и собственной позиции; определении вариантов решения; подготовке необходимых документов и материалов; получении информации о партнерах по переговорам.

Первый этапподготовка к переговорам. Любые переговоры требуют тщательной подготовки. Новые переговоры отличаются от предыдущих не только содержанием, но и тактикой проведения, условиями и своеобразием новых партнеров.

Четко определите цели, стратегии ее достижения, тактики ведения переговоров.

Детально спланируйте переговоры, спрогнозируйте возможные неожиданные моменты, непредвиденные обстоятельства, «выпады» партнеров, модели их поведения.

Изучите предмета переговоров. Вы должны знать о предмете переговоров больше своего оппонента. При изучении предмета переговоров и подготовке документов не полагайтесь всецело на друзей, а обратитесь к профессионалам в данной проблеме.

Соберите информацию о партнере или партнерах. Каковы их ценностные ориентации, репутация, интересы, потребности, возможности, сильные и слабые стороны, любимые приемы и стиль общения. Подготовьтесь, даже если это старый знакомый. Ответьте на следующие вопросы.

  • — Насколько партнер(ы) готов(ы) к проведению переговоров с профессиональной точки зрения?
  • — Имеются ли у второй стороны по переговорам какие-либо временные ограничения?
  • — Каково отношение партнера(ов) квашей фирме (организации), предмету переговоров?

Для успешных переговоров необходимо иметь мастер-план.

Следующий этап — выбор места для проведения переговоров, определение времени и повестки дня.

Последний этап подготовки к переговорам — это репетиция, проигрывание переговоров шаг за шагом [35].

Второй этап — проведение переговоров. Проведение переговоров происходит в несколько этапов: в начале переговоров осуществляется взаимная пристройка, представление участников и введение в содержание переговоров, происходит взаимное уточнение позиций, интересов, концепций участников.

В процессе диалога участники излагают свои позиции и аргументы, выслушивают позиции партнеров, их доводы, осуществляют обмен мнениями. Далее происходит согласование позиций и подведение итогов, принятие решений и завершение переговоров.

Начало беседы строится по следующей схеме: вступление; определение круга интересов и ценностных ориентаций партнера; уточнение неясных моментов в позиции партнера, его доводов с помощью вопросов и наблюдения; изложение проблемы, целей. Приступайте к обсуждению проблемы с пунктов, по которым легче договориться, и только после этого переходите к главным моментам. Подобный метод постепенного нарастания сложностей переговоров оправдал себя на практике. Он позволяет поддерживать внимание до конца переговоров, снимает психологическое напряжение. Важно заранее продумать распределение информации, аргументов, периодической интерпретации ранее сказанного, логических обобщений.

Как и в деловой беседе, в переговорах аргументы лучше располагать: вначале — сильный, затем — менее сильный с учетом ослабления внимания и в конце — самый сильный, наиболее веский аргумент, против которого трудно возразить. Люди, имеющие опыт ведения переговоров, всегда подбирают гораздо больше аргументов, чем они планируют использовать, потому что не известно, какой из них может сработать, оказать воздействие.

Используйте правила построения аргументации: оперируйте простыми, ясными, точными и убедительными понятиями; приводите только достоверные аргументы.

Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника: доказательства, приведенные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, нежели преподнесенные все сразу.

В процессе переговоров важно постоянно наблюдать за реакцией собеседника на различных фазах беседы: 1) когда он наступает; 2) когда вынужден защищаться; 3) когда занимает нейтральную позицию; 4) как влияет его реакция на конечный результат. Наблюдайте также за тем, как в нем соотносится рациональное (анализ, синтез, логика, воображение) и иррациональное (интуиция, спонтанность, рефлексия) мышление. Замеченную реакцию нужно сначала попытаться объяснить, а уж потом изменять направление беседы.

Используйте активное слушание во время переговоров, которое, как уже было сказано, ориентировано на понимание партнера по общению. Данный прием требует мобилизацию чувств и аналитических способностей и предполагает наблюдение за эмоциями собеседника и задавание уточняющих вопросов с целью достижения наилучшего понимания собеседника.

Другим важным моментов в ведении деловых переговоров является искусство задавать вопросы. Вопросы — это эффективное средство стимулирования переговоров, извлечения необходимых сведений и направления переговоров в нужное русло.

Спланируйте вопросы заранее. Определите цель постановки вопроса. Формулируйте вопрос, учитывая особенности собеседника: его возраст, интеллект, уровень образования. Используйте уточняющие вопросы, ибо они отражают ход мысли человека. Задавайте вопрос коротко и ясно. Не прерывайте собеседника. Дайте ему возможность полностью ответить на вопрос. Не унижайте собеседника и не демонстрируйте превосходства.

Выделяют следующие виды вопросов:

  • ? закрытые: используются для ускорения получения согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности;
  • ? открытые: используются, когда нам нужны дополнительные сведения или когда мы хотим выяснить реальные мотивы и позицию партнера. Но могут быть и негативные последствия — мы теряем инициативу, переговоры могут повернуться в русло интересов партнера, можно потерять контроль за ходом переговоров. Нужно использовать открытые вопросы тонко и умело;
  • ? зондирующие (продолжают предыдущий): предполагают полноту ответа: «Следовательно, это можно понимать как...»;
  • ? зеркальные (способ вернуться к ранее заданному): проверка постоянства: «Так Вы говорите...»;
  • ? риторические вопросы: активизируют внимание, служат более глубокому рассмотрению предмета переговоров. Важно уметь их формулировать кратко, и они должны быть понятны всем. Формулируя риторические вопросы, следует быть осторожным, поскольку существует опасность попасть в смешное или неудобное положение;
  • ? контрольные (определяют реакцию): предполагают приятие или неприятие: «Считаете ли Вы...», «Как Выдумаете...»;
  • ? переломные: задаются в тех случаях, когда вы получили уже достаточно информации по этому вопросу и хотите переключиться на другой или когда почувствовали сопротивление партнера и нужно переломить его. Однако опытный собеседник может переломные вопросы низвести до закрытых;
  • ? вопросы для обдумывания: способны создать атмосферу взаимопонимания, особенно эффективны для сжатого повторения ранее сказанного, например: «Считаете ли Вы, что эта сделка... будет удачна?», «Правильно ли я понял Ваше сообщение о том, что Вы намерены приобрести...» В результате собеседник должен обдумывать высказанное мнение, ему предоставляется возможность внести поправки в изложенную позицию, создается благоприятная атмосфера для аргументации на основе общего подхода к проблеме;
  • ? ознакомительные: предполагают мнение: «Каковы Ваши цели...»;
  • ? альтернативные: предполагают выбор: «Какой цвет Вас устраивает больше всего: красный, синий или белый...»

При постановке вопросов не рекомендуется: вторгаться в «закрытую» зону, личную жизнь, ставить в неудобное положение, интересоваться сведениями, которые не имеют отношения к требуемой информации, выражать оценочные суждения.

Участвуя в переговорах, важно уметь управлять эмоциями. С агрессивным, излишне эмоциональным партнером чаще используйте вопросы вместо утверждений. Утверждения могут вызвать сопротивление, вопросы — стимулируют партнера к аргументированию и изложению своей точки зрения.

Если вы получили неудовлетворительный ответ на свой вопрос или вам сделали неразумное предложение, используйте метод «красноречивого молчания». Когда вы долго молчите, партнер чувствует себя неловко и вынужден будет изменить свое предложение или найти другой ответ.

Если разговор пошел не в том направлении или в чрезмерно эмоциональном тоне, возьмите заранее согласованный тайм-аут.

Не поддавайтесь искушению доказать неправоту своего собеседника, цитируя посторонних экспертов. Используйте юмор, пословицы, анекдоты.

Для убеждения эмоционального собеседника обращайтесь к следующим его видам:

  • ? информирование — ясное, живое и образное изложение сути вопроса, демонстрация искусства рассказа;
  • ? разъяснение — цель — включить партнера в содействие, сочувствие, соразмышление;
  • ? доказательство — аргументы и доводы, приводимые вами, должны убедить партнера в истинности высказываемых вами положений.

Умейте держать паузу. Пауза — способ сохранения эмоциональной сдержанности, магическое средство, позволяющее сохранять контроль над собой в критические моменты переговоров. Она позволяет сохранять эмоциональную отстраненность от обсуждаемого вопроса. Вы делаете шаг в сторону (психологически) и несколько отстраненно анализируете то, что вам уже удалось сделать до этого момента, и сверяете свои планы на оставшуюся часть переговоров. Вы делаете перерыв, но он неощутим для вашего партнера. Возникает возможность перегруппировать свои силы, проанализировать весь процесс переговоров. Пауза позволит вам избегать ситуаций оказаться в плену эмоций.

Когда использовать паузу? Непосредственно перед началом переговоров — сбалансировать эмоциональное состояние.

В процессе переговоров при возникновении критических моментов. Перед тем, как пойти на уступки. Если на вас оказывают давление. При недостаточности аргументов. При всплеске эмоций — не допустить преждевременного принятия решения.

Независимо от уровня и масштабов переговоров необходимо овладеть культурой переговоров, т.е. системой понятий, ценностей и норм, которая стала бы средством эффективного общения участников переговоров.

Успешные переговоры — это соблюдение культуры переговоров:

  • ? не стремитесь к разовому выигрышу любой ценой;
  • ? уходите от конфликтного взаимодействия;
  • ? развивайте способность к компромиссу. В партнерском варианте переговоров стороны не опасаются быть обманутыми, игра ведется с «открытыми картами», вполне оправданны взаимные уступки;
  • ? используйте теорию «разумного эгоизма», т.е. сознательного подчинения собственных интересов общему делу, чтобы общий выигрыш позволил реализовать личные интересы;
  • ? соблюдайте культуру речи. В ходе диалога говорите спокойно, негромко и не слишком быстро. Каждое слово должно быть взвешенным;
  • ? используйте культуру невербального общения для создания доброжелательной атмосферы и развития гармоничных отношений;
  • ? учитывайте специфику ведения переговоров с представителями различных народов и государств, их традиций, национальный стиль ведения переговоров;
  • ? в обсуждении и оценках используйте объективные критерии, а не волевое давление. Критерии: научные оценки, нормы права, традиции, прецеденты, моральные принципы, рыночная цена ипр.;
  • ? несогласие выражайте аргументированно и конструктивно, не допуская резких выпадов в адрес партнеров типа: «Хотя, как я вижу, в этом вопросе вы мало разбираетесь, попробую объяснить...»;
  • ? твердость позиции должна сочетаться со сдержанностью в поведении. Закрывайте дверь так, чтобы ее снова можно было открыть;
  • ? если партнер менее профессионален и опытен, не демонстрируйте свое превосходство. У партнера могут возникнуть чувства неуверенности, неопытности, недоверия, и он может отказаться от уже достигнутых соглашений. Напротив, если обнаружите, что партнер компетентнее вас, будьте вдвойне внимательны. Если рядом находится опытный сотрудник ниже вас по рангу, оставьте амбиции и передайте ему инициативу ведения переговоров. И третья ситуация — партнер выглядит малокомпетентным, но у него проскакивают элементы высокой квалификации, будьте начеку: возможна работа «под простака»;
  • ? избегайте «диалога глухих», когда стороны не слушают друг друга, а лишь пытаются приводить свои доводы и навязывать свое решение — переговоры зайдут в тупик.

Третий этап — завершение переговоров. На этом этапе происходит согласование позиций, выработка алгоритма совместных действий по достижению результата.

Деловые переговоры считаются успешными, если они завершились принятием совместного решения, протокола о намерениях или подписанием контракта.

Умейте психологически верно определить «точку» завершения переговоров. Какими бы трудными ни были переговоры, не отказывайтесь от поставленной цели и доведите их до конца.

Если неудачное начало переговоров можно в процессе проведения исправить, то неудачное завершение уже исправить нельзя. Основное положение в заключительной части переговоров должно быть изложено ясно, убедительно и ярко. Заключение необходимо сформулировать так, чтобы оно прозвучало впечатляюще. Заранее обдумайте заключительные фразы, слова, которые создадут благоприятную атмосферу.

Всегда имейте в запасе сильный аргумент, если собеседник в момент принятия решения все еще колеблется.

В итоговом документе обычно фиксируются:

  • ? достигнутое решение;
  • ? ответственные лица и их полномочия;
  • ? сроки исполнения;
  • ? организационные установки;
  • ? методы контроля.

Четвертый этап — обсуждение итогов переговоров. Независимо от итогов переговоров их полезно проанализировать, лучше совместно с коллегами, по следующим позициям.

  • — Чего удалось достичь на переговорах по сравнению с поставленной целью?
  • — Благодаря чему был достигнут успех? Почему постигла неудача?
  • — Достаточно ли хорошо подготовились к переговорам?
  • — Правильно ли спрогнозировали позиции партнеров?
  • — Как были использованы создавшиеся входе переговоров возможности?
  • — Как вел себя партнер? (Открыто/закрыто.)
  • — Какие аргументы оказались убедительными для партнеров, какие они отклонили и почему?
  • — Использовались ли в переговорах с той или другой стороны ма- нипулятивные приемы, какие и с каким результатом?
  • — Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки и почему?
  • — Была ли соблюдена поэтапная программа переговоров?
  • — Какие принципиальные выводы можно сделать на будущее?

Контрольные вопросы

  • 1. Какие требования предъявляются к подготовительному этапу?
  • 2. В чем заключаются организационный и содержательный аспекты подготовительного этапа?
  • 3. Какие стратегии ведения переговоров могут быть использованы?
  • 4. Какие стадии выделяют в переговорном процессе?
  • 5. Из каких этапов состоит процесс ведения переговоров и какие задачи решаются на каждом из них?
  • 6. Какие тактические приемы используются участниками переговоров?

Тест. Умеете ли вы вести деловые переговоры

Ответьте «да» или «нет» на следующие 16 вопросов.

  • 1. Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталкиваетесь в первый раз?
  • 2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собеседником, поскольку вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно?
  • 3. Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу?
  • 4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы возникает у вас такое желание)?
  • 5. Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие шесть месяцев?
  • 6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам люди, стараетесь ли вы скрыть ваше собственное мнение по обсуждаемым вопросам?
  • 7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?
  • 8. Говорят ли о вас, что вы упорны и твердолобы?
  • 9. Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в итоге?
  • 10. Трудно ли вам скрыть свое плохое настроение, например, когда вы играете с приятелями в карты и проигрываете?
  • 11. Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто на совещании высказал мнение, противоположное вашему?
  • 12. Неприятна ли вам частая смена деятельности?
  • 13. Заняли ли вы ту должность и получили ли вы ту зарплату, которые наметили для себя несколько лет назад?
  • 14. Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями других ради достижения своих целей?
  • 15. Уверены ли вы, что можете легко найти аргументы, способные убедить других в вашей правоте?
  • 16. Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в которых вам предстоит принять участие?

Поставьте себе по одному баллу за каждый ответ, совпавший с приведенными ниже ответами:

  • 1. Нет. 2. Нет. 3. Нет. 4. Нет. 5. Да. 6. Нет. 7. Нет. 8. Да. 9. Нет. 10. Да.
  • 11. Да. 12. Да. 13. Да. 14. Нет. 15. Нет. 16. Нет.

Подсчитайте баллы. (Ответы см. в Приложении 1.)

Литература

  • 1. Белланже Л. Переговоры. СПб.: Нева, 2002.
  • 2. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М. : ИНФРА-М, 1996.
  • 3. БройнигГ. Руководство по ведению переговоров. М.: ИНФРА-М, 1996.
  • 4. Мастенбруг В. Переговоры. Калуга : КИСИ, 1993.
  • 5. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. М.: ИНФРА-М ; Весь мир, 2000.
  • 6. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров. М.: ИНФРА-М ; Новосибирск, 2002.
  • 7. Оливер Д. Как победить в переговорах. СПб. : Нева; М. : Олма- Пресс, 2003.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >