Повышение функциональной эффективности спортивной команды: факторы оптимизации

Роль корпоративной культуры в построении и повышении функциональной эффективности спортивной команды

Отбор новых членов команды является важнейшим инструментом влияния на функциональную эффективность команды. Это влияние осуществляется как прямо (за счёт введения более эффективных членов), так и опосредованно, например, путём формирования корпоративной культуры. Большинство корпоративных культур исторически носили скорее неявный характер. Однако в последнее время наблюдается тенденция к признанию роли и влияния корпоративной культуры. Поэтому следует рекомендовать использовать корпоративную культуру в качестве инструмента повышения функциональной эффективности спортивной команды.

Роль корпоративной культуры спортивной команды определяется в первую очередь тем, что она позволяет каждому члену спортивной команды определиться со своей идентичностью. Важной ролью корпоративной культуры спортивной команды является, во-первых, обеспечение стабильности и, во-вторых, обеспечение преемственности. Стабильность и преемственность создают у членов спортивной команды ощущение надежности своего положения.

В-третьих, корпоративная культура команды позволяет новичкам правильно (с точки зрения команды) интерпретировать события, происходящие в команде, и строить свое поведение сообразно системе ценностей, принятых в команде.

В-четвертых, корпоративная культура больше, чем остальные факторы, обеспечивает ответственность каждого члена команды за свои собственные действия и поведение. Отмечая и вознаграждая таких членов команды, организационная культура предлагает их остальным членам команды в качестве образцов для подражания и стандартов поведения.

В таблице 22 приведена типичная, по мнению автора, структура корпоративной (часто её еще называют организационной) культуры.

Таблица 22. Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура

Объективная культура

Субъективная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности - подповерхностный уровень

Базовые представления - глубинный уровень

Инфраструктура здания, офис. Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, высшие ритуалы и церемонии.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и це- леполагание, миссия и девизы.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верование и убеждение, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, природа истины и способы её обретения, важность работы, семьи и саморазвития, взаимоотношения индивида и группы.

Корпоративная культура выполняет еще несколько важных функций. Она позволяет каждому члену команды почувствовать свою принадлежность к команде и сопричастность к её успехам. При этом члены команды чем сильнее отождествляют себя с командой, тем чётче в корпоративной культуре выражена система ценностей команды.

Руководству спортивной команды необходимо использовать корпоративную культуру, чтобы узаконить систему управления в организации. Для этого предлагается использовать легенды и истории, которые помогают уточнить полномочия. Полномочия того или иного человека, а также их легитимность объясняются именно этим элементом культуры.

Корпоративную культуру предлагается использовать для того, чтобы уточнить и укрепить нормы поведения. Её предлагается использовать и для того, чтобы помочь сотруднику определить, какое поведение допустимо, а какое нет[1]. Следует использовать корпоративную культуру для влияния на поведение членов команды.

Изменение корпоративной культуры помогает поддерживать общественный порядок. Если бы члены команды не разделяли мнений, ценностей, подходов, был бы хаос. Обязательное следование традициям и обычаям, обязательность исполнения норм и правил, а также ориентация на принятые ценности, всё это вместе обеспечивает такой важный для спортивной команды фактор, как стабильность. Однако надо иметь в виду: опыт показал, что корпоративная культура может и тормозить развитие34. Например, установившиеся между собственником и командой отношения могут препятствовать эффективному функционированию спортивной команды.

Корпоративную культуру следует различать не только по типу, но и по силе. Для спортивной команды это диктуется самой «технологией» производства. Силу корпоративной культуры принято измерять через степень её всеобъёмлемости. Чем больше членов команды разделяют общие ценности, тем сильнее корпоративная культура. В свою очередь, та корпоративная культура, ценности которой разделяются далеко не каждым членом команды, считается слабой. Надо отметить, что в рамках любой, даже самой сильной, культуры имеются субкультуры. Из этого следует вывод: каждая команда должна специально заниматься построением и развитием своей корпоративной культуры, так как без ее наличия команда не способна выжить и победить в условиях современного общества.

Основной проблемой при отборе является прогноз влияния ввода каждого нового члена на функциональную эффективность команды в целом. При отборе членов команды необходима комплексная оценка каждого кандидата, то есть надо учитывать все его характеристики в комплексе, сопоставляя его физические, функциональные и нравственные характеристики. Отметим, что в разных видах спорта заметно отличаются требования к физическим и функциональным характеристикам игроков, но при этом требования к морально-волевым характеристикам сравнительно одинаковы.

Главная задача отбора- определить уровень спортивной одарённости. Очень важно учитывать, что физические и функциональные качества могут отчасти компенсировать друг друга. Главное - он позволяет создать команду, в которой качества отдельных членов будут не просто складываться, но взаимодополняться.

Плохая система отбора ведёт к нерациональной затрате средств, а впоследствии к текучести состава и снижению конкурентоспособности. Надо отметить также моральные потери как следствие плохой работы системы отбора. Однако самое главное заключается в том, что неудачный ввод плохого кандидата в команду может серьёзно снизить её функциональную эффективность, например, за счёт возникновения конфликтов, как с коллегами, так и стренером. [2]

В основу системы отбора необходимо положить внимательное и всестороннее изучение личности кандидата. По мнению автора, весь психологический процесс отбора кандидата в команду в командных видах спорта надо разделить на три этапа (таблица 23).

Таблица 23. Этапы психологического процесса отбора в командных видах спорта

Содержание этапа

1. Предварительный просмотр, беседа, тестирование

2. Углубленная проверка индивидуальных психологических особенностей личности игрока-спортсмена в процессе первоначального обучения

3. Систематическое индивидуальное психологическое наблюдение за спортсменом

От первого занятия до 2-4 месяцев

От 3 до 6 месяцев

Весь период

Как видно из таблицы 23, предлагаемая схема отбора спортсмена в команду является компромиссом между желанием снизить затраты на процедуру отбора, как со стороны команды, так и со стороны кандидата, и желанием снизить вероятность ошибочного решения при отборе кандидата в команду.

Как отмечалось, в основе отбора кандидатов в команду должны лежать постоянное наблюдение за психомоторикой, психодиагностика, тестирование и беседа с психологом. Это должно являться основой принятия решений при отборе.

Очень важно оценить и сопоставить состояния спортсмена в разные периоды:

  • - предсоревновательный;
  • - соревновательный;
  • - послесоревновательный.

По мнению автора, особое внимание при оценке кандидата в команду следует сосредоточить на следующих трёх факторах:

  • - психологические качества и степень одарённости конкретного игрока;
  • - специфические способности к конкретному игровому виду спорта;
  • - быстрота и качество восстановления психофизиологических процессов.

Основная сложность прогноза влияния ввода нового игрока на функциональную эффективность команды связана с необходимостью оценки не только индивидуальных качеств кандидата, но и сочетания индивидуальных качеств кандидата с коллективными показателями. Немаловажно и то, что тестирование должно проходить в условиях, приближённых к реальным, в частности, испытания должны проходить в условиях стресса, как это часто бывает на практике.

Для получения адекватного прогноза поведения человека в реальной ситуации можно использовать ряд методов, например, тестирование. Идея тестирования достаточно проста. Прежде чем ввести нового члена в команду, надо проверить, как кандидат ведёт себя в некоторой модельной ситуации. Модельная ситуация, с одной стороны, должна быть близка к реальной ситуации, а с другой стороны, она должна быть достаточно простой и не очень затратной.

Например, для прогноза склонности к риску при принятии решений (что часто очень важно в командных видах спорта, таких как, например, футбол) можно рекомендовать кандидату принять участие в специально разработанной игре, а по её результатам дать прогноз того, как будет вести себя кандидат в реальной ситуации принятия решений в условиях неопределённости. Тестирование позволит и снизить возможные риски, которые возникли бы при пробных вводах кандидата в команду, и получить достаточно надёжный прогноз.

Идея тестирования при профессиональном отборе известна давно. Например, на Руси прежде чем нанять работника, его кормили. Считалось, что как работник ест, так он и работает. Кстати, намного позже этот тест (тест на психомоторную реакцию) получил научное подтверждение. Преимущество этого теста состоит в том, что психомоторную реакцию (почерк, стиль вождения автомобиля и т.д.) практически невозможно изменить.

Первоначально именно тесты были основными методами отбора. Интересно, что во времена Пифагора испытуемых ставили, по возможности, в реальные условия, что почти отсутствует в большинстве современных испытаний. Например, кандидатам на обучение в школе Пифагора давалась сравнительно трудная математическая задача, которая чаще всего не решалась. Кандидата дразнили и давали ему обидные прозвища. Если кандидат умел держать себя в руках и верно реагировать на стрессовую ситуацию, то эта его способность учитывалась как положительный фактор при принятии решения о приёме кандидата.

Очень важно, что при испытаниях искусственно создавалась ситуация стресса с помощью разных методов. Время ответа на вопрос жёстко ограничивалось, а присутствующие мешали испытуемому и старались выбить его из колеи.

Высшие чиновники проходили особые испытания на неординарность мышления. Так, в финале испытаний испытуемый попадал в загон, где три стороны ограждали каменные стены, а с четвертой выпускались тигры. Испытуемый должен был за короткое мгновение, и в условиях стресса, найти единственный верный выход - бить головой стену, которая оказывалась нарисованной, и за которой его ждала высокая должность и награда.

Процесс отбора заключается в сравнении требований к кандидату с его реальными характеристиками. Надо отметить, что особенности национальной культуры и, соответственно, особенности организационной культуры сильно влияют на методы отбора. Для «восточных» культур характерны приоритеты клановых отношений, в то время как для «западных» важнее интересы бизнеса.

Методы отбора часто связаны с осуществлением дорогостоящих мероприятий. Проблема заключается только в деньгах и времени. Скорее всего, не хватит ни того, ни другого. В США, например, затраты по подбору составляют в среднем 30-40 тыс. долл, на человека. Особенно «затратными» являются высококвалифицированные специалисты и менеджеры. Обычно затраты на приём на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты .

Но, пожалуй, самыми затратными видами отбора являются процедуры отбора игроков в высококлассные футбольные и хоккейные команды. И дело даже не столько в высокой стоимости затрат на наблюдение за игроками в ходе дорогостоящих сборов игроков. Главные затраты возникают в случае, когда неудачный ввод в состав нового игрока снижает результативность команды и, соответственно, ухудшает её финансовое положение.

Как уже отмечалось выше, одним из эффективных инструментов отбора является тестирование. Тесты используются для того, чтобы устанавливать склонности, интересы, тип личности претендента, его манеру поведения, свойства характера. Одной из разновидностей тестирования можно считать экспертизу почерка. Этот метод в своей основе использует теорию, согласно которой человеческий почерк объективно отражает такие психологические характеристики человека, как упорство в достижении целей, выносливость, умение работать в команде и др. Не требуя личной встречи графолога с исследуемой личностью, экспертиза [3]

почерка представляет достаточно легкую процедуру. Единственным необходимым условием можно считать то, что интерпретация почерка должна проводится квалифицированным специалистом-графологом.

Как отмечают специалисты, «метод профессиональных испытаний отличается от тестирования тем, что представлен не в стандартизированной форме и может варьироваться на практике в зависимости от ситуации. Например, баскет-метод, представляет собой ряд задач, предлагаемых кандидату, для решения которых ему необходимо сделать подборку материалов и распределить все рабочие проблемы по степени важности, сформировать стратегию дальнейших действий. Соответственно, составляющие баскет-метода будут изменяться в зависимости от специфики организации, в которой существует вакансия»[4]. Появлению первых тестов относится к 1885 году, когда Ф. Галь- тон провёл серию испытаний. Любой пришедший в лабораторию Ф. Гальтона мог проверить свои способности. Затем Дж. Кэттел оценил возможность тестов для измерения характеристик человека. Он предложил список из 50 лабораторных тестов. К тестам имелись инструкции, и при этом подчёркивался их лабораторный характер.

Из всех тестов, применяемых при отборе кандидатов в команду, особо выделим проективные тесты. Проективные тесты отличаются тем, что в них используется материал с нечетко определенным смыслом. В качестве примера укажем на тесты Роршаха, где испытуемому предлагается описать свои ассоциации, возникающие при рассмотрении чернильных пятен. Сюда же можно отнести предложение испытуемому закончить неоконченные фразы и интерпретировать отдельные картинки. На основании проективных тестов можно получить представление о доминирующих характеристиках испытуемого, однако, как правило, для этого требуется высококвалифицированный специалист. Надо иметь в виду, что первоначально многие из этих тестов создавались в клинических целях.

Дорогой, но эффективной методикой являются центры оценки. Под термином «центр оценки»[5] [6] понимается не собственно некоторая

5 8

организация, а понимается стандартная процедура оценки .

Использование сложных и дорогих процедур отбора оправдано в случаях, когда надо выбрать уникального кандидата. Например, это имеет место в случае выбора лидера. В случае подбора лидера трудность состоит в том, что требования к лидеру заметно отличаются для разных ситуаций. В таблице приведены особенности лидера для четырёх видов организационных структур. Из таблицы 13 видно, что выдвинуть общие единые требования вне зависимости от типа организационной структуры нельзя.

В случае выбора лидера необходимо применить технологию центра проверки. Основная идея центра проверки состоит в непрерывном наблюдении за поведением кандидата в искусственно-создаваемых условиях для того, чтобы на основе этих наблюдений определить основные характеристики кандидата, которые позволят прогнозировать его поведение в определённых ситуациях (таблица 13).

Основным ограничением подавляющего большинства методов отбора является то, что они стремятся свести всё многообразие свойств конкретного кандидата к одному или нескольким показателям и на их основе прогнозировать его поведение.

Проведённый выше анализ проблемы отбора позволяет сделать вывод, что он является важнейшим инструментом влияния на функциональную эффективность команды, как прямо, за счёт введения более эффективных членов, так и опосредованно, например, путём формирования корпоративной культуры. Основной проблемой при этом является прогноз влияния ввода каждого нового члена на функциональную эффективность команды в целом. Хорошим способом получить такой прогноз может стать тестирование. Особенно это касается проективных тестов.

Одна из главных трудностей отбора- сформировать систему критериев. В этой связи необходимо очень чётко сформулировать требования к тем характеристикам кандидата, которые необходимы ему для эффективного исполнения своей роли. Из рассмотрения команды как малой группы вытекает, что при отборе следует отдать приоритет психологическим особенностям личности, в частности тем, которые определяют эффективность в командной деятельности.

При отборе в спортивной команде доминирующими являются такие характеристики, как агрессивность и упорство. Также очень важны следующие характеристики: самостоятельность, решительность, целеустремлённость, способность мобилизоваться во время соревнований и способность к оправданному риску.

Есть десять известных и широко применяемых, по мнению автора, характеристик, которые позволяют оценить отношение конкретного человека к риску (таблица 24).

Таблица 24. Характеристики, которые позволяют оценить отношение конкретного человека к риску

Характеристики

1

Принадлежность к команде - до какой степени игрок отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

2

Акцент на команду - в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных игроков.

3

Фокус управления - в какой степени в решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на игроков команды.

4

Структурная интеграция - в какой степени члены команды нацелены на работу в скоординированном режиме.

5

Контроль - до какой степени для контроля за поведением людей используется установленные правила, политика и непосредственное руководство.

6

Толерантность к риску - в какой мере поощряется агрессивность игроков, отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

7

Критерии поощрения - в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и другим, не имеющим ничего общего с реальной рабо-

8

Толерантность к конфликтам - в какой степени игроков поощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты.

9

Ориентация на средства или цели - в какой степени управление обращает большое внимание на результаты, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов.

10

Фокус открытых систем - в какой степени команда отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Для командных видов спорта одним из важнейших требований к её членам является способность работать не только индивидуально, но и работать в команде. Это означает способность к логическому мышлению, умение быстро принимать решение, часто в экстремальной обстановке, а главное умение заставить себя быстро «выложиться» и затем также быстро восстановиться к следующему состязанию. Эти качества, а также остальные качества, характеризующие физиологическую и моральную подготовленность членов команды следует определить по возможности раньше, чтобы избежать существенных затрат на дальнейших этапах подготовки. С самых первых тренировок и соревнований надо обратить внимание и изучить такие качества, как смелость, решительность и выносливость, а также должна быть установка на борьбу до конца. Нередко бывает, что те, кто пришел в спорт через большие трудности, в итоге оказываются более устойчивыми к стрессу, и это следует учитывать при отборе. Именно поэтому они выглядят хуже, чем на тренировке.

Тренировка вырабатывает самодисциплину и самоконтроль, но при отборе кандидатов в команду всё же следует отдавать предпочтение тем кандидатам, которые обладают природной уравновешенностью. Затем следует изучить такие фундаментальные качества, как смелость и решительность, выносливость, причём сделать это следует уже с первых тренировок и соревнований. Надо отметить, что довольно часто ценность для команды представляют именно те её члены, которые пришли в спорт через преодоление значительных трудностей. В заключение отметим, что отбор должен строиться на основе комплексной оценки, учитывающей как физические, так и функциональные характеристики игрока.

Также в рамках данной работы мы поставили перед собой цель выработать рекомендации по использованию системы мотивации членов спортивных команд для повышения функциональной эффективности их функционирования. Стоит отметить, что мотивация важна в любой деятельности, но она особенно важна в спорте, где требуется, иногда в очень сжатые сроки, достичь наилучшего результата. И надо это сделать в условиях жёсткой конкуренции. Хотя команда состоит не только из спортсменов (мотивировать надо всех - от тренера до массажиста), все же главной проблемой мотивации является мотивация игроков. Связано это с тем, что именно мотивация игроков содержит ряд особенностей, без учёта которых стандартные методы мотивации не работают.

Контроль мотивации рассматривается как процесс формирования стимулов к действиям для достижения собственных целей или целей команды. Руководство командой как социальной системой и контроль членов команды содержит в себе согласование целей объекта с целями субъекта управления.

Мотивация в спорте предполагает создание процессов, побуждающих членов команды, и прежде всего игроков, действовать либо бездействовать. Для эффективной мотивации необходимо ясное понимание обстоятельств, определяющих поведение членов спортивной команды. Необходимо рассматривать не только, и даже не столько отдельные мотивы, такие, например, как физиологические или психологические мотивы, а мотивационные комплексы, то есть различные сочетания всех конкретных мотивов. Кроме того, надо учитывать все источники мотивации: как внешние, так и внутренние. Среди внешних источников следует особо выделить мотивы, связанные с поощрениями и наградами. А среди внутренних мотивов следует выделить мотивы, связанные с потребностями самоутверждения. Анализируя структуру мотивов именно спортсменов, следует иметь в виду, что именно для них характерно доминирование мотива престижности. Стремлением к исполнению роли престижной в данном обществе является одним из главных мотивов в стремлении человека к самореализации.

Очень важен и игровой мотив, потому что спорт имеет очень много общего с игрой. Для информационного общества процесс играизации очень характерен, и поэтому мотив игры как мотиватора очень важен. Ведь основные мотивы к участию в игре заключены в самой игре.

Но мотивы, заставляющие заниматься спортом, разнообразны и имеют свою структуру. Ещё одной особенностью мотивации в спорте является удовлетворённость от мышечной активности как самостоятельного мотивирующего фактора. С этой потребностью связана потребность проявить себя в трудных ситуациях. Для спортсмена характерен и очень важен мотив победы. По сути, этот мотив теснейшим образом связан с мотивом самореализации и самовыражения. Наконец многие приходят в спорт, стремясь стать сильнее и улучшить своё здоровье, впрочем, этот мотив, как правило, заменяется другими мотивами в дальнейшем. В заключение отметим, что спорт позволяет подготовить себя к реальной жизни через стремление преодолевать себя в экстремальных ситуациях, что также является мотивом для прихода в спорт. В процессе карьерного роста роль мотивов и даже сами мотивы довольно существенно меняются. На разных этапах карьеры доминируют разные мотивы. Вначале доминирующим мотивом обычно является стремление к самосовершенствованию. Заметную роль играют также и социальные установки, и удовлетворение материальных потребностей. Ещё один очень важный мотив на начальном этапе - мотив внутригрупповой симпатии.

Предлагая рекомендации по построению системы мотивации необходимо обязательно учесть, что существуют разные группы спортсменов, которые различаются по доминирующему мотиву. К первой группе спортсменов, которых можно назвать «коллективистами», можно отнести спортсменов, для которых доминирующими являются общественные, моральные мотивы. Ко второй группе спортсменов, которых можно назвать «индивидуалистами», можно отнести спортсменов, для которых доминирующими являются мотивы самоутверждения и самовыражения личности. Первые лучше выступают в командных видах спорта, а вторые, наоборот, лучше выступают в личных соревнованиях.

Одной из проблем мотивации членов спортивных команд является то, что для разных групп членов команды должны использоваться разные системы мотивации. Понятно, что достаточно многочисленный «вспомогательный» персонал команды (тренеры, массажисты, врачи, администраторы и т.д.) имеет свою структуру мотивов. Эта структура мотивов заметно отличается от структуры мотивов спортсменов. Но и мотивация самих спортсменов также различна. Поэтому мотивация спортсменов должна строиться в зависимости от их психологического типа, так как одни и те же методы мотивации дают различные результаты для разного типа личности.

С этой позиции всех спортсменов, можно разделить на два типа: на «Победителей» и «Участвующих». Спортсмены первого типа действуют исходя из лозунга «Победа любой ценой». Спортсмен первого типа делает всё возможное и невозможное для победы на соревнованиях. Для него успех достигнут только тогда, когда достигнуто высокое место, а часто только первое место. У спортсменов первого типа этот принцип действует даже на соревнованиях начального уровня. Цена успеха практически не имеет значения, пусть это будут и невероятные усилия и страшная цена. Пример - применение допинга.

Спортсмены второго типа действуют по принципу, что важна не победа, а участие. Такие спортсмены могут стабильно добиваться значительных результатов. Но в ответственных соревнованиях они проигрывают победителям. Как правило, спортсмены второго типа - это спортсмены-любители, но бывают и исключения. У спортсменов второго типа мотивацией к занятиям спортом является процессуальная мотивация.

Тем не менее, можно указать и на ряд факторов, которые способствуют хорошей мотивации в спорте для всех типов. Соответственно, именно они подлежат тестированию в первую очередь. Это, прежде всего, здоровье, роль, которого в спорте ведущая, по определению. Важно также само желание заниматься спортом. Это желание, как правило, формируется ещё в детстве и сохраняется в течение всей жизни. Для понимания мотивации спортсмена надо учесть и установку на успех, которая прямо связана с психологическим типом личности. Установка на успех проявляется в выраженном желании добиться значимых результатов.

Однако различны не только мотивы, но и методы их контроля. Так, чтобы выработать мотивацию для спортсменов первого типа необходимо, прежде всего, правильно поставить перед ними цель, причём в долгосрочном промежутке времени. Но, конечно, работают и все стандартные способы, которые обычно используются для повышения мотивации и самомотивации.

Ключевым фактором для спортсмена первого типа остаётся цель- победа. Его стратегия - быть победителем. Несколько иная мотивация используется для спортсменов второго типа. Для них, как уже упоминалось выше, основная мотивация- процессуальная мотивация. Они всё своё внимание направляют на процесс. Для спортсменов первого типа (победители) основное значение имеет конечная цель - победа, а всё остальное имеет несоизмеримо меньшее значение. А вот для спортсменов второго типа (любители) основное значение имеют как раз второстепенные цели, в частности, удовольствие от тренировок и промежуточных результатов.

Можно рекомендовать использовать разные системы мотивации для разных психологических типов спортсменов (для спортсменовпо- бедителей и для спортсменов-участников). Для спортсмена - победителя следует все внимание сосредоточить на цели соревнования - на достижении первого места. Исходя из этого, следует строить всю систему мотивации такого типа спортсменов. Для участвующих спортсменов все внимание сосредоточено на самом процессе, на ежедневном тренировочном результате, который должен быть чуть лучше предыдущего. Формула его успеха - циклическая модель.

Отметим, что рассмотренные выше особенности мотивации могут быть перенесены и на мотивацию людей, не занимающихся спортом. Просто в спорте указанные особенности видны рельефнее. Для них также нужно определиться с их стратегией успеха. Надо выяснить - какой стратегией они чаще всего пользуются. Хотят ли они быть победителями или хотят быть участниками? Это означает, что надо определиться с тем, на что они делают ставку: на итоги своей деятельности или на успехи самой деятельности.

Наконец, отметим, что в реальности имеет место смешанная стратегия поведения, в которой отмеченные крайности представлены в смешанном виде. Но приведённые выше рассуждения не следует абсолютизировать: так, для победителей наибольшее значение имеет победа, но это не означает, что все промежуточные результаты им неинтересны. И, наоборот, для участника (любителя) победа также имеет значение, но не такое, как для победителей. Выбирая систему мотивации необходимо учитывать тип спортсменов: относится ли он к типу победителей или к типу участников.

Мотивация может эффективно работать только тогда, когда она является частью чётко построенной модели организации работы компании в целом, всех её составных частей. Её эффективность проявляется вовне, через заинтересованность персонала в успехе компании. Критерии заинтересованности в успехе - один из важнейших и вместе с тем один из трудноизменяемых факторов.

Систем оценки уровня мотивированности и соответственно критериев оценки её эффективности много. Они отличаются, так как они отражают особенности конкретных команд. Для оценки систем мотивации в спортивных командах наиболее интересна система, построенная по критериям, предложенным В. Зигертом и Л. Ланге (таблица 25).

Таблица 25. Критерии заинтересованности В. Зигерта и Л. Ланге

Описание критерия

1

Осмысление любых действий. Это относится к тем, кто требует действия от других.

2

Люди испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

3

Стремление каждого сотрудника показать свои способности и значимость. Каждый работник не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

5

Каждый имеет точку зрения по поводу того, как улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели, рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6

Людям важно ощущать свою значимость.

7

Каждый человек стремится к успеху, успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых принимал участие, работник вложит больше личной энергии.

8

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

9

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость для руководства и вообще. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10

Сотрудники предпочитают избегать того, чтобы решения об изменениях в их работе принимались без их ведома, не учитывая их знание и опыт.

11

Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12

Для всех контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимальной возможности самоконтроля.

13

Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие возможность развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14

Позволяет ли работа быть самому себе шефом.

9 Сайт «Библиотека литературы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. redov.ru/delovaja_literatura/shpargalka_po_teorii_organizacii/p58.php - (Дата обращения: 29.10.2014).

Однако любой подход к системе критериев мотивации должен иметь творческое начало, а не копировать уже кем-то изобретённую модель. Но, в конечном счёте, важны не столько индивидуальные мотивы, сколько групповые мотивы, а точнее их сочетание, - сочетание индивидуальных и групповых мотивов. Это заметно усложняет решение проблемы создания системы оценки степени заинтересованности персонала. Пока такой общепризнанной системы оценки нет, что означает необходимость создания её для каждой компании индивидуально. Однако некоторые общие принципы системы критериев мотивированности персонала всё же можно предложить.

В. Зигертом и Л. Лангом была предложена система мотивов (в форме иерархии мотивов) индивидуальных и групповых. Они также дали описание для каждой из ступеней иерархии индивидуальных и групповых мотивов. По их мнению, мотивы индивидуальной и групповой мотивации можно разделить на пять ступеней (таблица 26).

Таблица 26. Иерархия мотивов индивидуальной и групповой мотивации В. Зигерта и Л. Ланге60

Ступень

Сущность мотива

Сила мотива

I

Стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы.

Самые мощные групповые мотивы.

II

Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Мотивы также сильны, как и на первой ступени.

III

Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Мотивы не так сильны как на второй ступени.

IV

Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т.д.

Мотивы не так сильны, как на третьей ступени.

V

Случай, давление, неосознанные объединения.

Самые слабые групповые мотивы.

Можно сделать вывод, что, хотя общепринятой системы оценки мотивации и соответственно системы критериев индивидуальной и групповой мотивации пока не существует, все же возможно предло- [7]

жить пути к решению проблемы. На основе некоторых общих принципов необходимо для каждой команды создавать свою особенную систему критериев, которая должна отражать её конкретные особенности.

Оценка индивидуальной и групповой мотивации очень важна, но для того чтобы построить систему мотивации, необходима также оценка самой системы мотивации - ключевые принципы, которым должна отвечать система мотивации.

Система мотивации должна быть органической частью модели организации работы в целом. При этом каждый член команды должен осознавать зону своей ответственности и быть ориентированным на результат. Каждый должен нести строго определённую ответственность за результат, при этом ему надо чётко знать цель своей работы, а также критерии, по которым будет оцениваться его вклад в достижении цели. Под эффективной командной культурой понимается такая культура, в которой членам спортивной команды комфортно работать и в которой сведены к минимуму конфликты между членами команды. Каждый член команды должен чётко понимать, как именно образуется его материальное вознаграждение и как он может повлиять своим поведением на его увеличение либо уменьшение.

Работоспособной может оказаться лишь та система мотивации, которая создана и «заточена» под цели и специфику. Более того система мотивации должна быть тесно связана с двумя другими системами:

  • - система оценки;
  • - система обучения.

Однако синхронизация систем оценки, обучения и мотивации возможна только на основе единого свода критериев оценки функциональной эффективности спортивной команды.

Помимо вышеперечисленных принципов разработки критериев эффективности мотивации можно указать и на ряд типовых ошибок, которые в основном связаны с тем, что успешный опыт переносится на компании без учёта их специфики.

Типичной ошибкой характерной для неэффективных систем мотивации является использование чрезмерно сложных систем оценки и отбора, затраты на которые не окупаются результатами её действия. Другой ошибкой является использование критериев, которые не учитывают основные цели команды, мотивируют не на достижение поставленных задач, а просто на хорошее функционирование. Ещё одна типичная ошибка принятия критериев - одинаковые для всех роли, без учёта различия требований к ним. Наконец, распространенной ошибкой является использование чужой системы мотивации, которая дала хорошие результаты в другой команде, без учета того, что эти результаты были получены в других условиях. Основной вывод из анализа типовых ошибок заключается в том, что необходимо четко сформулировать цели и критерии их достижения и на этой основе строить эффективную систему мотивации.

Очевидно, что одна и та же командная цель у разных членов команды будет преобразована в различные задачи. Трудность заключается в том, что помимо выполнения общекомандных целей, каждый выполняет и определённый перечень функций, которые прямо могут не отражаться в целях. Различие между целями и функциями заключается в том, что цели определяют направления, а функции обеспечивают существование команды на регулярной основе.

Таким образом, в системе мотивации важно учесть обе ипостаси команды: и её эффективное функционирование, и её успешное (желаемое) развитие. Поэтому критерии должны отражать цели в конкретном временном интервале. Лучше всего если в качестве интервала рассматривается год, так как в противном случае систему придется слишком часто менять. Очень важно, что мотивы, как потребности и ценности, имеют индивидуальный характер. Отметим, что в течение жизни мотивы могут существенно видоизменяться под воздействием самых разнообразных факторов. Это означает, что периодически надо существенно пересматривать всю систему мотивации.

Подавляющим большинством людей свойственна мотивация, основанная одновременно на нескольких мотиваторах. В заключение отметим, что система критериев должна быть ориентирована не просто на фиксацию положения вещей, но и на развитие. То есть она должна указывать на пути улучшения ситуации.

Приступая к разработке системы критериев мотивации, автор рекомендует придерживаться алгоритма действий, приведённого в таблице 27.

Впрочем, по поводу того, что является «хорошей» системой критериев, полного согласия среди исследователей нет. Например, требование к прозрачности многими не разделяется.

Таблица 27. Алгоритм действий по разработке системы критериев мотивации61

Этапы описания

1

Определить цели компании.

2

Перевести цели компаний в цели подразделений, а затем выработать цели каждой должности в отдельности.

3

Определить, что в данных целях для вас наиболее важно с одной стороны, и наиболее труднодостижимо (проблемно) с другой. Именно на эти цели и нужно фокусировать систему мотивации.

4

Выработать критерии оценки результатов труда и профессионального развития сотрудников компании, которые лягут в основу целостной системы мотивации.

5

Определить качественные или количественные нормативные уровни критериев оценки (требований), которые будут в дальнейшем использоваться во всех трёх подсистемах управления персоналом. Можно использовать, например, трехуровневую систему:

  • - плохо: рост объёма продаж менее чем на 20%;
  • - удовлетворительно: рост объёма продаж 21-30%;
  • - хорошо: рост объёма продаж более чем на 30%.

6

Определить, какие «последствия» достижения каждого уровня и каждого критерия будут применительно к обучению и к стимулированию. Например, последствия могут быть следующими:

  • - при плохом уровне - выяснение причин и помощь в их устранении; мотивация - порицание, отсутствие премии;
  • - при более двукратном повторении - рассмотрение вопроса о соответствии должности;
  • - при удовлетворительном уровне - специальное обучение, минимальный процент премии;
  • - при хорошем уровне - благодарность, максимальный размер премии, назначение наставником с присвоением персональной надбавки, включение в кадровый резерв.

7

Детально разработать систему оценки обучения и мотивации персонала.

61 Сайт «Журнал индустрии офисных товаров» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php7icH432 - (Дата обращения: 17.06.2013).

Подводя итоги параграфа, целесообразно отметить следующее. Социологическое обеспечение процедур отбора спортсменов и поддержания их мотивации на необходимом уровне характеризуется рядом специфических моментов. Так, необходимо принимать во внимание тот факт, что отбор спортсменов может рассматриваться в качестве важнейшего инструмента влияния на функциональную эффективность команды прямо, за счёт введения более эффективных членов. Это влияние может оказываться и опосредованно, в частности, путём формирования и поддержания корпоративной культуры определенной специфики и направленности, отвечающей стратегическим целям функционирования спортивного коллектива. Основной проблемой в данном аспекте выступает прогноз влияния ввода каждого нового члена на функциональную эффективность команды в целом. Хорошим способом получить такой прогноз может стать тестирование. Эффективная система мотивации спортсменов должна быть:

  • - ориентирована на цели команды (то есть критерии сформулированы, исходя из этих целей);
  • - объективна (то есть критерии носят объективный характер и имеют количественное выражение);
  • - прозрачна (то есть все механизмы, связанные с вознаграждением, должны быть четко прописаны и зафиксированы документально);
  • - комплексна, (то есть система мотивации для всех разработана на единых принципах).

В процессе отбора спортсменов и работы над их мотивацией необходима грамотная организация процедуры социологического исследования на всех его этапах - от планирования до обработки информации и представления результатов исследования менеджмента команды. Здесь необходимо указать на важность программы социологического исследования, ряд структурных элементов которой должен согласовываться со стратегическими документами менеджмента команды (например, при постановке целей и задач исследования, описании проблемной ситуации и проблемы и т.д.). Становится очевидным, что при решении обозначенных нами задач уровень социологической подготовки исследователя должен быть высоким; при этом классическое социологическое образование должно быть дополнено повышением квалификации именно в аспекте спортивного менеджмента.

  • [1] Михневич О.Н. Управление предпринимательскими рисками по кадровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса: диссертация ... кандидата эконом, наук М., 2011.
  • [2] Там же.
  • [3] Перерва П.Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. -592 с. (Серия «Психология бизнеса»), 2003 [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://finances.social/marketing_692/effektivnost-razlichnyih-metodov-nabora-34113.html - (Датаобращения: 15.03.2015).
  • [4] Сергованцева Н.А. Совершенствование деятельности кадровых агентств по рекрутингууправленческого персонала для организаций г. Москвы: Дне. канд. экон. наук. М.: РГБ,2003.-С. 34.
  • [5] '7Finkle R. В. Managerial assessment centers //Handbook of industrial and organizational psychology/Ed. by M, D. Dunnettc. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 861 --888; Bray D. W. & Grant D.L.The assessment center in the measurement of potential for business management //PsvcholoeicalMonographs. Vol. 80. No 625. 1966.
  • [6] Ладанок И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки.)М.,1995. - С. 382.
  • [7] Сайт «Единое окно доступа к информационным ресурсам» [Электронный ресурс]. - Режимдоступа: http://window.edu.rU/catalog/pdf2txt/969/40969/l 8274?p_page=l2 - (Дата обращения:07.07.2014).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >