Методы совершенствования системы управления предприятиями регионального промышленного комплекса Центрального федерального округа

Методы и показатели анализа и планирования реструктуризации системы управления предприятиями регионального промышленного комплекса

Зарубежный и отечественный опыт организационного проектирования, в частности реструктуризации системы управления промышленным предприятием[1] затрагивает различные функциональные области деятельности предприятия, как правило, не учитывает региональные аспекты, и может быть рассмотрен с различных точек зрения, как:

  • -преобразование внутренней структуры управления предприятием без изменения его границ и направлений деятельности;
  • -изменение способов реализации контроля или юридического статуса; -оценка содержания и структуры «портфелей» заказов, материальных и нематериальных активов, человеческих ресурсов;
  • -деление промышленного предприятия на отдельные виды деятельности (конкурентоспособные или неконкурентоспособные) и создание самостоятельных направлений бизнеса;
  • -присоединение к предприятию внешних организационных элементов; -слияние предприятия с другими самостоятельными предприятиями из внешнего окружения.

Поводом в зарубежной и отечественной практике к реструктуризации системы управления промышленным предприятием может стать выявленное несоответствие структуры производства и спроса, а также внутренних технологических, производственных и хозяйственных связей требованиям конкуренции и окружающей среды. Это означает, что реструктуризация системы управления промышленным предприятием в зарубежной и отечественной практике, как правило, обусловлена изменением внешней среды, конкуренции .

Промышленные предприятия вынуждены совершенствовать свою внутреннюю организацию с целью достижения большей устойчивости своего развития и экономического эффекта.

Также необходимо отметить, что современный зарубежный и отечественный опыт реструктуризации системы управления промышленным предприятием принимает различные формы и зависит от многих факторов (состояния финансов, сбыта, снабжения, степени влияния наемных работников на принятие управленческих решений, доступность новых капиталов и рынков). Изменение рыночной экономики закономерно требует от российских промышленных предприятий адекватного поведения, направленного на преобразование внутренней структуры (собственности, организации, управления, финансовых потоков, распределения человеческих ресурсов). В зарубежной и отечественной практике реструктуризации системы управления промышленным предприятием подобная деятельность также становится способом расширения возможностей по созданию дополнительных или более привлекательных рабочих мест на предприятиях рыночного типа.

Зарубежный и отечественный опыт реструктуризации системы управления промышленным предприятием в укрупненном виде может быть описан тремя следующими последовательными этапами в проектировании соответствующих системных изменений на предприятии.

  • 1. Концептуальный этап.
  • 2. Предреструктуризационный этап.
  • 3. Реструктуризационный этап.

Концептуальный этап в рамках отражения зарубежного и отечественного опыта реструктуризации системы управления промышленным предприятием включает определение миссии предприятия, стратегии его устойчивого развития, разработку концепции реструктуризации системы управления. В то же время разработка и реализация собственно программных мероприятий по реструктуризации системы управления промышленным предприятием охватывает второй и третий этапы. При этом второй (предреструктуризационный) этап в зарубежной и отечественной практике, особенно на примере крупных промышленных предприятий США и Японии, включает комплекс диагностических мероприятий:

ситуационный анализ (общего положения; SWOT-анализ; анализ стратегических позиций; анализ конкуренции; позиционный анализ и т.д.);

организационно-управленческий анализ (выявление и анализ системы целей управления предприятием и стратегий их достижения; анализ организационной структуры; анализ и моделирование процессов управления; и т.д.);

анализ производственной и технологической составляющих управления промышленным предприятием (организационной, технологической структуры, уровня использования производственного потенциала и т.д.);

финансово-экономический анализ;

анализ кадрового потенциала;

оценка стоимости промышленного предприятия (бизнеса) и его имущественного блока;

прочие мероприятия.

Наконец, в рамках зарубежного и отечественного опыта реструк- туризационный этап (основные направления реструктуризации системы управления промышленным предприятием) включает комплекс реструктуризационных, а также контроллинговых мероприятий и действий.

В целом, за прошедший 10-12 летний период в отечественной и зарубежной экономической науке методология и методика реструктуризации системы управления промышленным предприятием совершенствуется и развивается, в то же время многие методические подходы такого рода разработаны недостаточно полно. В частности - по проведению реструктуризации производственной составляющей системы управления промышленным предприятием. Остановимся на их рассмотрении более подробно.

В управленческой деятельности принцип системности означает всестороннюю проработку принимаемых управленческих решений, анализ всех возможных вариантов их реализации, координацию усилий на различных направлениях и уровнях . Поэтому сегодня в обязательном порядке при проведении реструктуризации системы управления промышленным предприятием следует одновременно ориентироваться на осуществление скоординированных системных изменений как в рамках управленческой, так и в рамках производственной составляющих исследуемой системы. И здесь также следует выделять два уровня осуществления реструктуризационных мероприятий.

Первый уровень - охватывает управление реструктуризационными процессами в рамках собственно производственной составляющей системы управления промышленным предприятием. Второй - отражает системный характер процессов реструктуризации системы управления промышленным предприятием в целом, то есть характеризует управленческую составляющую системы.

Ключевыми блоками укрупненной схемы являются анализ состояния производственной составляющей системы управления промышленным предприятием за базовый период (предреструктуризационная оценка); проведение реструктуризационных мероприятий; контроллинг.

Далее в зарубежном и отечественном опыте следует построение схемы предреструктуризационной оценки состояния производственной составляющей системы управления промышленным предприятием. При этом производственная составляющая системы управления промышленным предприятием охватывает два уровня системных изменений - производственный и технологический. Ряд выделенных показателей и факторов одновременно относятся как к производственному, так и к технологическому уровням. В их числе, например, необходимо отметить такие, как: степень соответствия декларируемым целям и задачам реформирования и развития промышленного предприятия; сертификация производства и качества продукции по международной системе ISO 9000; уровень ресурсоемкости (ресурсосбережения); уровень информационной обеспеченности (выпуск продукции; потребность в сырье и материалах, комплектующих инструментах; возникновение технологических, организационных сбоев и неполадок и т.д.); экологическая, кадровая составляющие и т.д.

Кроме того, при оценке производственного уровня системных изменений необходимо учитывать такие показатели и факторы, как: вид организационно-производственной структуры (комплексная; специализированная; узкоспециализированная; смешанная и т.д.); уровень использования производственного потенциала; тип производства (единичное; мелкосерийное; крупносерийное; массовое); уровни специализации, кооперации, концентрации производства; специфику организации деятельности вспомогательных подразделений (ремонтных; складских и погрузочно-разгрузочных; инструментальных) и т.д.

В то же время в рамках технологического уровня осуществления системных изменений при реструктуризации системы управления промышленным предприятием должны быть выделены следующие показатели и факторы: механизации и автоматизации производства; структуры парка оборудования (основного и вспомогательного) и т.д.

Далее при проведении предреструктуризационной оценки состояния управленческой составляющей в ее взаимосвязи и во взаимообусловленности с производственной составляющей системы управления промышленным предприятием ключевое внимание, на наш взгляд, должно быть уделено анализу: сложившейся организационной структуры управления; процессам реализации функций управления (планирования; контроля; координации; мотивирования и т.д.); следованию принципам управления (общим; частным; организационнотехнологическим; кибернетическим); анализу закономерностей самоорганизации (синергический и организмический подходы); контроллинговой составляющей процессов реструктуризации и т.д.

Также в методическом плане в зарубежном и отечественном опыте реструктуризации системы управления промышленным предприятием весьма важной задачей является структурирование по направлениям выявленных проблем и недостатков: эффективности производства; организационно-производственной структуры; организационной структуры управления; оптимизации уровней специализации; концентрации, кооперации производства; обеспечения качества выпускаемой продукции (услуг); структуры парка оборудования; контроллинга; прочие проблемы и недостатки. Останавливаясь более подробно на методических проблемах зарубежного и отечественного опыта реструктуризации системы управления промышленным предприятием, в т.ч. с точки зрения формирования и развития организационно-структурных форм управления, необходимо отметить следующее.

Организационная структура промышленного предприятия - главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения целевых функций .

При этом характерными недостатками оргструктур большинства современных промышленных предприятий являются:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей, с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью;

неадекватная информационная поддержка деятельности промышленного предприятия — прежде всего, его производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;

отсутствие или формальное наличие управленческих групп (команд), осуществляющих комплекс мероприятий по координации совокупности процессов и мероприятий реструктуризации системы управления промышленным предприятием;

отсутствие службы управления системными изменениями, которая ориентирует промышленное предприятие в целом и его функциональные подсистемы в конкретный момент времени на учет влияния факторов внешней среды с последующей реструктуризацией системы управления.

Также с методической точки зрения в зарубежном и отечественном опыте разработка основных направлений изменения организационно-структурных форм в рамках реструктуризации системы управления промышленным предприятием, в т.ч. изменения производственной составляющей данной подсистемы, начинается с проведения анализа ситуации в этой сфере за базовый период времени.

Поэтому организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение всей совокупности целей реструктуризации производственной составляющей системы управления промышленным предприятием, а также стратегии их достижения, организационной структуры управления всего блока управленческих процессов, организационной культуры и т.д. В целом, в зарубежном и отечественном опыте реструктуризации системы управления промышленным предприятием формируются и реализуются следующие общие цели изменения производственной составляющей данной системы с обоснованием ключевых направлений реструктуризационных мероприятий (табл.3.1.1).

Таблица 3.1.1. Совокупность целей изменения производственной составляющей системы управления промышленным предприятием и со- держание основных реструктуризационных мероприятий_

Цель

Содержание реструктуризационных мероприятий

1.

Оптимизация организационной структуры

  • - оптимизация организационной структуры предприятия в целом;
  • - оптимизация оргструктуры производственных процессов;
  • - оптимизация организационных процессов управления производством.

2.

Повышение

эффективности

управления

производством

  • - постепенный переход от комплексной структуры производства к более специализированной (совершенствование организационной структуры управления производством);
  • - совершенствование технологического уровня производства;
  • - достижение оптимальных уровней специализации, кооперации, концентрации производств (в т.ч. экономия на масштабах производства);
  • - снижение уровня ресурсоемкости выпускаемой продукции;
  • - рост производительности труда;
  • - снижение уровня удельной себестоимости выпускаемой продукции;
  • - сокращение потерь от брака;
  • - прочие мероприятия и факторы.

3.

Обновление

номенклатуры

выпускаемой

продукции

  • - смена технологии, организации управления производством;
  • - расширение объема продаж, закрепление на новых сегментах рынка;
  • - увеличение уровня доходности от производственной деятельности;
  • - прочие мероприятия и факторы.

4.

Учет влияния факторов научно-

технического

прогресса

  • - внедрение принципиально новых видов производственной технологии, организации производства, оборудования, инструментов, средств технологического контроля, материалов и т.д.;
  • - появление и развитие в составе предприятия подразделений нового типа (ресурсосберегающих, расширенных, горизонтальных и т.д.);
  • - прочие факторы.

5.

Экологичность

производства

  • - внедрение современных очистных сооружений и оборудования;
  • - соблюдение санитарных норм во всех подсистемах предприятия (производственной, складской, внутреннего транспорта и т.д.);
  • - прочие факторы.

6.

Развитие предпринимательства

  • - обеспечение достаточного уровня доходности;
  • - оптимизация использования производственного потенциала;
  • - прочие факторы.

7.

Прочие цели

-комплекс мероприятий и факторов.

Представленная таблица отражает комплексный характер организационно-управленческого анализа, в данном случае определяемого более широко, в т.ч. в рамках увязки организационно-структурных вопросов со всей совокупностью целей реструктуризации системы управления промышленным предприятием, с содержанием реструкту- ризационных мероприятий. Остановимся более подробно на рассмотрении некоторых этапов организационно-управленческого анализа при изменении производственной составляющей системы управления промышленным предприятием.

Система целей складывается из миссии предприятия, совокупности взаимосвязанных целей, ограничений внешней среды. При этом на наш взгляд необходимо отметить, что выявление миссии предприятия (центрального момента всей системы целей) сталкивается часто с рядом трудностей. В большинстве случаев миссия не является формализованным, четко выраженным императивом деятельности всего промышленного предприятия. Чаще всего это скрытые, разрозненные предположения об основах и причинах существования промышленного предприятия. Формальные же миссии предприятия обычно бывают декоративными, нечеткими комбинациями общих мест, весьма слабо связанными с реалиями осуществления управленческих процессов . После выявления миссии анализ системы целей проводится посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели. Выявление и анализ целей промышленного предприятия, в т.ч. сквозь призму ее функциональных составляющих системы управления осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» предприятия.

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей реструктуризации системы управления промышленным предприятием.

Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

Эти отношения состоят обычно из двух различных информационных связей - вертикальных, (административных), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и проч.), и горизонтальных (деятельностных - функциональных, проектных, программных, рабочих и проч.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации, которая не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений в отношении потенциальной структуры производства промышленного предприятия).

По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом .

Часто в зарубежном и отечественном опыте при рассмотрении показателей функционирования промышленного предприятия для последующей реструктуризации системы управления используется следующая методическая схема:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;

разработка состава основных функциональных подразделений и связей между ними;

регламентация организационной структуры промышленного предприятия в целом и производственной составляющей системы управления в частности.

Формирование общей структурной схемы также в зарубежном и отечественном опыте реструктуризации системы управления промышленным предприятием включает:

определение целей производственно-хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению при изменении производственной составляющей системы управления;

разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

определение числа уровней в системе управления промышленным предприятием;

регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

определение основных форм взаимоотношений промышленного предприятия с окружающей средой;

определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы управления промышленным предприятием.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей .

Последующая регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности промышленного предприятия. Она включает:

определение квалификационного состава и численности подразделений;

распределение задач и работ между исполнителями; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе с применением вычислительной техники;

разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях реструктуризации системы управления промышленным предприятием.

Сегодня комплекс широкомасштабных процессов реструктуризации системы управления промышленным предприятием охватывает большинство зарубежных и отечественных промышленных предприятий. В то же время необходимо отметить, что процессы такого рода в значительной мере были обусловлены общим ходом и закономерностями осуществляемых в мире социально-экономических и политических реформ.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что процессы реструктуризации системы управления и формирования эффективных организационных структур управления как промышленными предприятиями в целом, так и реализации производственной составляющей исследуемой системы в целом в зарубежной и отечественной практике, в частности, осуществляются с большими сложностями. В этой связи, формируя систему управления промышленным предприятием и разрабатывая комплекс реструктуризационных мероприятий, ориентированных на взаимосвязанное изменение управленческой и производственной составляющих данной системы, особенно на периоды средне- и долгосрочной перспективы, по мнению автора, необходимо учитывать влияние на процессы такого рода целого ряда факторов, в т.ч. факторов научно-технического прогресса.

В частности, внедрение инновационных, информационных и коммуникационных технологий нацеливает на поиск и создание организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность. В условиях сегментации рынков и господства интересов покупателей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологии и организации производства становятся не редким, а обычным явлением, что повышает значение выделения в составе системы управления ее производственной составляющей. При этом особую актуальность в современном зарубежном и отечественном опыте реструктуризации системы управления промышленным предприятием приобретает разработка принципов и моделей новой теории организации и управления предприятиями, определяющих лицо постиндустриального общества ближайшего будущего.

Таким образом, обобщая все вышеизложенное, необходимо отметить, что современный зарубежный и отечественный опыт реструктуризации системы управления промышленным предприятием представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение оптимальной структуры производственной, технологической, управленческой составляющих данной системы, обеспечивающих более эффективное функционирование и устойчивый экономический рост для предприятия в целом.

  • [1] Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства.Пер. с нем. . - М.: Международные отношения, 2011; Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник - М.: ИНФРА-М, 2013; Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. - М.: Волтере Клувер,2005;Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009; Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Акад. Проект, 2005; Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочноепособие - М.: Высшая школа, 2008; Мильнер Б.З.Теория организаций. Учебник .-М: ИНФРА-М,2008; Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации - СПб.: Изд-во «Питер», 2011; Лочан С.А., Альбитер Л.М., СеменоваФ.З., Петросян Д.С. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016; Реинжинирингбизнесс-процессов : учеб, пособие / А. О. Блинов [и др.]; / Под ред. А. О. Блинова. -М. : ЮНИТИ, 2010; Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория ипрактика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007; Рябов В.Б. Гуманитарная технологияорганизационного проектирования и развития. - М.: Когито-Центр, 2011; СоловьевВ.С. Организационное проектирование систем управления,- М.: ИНФРА-М, 2002;Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе:пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >