Управление изменениями и стимулирование деятельности по профессиональному развитию и обучению

Одна из ключевых идей управления эффективностью работы, как уже подчеркивалось, предусматривает установление связи между стратегическими приоритетами организации и показателями эффективности, определяющими размер вознаграждения конкретного сотрудника. Очевидно, что вознаграждение должно закреплять нужное организации поведение, отражающее профессиональные качества работников, а, следовательно, влиять на формирование норм и ценностей корпоративной культуры, не противоречащих бизнес-стратегии организации (рис. 16)

Рис. 16. Взаимосвязи для разработки эффективных программ вознаграждения персонала

Рассмотрим подробнее взаимосвязи, которые иллюстрирует рис. 16. Стратегия определяет требования к ценностям и нормам культуры организации, например, таким, как ориентация на клиента, внедрение инноваций, готовность рисковать, работа в команде и др. Здесь имеет значение понимание, в какой степени культура (ценности и нормы поведения) поддерживает стратегию или препятствует ей. Кроме того, бизнес-стратегия задает результаты и профессиональные качества персонала, которые надо вознаграждать и тем самым способствует формированию «правильной» культуры. Важно понимать, каким образом культура управляет сегодняшними действиями сотрудников и как эти действия должны отличаться в будущем в соответствии со стратегией организации. На этой основе менеджеры определяют стратегически значимые нормы требуемого поведения сотрудников и принимают решение, каким образом поощрять сотрудников. Ключевая проблема для менеджеров заключается в достижении понимания о поощрении не только результатов, но и за индикаторы поведения, культуру, поддерживающие стратегию. Вознаграждение должно быть ориентировано на поощрение таких результатов и такого поведения сотрудников, которые помогают достижению стратегических целей организации.

Надо отметить, что рис. 16 иллюстрирует некую концептуальную схему, но не указывает на методы управления эффективностью работы в зависимости от ситуации. Например, разрыв между статичной (не поддающейся быстрым изменениям) культурой, определяемой ей нормами поведения, отражающими текущее состояние в организации, с одной стороны, и устремленной в будущее стратегией, с другой стороны, может быть весьма значительным. В этой связи в качестве «мотора изменений» в организации может выступить система вознаграждения. Организация будет в итоге «получать» от сотрудников то поведение (профессиональные качества) и те результаты, за которые она поощряет.

Однако реформирование стандартов деятельности (поведения) и программ оплаты труда надо проводить постепенно, чтобы не вызвать конфликты. Один из правильных способов реформирования — подготовка и заключение с сотрудниками эффективного контракта. Эффективный контракт — это документ, в соответствии с которым организация (работодатель) предоставляет сотрудникам возможность развивать и использовать новые навыки, знания, стандарты поведения в обмен на их труд и преданность целям организации (общему делу). Следовательно, эффективный контракт подразумевает внедрение в организации прозрачных и справедливых систем оценки результатов, профессиональных качеств и потребностей в профессиональном развитии, а также реализацию программ помощи сотрудникам в их профессиональном развитии.

Апробация в организации системы управления эффективностью работы включает взаимосвязанные мероприятия по следующим направлениям управления изменениями: изменение культуры; внедрение программ индивидуального и группового обучения; планирование личного развития; определение уровня вознаграждения.

Управление изменениями. Из специальной литературы по менеджменту известно, что для успешной реализации изменений руководителям необходимо предпринимать следующие шаги:

• - разъяснять в открытой и доступной манере сотрудникам цели и масштабы перемен;
• - демонстрировать на собственном примере и поощрять поведение, необходимое для реализации новой бизнес-стратегии (например, командную работу, сотрудничество);
• - точно измерять требуемые результаты и поведенческие индикаторы, необходимые для достижения этих результатов;
• - поощрять сотрудников и обеспечивать признание заслуг тех сотрудников, которые достигли установленных результатов и «правильного» поведения.

Формулу для управления изменениям можно представить в следующем виде:

Скорость (эффективность) изменений = f (разъяснение + образцы поведения для подражания + измерение результатов и поведенческих индикаторов + вознаграждение)

Сотрудники будут нацелены на изменения в той же степени, что и руководители, если получат ориентиры успешности в формирующейся новой культуре организации.

Перейдем к рассмотрению компонентов управления изменениями, влияющими на эффективность работы в организации.

Изменение культуры. В работе Эдгара Шейна^[1] рассматриваются следующие механизмы изменения культуры, зависящие от стадии, на которой находится организация (табл. 13).

Таблица 13.

Механизмы изменения культуры

На стадии возникновения и раннего роста культура организации адаптируется к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре. Могут появляться новые модели поведения. У формирующихся лидеров групп внутри организации возникают представления о критериях успешности своих групп. Поэтому наряду с такими ценностями, как «делание правильных вещей» и «рождение истины в спорах» получают развитие убеждения о «защите своей территории», то есть имеет место дифференциация интересов разных групп. Члены организации могут достичь понимания (инсайта), если вместе будут анализировать свою культуру (см. в разделе практические занятия конкретную ситуацию из опыта компании Apple Computer).

Описанные выше два механизма (постепенные изменения и ин- сайт) сохраняют культуру в новой организации. Однако перемены в среде могут вызвать необходимость изменений, затрагивающих некоторые базовые представления. Один из вариантов изменений - систематическое повышение в должности работников, чьи личные представления в большей степени соответствуют новым реалиям внешней среды. Этих сотрудников называют «гибридами», поскольку они с одной стороны являются сторонниками базовых положений старой культуры, пользуются доверием, а с другой стороны, их взгляды совпадают с предполагаемыми изменениями.

На стадии среднего возраста организация характеризуется многообразием ее субкультур. Поэтому развитие культуры происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур. Осуществляться этот процесс изменения культуры может путем назначения представителей субкультур на руководящие позиции в организации. В отличие от применения «гибридов» изменения в культуре могут быть более значительными, так как сохранение основной культуры не является приоритетной задачей. Поэтому агентами изменений выступают люди, не имеющие сильной эмоциональной связи с первоначальной культурой.

Однако если скорость трансформации культуры надо увеличить, прибегают к проектам системных плановых изменений. Одним из них является внедрение конкретных технологий с целью формирования новых типов поведения. Важной причиной внедрения новой технологии является устранение чрезмерного культурного многообразия, так как прогрессивная технология заставляет людей мыслить и вести себя одинаково. Внедрению новой технологии предшествует, как правило, обучение персонала, например, применению компьютеров, специального программного обеспечения и Интернета на рабочем месте. Многие современные организации трансформируются в маленькие штаб- квартиры и специалистов, которые работают по контракту и удаленно, взаимодействуя с главным офисом с помощью сети.

Максимальный эффект в изменениях культуры достигается, если назначается новый исполнительный директор или смена директора происходит вследствие слияния, поглощения или покупки контрольного пакета акций компании. Новый директор вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по его мнению, олицетворяет старые порядки. Следствием может быть конфликт. Если конфликт разрешается и новый лидер получает мандат доверия, в организации начинают внедряться новые процедуры, нормы, правила и т.п.

На стадии зрелости и возможного упадка организации могут применяться радикальные методы изменения культуры. Если в среде происходят изменения, то сформировавшиеся ценности и идеалы могут превратиться в помеху развития организации. Иногда разрыв между фактическими представлениями и средой приводит к публичному скандалу и тогда неблагополучие в организации становится явным и доступным широкой общественности и основным заинтересованным группам. Вследствие этого развенчанные мифы инициируют программу вынужденных изменений. Часто эти изменения реализуются в форме тотальной реорганизации. Реорганизация представляет собой комбинацию описанных выше приемов, объединенных в общую программу сильным лидером и (или) командой агентов изменений. Активная мобилизация на изменения достигается путем применения целевых программ вознаграждения за успехи сотрудников в обучении, в принятии ими новых показателей эффективности, в создании новых слоганов, историй, мифов, ритуалов для принятия персоналом нового поведения.

В процессе слияний или поглощений происходит столкновение культур разных организаций. Вероятен сценарий, когда доминирующая культура обращает представителей другой культуры в свою «веру», либо отлучает их от своей «церкви». Другой возможный сценарий - смешение культур сливающихся организаций, когда новая культура аккумулирует отдельные элементы разных культур. Достигается это путем обучения и (или) сознательного отбора элементов каждой культуры для внедрения в процессы с целью повышения их эффективности.

Культуру можно разрушить, устранив главных носителей этой культуры. Некоторые руководители в целях изменения культуры просто увольняют руководителей и (или) в полном составе сотрудников из отдельных подразделений, а на их место приглашают новых людей с иными представлениями, соответствующими новым стратегическим приоритетам организации. Как подчеркивалось (см. раздел 1, и. 1.2.), наиболее эффективными при осуществлении изменений являются трансформационные лидеры, которые отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений.

Идеалом культуры организации, внедряющей систему управления эффективности работы, является открытая культура. Открытость как норму культуры можно определить как способность и готовность сотрудников искренне обсуждать с коллегами обратную связь по эффективности своего поведения и достигнутым результатам. В идеально открытой культуре обратная связь по методу 360 градусов становится не нужной! Люди с большой готовностью дают и получают обратную связь открыто и честно. При этом они чувствуют себя комфортно в организации.

Круговая оценка является эффективным инструментом формирования открытой культуры в организации. Выделяют следующие препятствия на пути к открытой культуре в процессе внедрения круговой оценки компетенций персонала.

Социальные тенденции, например, расслоение в организации по уровню доходов. Как следствие — люди ставят свои интересы выше, чем чужие.

Макрокультурные переменные в современном обществе направлены против открытой культуры. Например, ценности успеха любой ценой, индивидуализма, высокой тревожности и др. подталкивают людей к конкуренции.

В этой связи конфиденциальная и анонимная обратная связь по методу 360 градусов долго еще будет продолжать оставаться востребованной как способ управления персоналом. Обратную связь рекомендуется внедрять как средство формирования открытой культуры и образцов эффективного поведения в плавном и постепенном режиме.

Во многих организациях объем получаемой обратной связи уменьшается с приближением к верхнему уровню управления. Главная причина — в традиционной ролевой культуре, в которой прерогатива давать обратную связь принадлежит только руководителям! Чем выше сотрудник в иерархии, тем меньше людей, готовых и желающих дать ему обратную связь по эффективности его работы и поведения. Истинная причина в том, что введение обратной связи с участием коллег, подчиненных может рассматриваться как угроза собственному авторитету. Другая причина — боязнь увидеть себя глазами других.

Препятствием на пути к открытой культуре является также то, что респонденты в методе 360 градусов воздерживаются от предоставления честной обратной связи. Если люди не понимают, зачем проводится проект круговой оценки и как будут использоваться его результаты, они не задумываются над вопросами, не принимают их всерьез. В обвинительной культуре люди боятся «охоты на ведьм», если дадут честные и критические ответы. Проект по внедрению метода 360 градусов и формированию открытой культуры должен начинаться по инициативе руководителей. Дело не только в том, чтобы показать пример. Руководители годами были лишены честной обратной связи и поэтому должны воспринимать ее как бесценную для себя.

Для характеристики степени открытости культуры применяют модель, включающую две переменные: страх и свободу. Люди находятся под влиянием своих страхов. Если добавить страха (тревожности), люди не будут идти на риск, станут открещиваться от ответственности, разработают сложные процедуры контроля. Будут проявлять активность при выполнении неприоритетных работ. У людей практически не возникают идеи, как можно изменить ситуацию. Если уровень страха низкий, люди ведут себя творчески, всегда пользуются своими полномочиями, обеспечивают изменения, порой совершая подвиги и открытия.

Высокий уровень страха проявляется в том, что люди боятся что-то менять, предлагать идеи, высказывать точку зрения, отличную от мнения руководства, боятся потерять работу. Низкий уровень страха характерен для организаций с низкой иерархичностью (малым числом уровней). В такой структуре любой сотрудник свободно высказывает собственные взгляды, пробует новые способы достижения результатов, уверен, что не потеряет работу.

Свобода возможна при сочетании хорошей организации дела и доверия людей друг к другу. Когда свободы в организации нет, много решений регулируются правилами, которые не могут охватить все возможные ситуации. Не практикуется делегирование полномочий. Высокий уровень свободы проявляется в том, что люди полностью берут на себя ответственность, способны принимать все необходимые решения. Средний уровень свободы виден на примере организаций, в которых люди не имеют отношения к основным решениям. При низком уровне свободы сотрудники вынуждены согласовывать самые тривиальные решения.

На рис. 17 представлена матрица для оценки корпоративной культуры по двум измерениям - страх и свобода.

Рис. 17. Матрица культуры по критериям свободы и страха.

На матрице выделено четыре квадранта:

• 1) сочетание «мало страха + много свободы» сигнализирует о готовности сотрудников к инновациям, их лояльности к изменениям;
• 2) сочетание «мало страха + мало свободы» указывает на неудовлетворение сотрудников, их претензии к руководству, требования ликвидировать правила, ограничения;
• 3) сочетание «сильный страх + много свободы» проявляется в передаче полномочий верхам, в бесконечных и длительных собраниях для распределения полномочий и ответственности, в низком уровне инноваций;
• 4) сочетание «сильный страх + мало свободы» означает зависимость персонала от правил, ограничений, прецедентов, имеет место сопротивление изменениям.

Внедрение программ индивидуального и группового обучения. Во всех программах изменений ключевая роль отводится обучению персонала. В рамках концепции организационного обучения анализируются модели двухконтурного и одноконтурного обучения^[2], модель индивидуального обучения (автор Д. Колб), модели группового и самоуправляемого обучения, модель учебного цикла и другие подходы.

Рассмотрим некоторые из названных подходов. На рис. 18 представлена схема цикла индивидуального обучения, автором которого является Дэвид Колб^[3].

Рис. 18. Модель цикла индивидуального обучения Д. Колба

Конкретный опыт приобретается человеком в ходе запланированных либо случайных действий. На следующем этапе цикла человек размышляет об опыте и его значении. Затем происходит обобщение опыта в целях создания концепций и интеллектуальных моделей (объяснительных схем), которые затем применяются для поиска объяснений при возникновении аналогичных ситуаций. На стадии активного экспериментирования происходит проверка концепций (идей, моделей) в новых ситуациях. Это служит толчком для возникновения нового опыта и цикл запускается снова.

На основе теории Д.Колба предложено разделять людей по стилям обучения, которые отличаются по поведенческим признакам. Для активиста характерна тенденция вначале действовать, а потом думать о последствиях. Активист быстро переходит от одной идеи к другой, не хочет участвовать во внедрении. Мыслитель склонен анализировать опыт, события. Перед действиями тщательно продумывает последствия. Во время обсуждений предпочитает наблюдать за коллегами. Теоретик систематизирует наблюдения и выстраивает концепцию, любит аналитическую работу, теории, модели, не любит субъективность и неопределенность, решает проблемы шаг за шагом на основе логических рассуждений. Прагматик хочет проверить, как работают идеи, любит принимать решения и не любит долгие дискуссии, а проблемы и риск воспринимает как вызов, склонен обучаться в процессе деятельности.

Управление эффективностью работы может способствовать процессу индивидуального обучения путем предоставления сотрудникам возможностей по обучению на собственном опыте. При этом менеджеры должны учитывать индивидуальный стиль и поддерживать сотрудников, например, на основе применения специальных программ вознаграждения.

Для эффективного группового обучения важны два условия: 1) каждый член команды должен знать особенности своего стиля обучения; 2) стили членов группы должны сочетаться друг с другом, а именно, в идеале в группе должны быть представлены сотрудники с разными стилями обучения (рис. 19). Только в этом случае повышается эффективность деятельности группы по решению проблем.

Рис. 19. Рекомендации для руководителя группы, учитывающие стили обучения членов группы

Самоуправляемое обучение означает, что человек сам берет на себя ответственность за удовлетворение своих потребностей. Такому обучению предшествуют процессы оценки, помогающие человеку осознать, чему и как ему необходимо учиться (см. выше описание метода 360 градусов). Самоуправляемое обучение является эффективным, так как сотрудники узнают больше, если самостоятельно работают над своими компетенциями. Данный тип обучения включает следующие этапы: самооценка и (или) усредненная оценка с участием коллег, вышестоящих начальников, других респондентов; планирование действий по развитию с помощью менеджеров, коллег, тренеров, наставников; действия по развитию и обучению; мониторинг и вторичная оценка для определения прогресса в реализации программы развития (саморазвития).

Рассмотрим возможности метода 360 градусов (см. выше п. 2.2. раздела 2), которые повышают эффективность самоуправляемого обучения путем визуализации результатов оценки компетенций, результатов деятельности сотрудника и вовлечения в процесс оценки и последующего обсуждения коллег, менеджеров и других заинтересованных субъектов.

Обратная связь (ОС) по методу 360 градусов используется одновременно как средство диагностики профессиональных качеств и как стимул к действиям самого человека по исправлению ситуации - по устранению причин неэффективного выполнения деятельности.

Важны как четкая инструкция перед оценкой, так и помощь подготовленного специалиста, оказывающего постоянную поддержку участнику после оценки. Как показывает опыт, после получения ОС участник, осознав свои проблемные зоны, часто сам проявляет готовность учиться.

Оценка по методу 360 градусов повышает также и эффективность группового обучения, в процессе которого каждый слушатель фокусируется на проблемных зонах своего профиля компетенций. Перед организованным (групповым) обучением участники получают результаты ОС (профиль компетенций). Это позволяет им сосредоточиться на тех аспектах курса (тренинга), которые более всего соответствуют их потребностям. Дополнительные возможности появляются вследствие того, что участники имеют возможность обратиться к другим слушателям курсов. Опытные тренеры организовывают специальные сессии, в ходе которых участники обмениваются опытом и навыками, особенно по проблемным зонам индивидуального профиля компетенций, имеющим высокую важность для каждого слушателя (см. рис. 13 б).

Обратная связь по методу 360 градусов позволяет выполнить оценку эффективности обучения и развития: 1) определить аспекты в программе повышения квалификации (тренинга), которые надо улучшить в будущем; 2) измерить степень успешности обучающих программ; 3) повысить авторитет руководителя, помогающего участнику повысить профессионализм; 4) определить области развития для участников. При этом с помощью метода 360 градусов выполняется оценка результативности обучения, т.е. поиск ответа на вопрос, произошли ли по итогам обучения изменения в поведении и результатах по направлениям, важным для профессиональной деятельности сотрудника? Для этого круговая оценка может выполняться по истечении некоторого периода времени после обучения. При этом метод 360 градусов может измерять как процесс, так и результаты деятельности (при соответствующем изменении опросных листов).

Управление эффективностью работы подразумевает проведение обратной связи на регулярной основе для всех сотрудников в целях оценки потенциала человека (планирование личного развития), определения уровня вознаграждения.

Планирование личного развития основывается на процессе фаси- литации. Фасилитация — это процесс помощи, содействия человеку в осознании последствий круговой оценки и в изменении своего поведения или результатов. Обратная связь должна представляться в деликатной манере (в форме консультации)^[4].

Оказание помощи человеку по итогам круговой оценки - важнейшая роль менеджеров.

Наставник (фасилитатор) - человек, который помогает участнику круговой оценки, должен обладать особыми качествами:

• 1) способностью делать выводы из протокола оценки и оказывать помощь участнику в разработке плана действий;
• 2) быть деликатным, способным давать ясные объяснения, поскольку обратная связь может быть неожиданной и неприятной;
• 3) должен уметь проводить обсуждение результатов участника (в его присутствии) в группе респондентов, например, для формирования команды.

Некоторые рекомендации по проведению фасилитации представлены в Приложении 4.

Планирование личного развития в системе управления эффективностью работы производится сотрудником под руководством, с помощью и при поддержке менеджеров. При этом могут формироваться планы действий и планы развития.

План действий - это то, что собирается делать участник, чтобы изменить поведение. План действий может включать четыре списка: список 1 - сильные стороны, которые участник может использовать далее; список 2 - области, в которых участник должен развиваться (зоны развития); список 3 - области, в которых участник хочет добиться улучшения прежде всего; список 4 - план действий (3-4 пункта). План действий может содержать следующие столбцы: поведение (требуемое); что именно я должен делать иначе; помощь от других.

Однако иногда плана действий недостаточно, т.к. некоторые умения, навыки, компетенции надо определить, научить им, освоить и попрактиковаться на тренингах так, чтобы их можно было бы затем применять в реальных условиях. Для формирования стратегии обучения сотрудника применяется план развития, в котором фиксируются компетенции, требующие развития, методы обучения, наставники, тренеры, преподаватели, необходимое время и методы диагностики качества обучения (развития). Позиции, которые обычно включаются в план развития сотрудника:

• 1) компетенция, требующая развития;
• 2) метод обучения, который надо использовать;
• 3) наставники;
• 4) требуемый уровень достижения (по измерениям и баллам шкалы круговой оценки);
• 5) ориентировочная дата завершения программы развития.

Приведем примеры деятельности участника оценки, направленной на свое профессиональное и личностное развитие:

• - наблюдение за действиями коллег (если это лучшие образцы);
• - работа над проектом;
• - использование в качестве образца для подражания наставника;
• -участие в программах ротации и обогащения работы;
• - использование корпоративных учебных материалов, в том числе видео сюжетов;
• - участие в обсуждение стратегии развития компании (отдела) и в формировании политики отдела;
• - освоение новых профессиональных навыков;
• - участие в жизни профессионального сообщества;
• - участие в тренингах, коучинге, в программах обучения в образовательных организациях.

Желательно разбивать план развития на подпункты. Например, действия по улучшению поведения по измерению: «Иногда высказывает идеи, мнения, имеющие ценность для коллег или организации в целом» можно разбить на следующие подпункты:

• - Обратить внимание на самостоятельную работу с литературой и изучение опыта коллег, в том числе из других организаций;
• - предложить руководству ввести в практику посещение контактов с клиентами своих коллег с последующим коллективным обсуждением (презентацией), самому представить коллегам презентацию, отражающую личный опыт
• - отчитываться на совете специалистов (по профилю деятельности) об обучении на курсах повышения квалификации и посещениях семинаров и конференций и т.д.

Примерная структура плана развития представлена в Приложении 5.

Рассмотрим модель учебного цикла, которая применяется в некоторых организациях для управления эффективностью работы. Целью учебного цикла является повышение ценности сотрудника для организации. Программа обучения формируется путем выявления потребностей в обучении с помощью существующих в компании обзоров достижений сотрудников, занимающих аналогичные должности, рейтингов в эффективности лучших сотрудников, результатов оценки самого сотрудника - участника программы развития, сравнения с эталоном (для должности), применения центров оценки, советов консультантов по развитию карьеры. Потребности в обучении заполняются отдельно по разделам «знания», «навыки», «позиция», «опыт».

Важно еще раз подчеркнуть, что успех в реализации программы развития сотрудника зависит, прежде всего, от поддержки руководителей.

В ходе изложения по данной теме подчеркивалось влияние принятой в организации системы оплаты труда на степень достижения стратегических показателей, на процесс формирования новой культуры, которая бы соответствовала стратегии.

Определение уровня вознаграждения базируется на принятой в организации системе оплаты труда. В рамках концепции управления эффективностью работы существует три основных подхода: 1) оплата по результатам (для отдельных работников или групп); 2) оплата в зависимости от профессиональных качеств (компетенций); 3) смешанная модель (в зависимости от вклада в работу). Все эти подходы подразумевают так называемую «нефиксированную» оплату труда в отличие от фиксированной оплаты, например, должностного оклада или повременной оплаты. В этой связи ключевой вопрос для менеджеров и организации в том, как перевести рейтинговые оценки, характеризующие уровень результатов и профессиональных качеств сотрудников, в размеры вознаграждения. Очевидно, что крайне нежелательной процедурой является произвольное определение размера вознаграждения менеджером. Поэтому, чтобы платить за эффективность работы необходимо 1) научиться измерять результаты и профессиональные качества и 2) разработать прозрачную систему распределения заработной платы, исключающую кулуарное принятие решений менеджерами за закрытыми дверями. В идеале надо стремиться к применению в организации автоматизированных HRM-систем, обеспечивающих конфиденциальность процедур оценки, защиту персональных данных и автоматические расчеты заработной платы.

Оплата по результатам работы. Индивидуальная оплата по результатам работы подразумевает так называемую «прогрессивную» оплату в форме стимулирующих выплат или бонусов, получаемых работником после оценки результатов его детальности.

Обоснования для внедрения оплаты труда по результатам:

• - данная форма оплаты труда является эффективным мотиватором сотрудников при условии прозрачности процедур оценки персонала, т.к. обеспечивает финансовое стимулирование результативной работы;
• - оплата по результатам ускоряет изменения в культуре организации, поскольку посылает явный сигнал работникам о вознаграждении за рациональные действия и результаты;
• - ключевые показатели эффективности сотрудников отражают стратегические приоритеты организации, поэтому оплата по результатам оценивает вклад сотрудников в выполнение целей и задач организации.

Ниже представлены основные критерии для введения оплаты по результатам:

• - работники должны быть ознакомлены с требованиями стандартов организации, в которых фиксируются измеримые и одновременно труднодостижимые ключевые показатели эффективности;
• - работники должны иметь возможность знакомиться со своим продвижением к достижению ключевых показателей эффективности в течение периода, за который будет назначаться вознаграждение;
• - работники должны понимать, какое вознаграждение они получат за достижение итоговых результатов, должна существовать четкая и прямая связь между усилиями сотрудника и вознаграждением;
• - вознаграждение должно быть весомым и быть привязано к результатам (ключевым показателям эффективности);
• - алгоритм начисления вознаграждения за достигнутые результаты должны быть понятен всем работникам.

К недостаткам оплаты по результатам можно отнести следующие факторы:

• - оплата по результатам может стать причиной низкоэффективной работы, поскольку сотрудники фокусируются на достижении результатов, не привязанных к одновременной оценке усилий (затрат) на достижение этих результатов;
• - зафиксированные в стандартах результаты (ключевые показатели эффективности) относятся к прошлому опыту сотрудников и организации в целом, не обращены в будущее и поэтому часто не мотивируют работников на профессиональное развитие;
• - оплата по результатам может привести к тому, что зарплата будет расти быстрее, чем эффективность работы и вследствие этого, стать нерентабельной;
• - в случае командной работы (работы проектных групп) оплата по результатам с дифференцированной оценкой отдельных работников может наносить ущерб отношениям и эффективности группы в целом.

Развитие оплаты по результатам идет по пути введения так называемой «вариативной оплаты», в рамках которой сотрудник получает вознаграждение тогда и только тогда, когда он добивается значительных и измеримых достижений. Кроме того, денежные бонусы могут выплачиваться тем сотрудникам, которые достигли высокой результативности и остаются на достигнутом уровне длительное время, демонстрируя стабильное превышение установленных стандартов.

В организации необходимо создание стандартов для разных групп должностей и с учетом обеспечения уровня зарплаты на приемлемом рыночном уровне для разных групп. Некоторые организации вводят в стандарты наряду с показателями, стимулирующими отдельных работников, также и групповые критерии, поощряющие коллективное трудовое поведение и ответственность каждого сотрудника за результаты подразделения, в котором он работает.

Оплата в зависимости компетенций (профессиональных качеств). Выделим следующие характерные особенности оплаты в зависимости от компетенций:

• - данный вид оплаты базируется на согласованных в организации моделях компетенций (по видам деятельности и должностям);
• - оплата на основе компетенций нацелена на поддержание согласованных стандартов выполнения работы, отвечающих на вопрос, как должна быть выполнена работа для повышения ее эффективности;
• - этот вид оплаты фокусируется на инвестировании в человеческий капитал (знания, навыки, способности сотрудников), а, следовательно, на то, с какой степенью успешности сотрудники будут выполнять деятельность в будущем; в отличие от этого, оплата по результатам работы ориентирована на вознаграждение за результаты, полученные в прошлом («вы достигли таких-то результатов, вот вам награда за эти результаты»);
• - оплата на основе компетенций базируется на требованиях к действиям, выраженным на языке сотрудников организации, а также на согласованных в организации процедурах оценки уровня развитости компетенций для различных должностей; в отличие от этого оплата по результатам, как правило, основана на стандартах, отражающих мнение менеджеров и стратегические задачи организации.

Чаще всего система оплаты труда на основе компетенций применяется в отраслях и организациях, в которых работают «сотрудники умственного труда», нацеленные на постоянное развитие, и успех в деятельности которых критически зависит от уровня их профессионализма. К таким отраслям и рынкам относятся, например, биотехнологии, фармацевтика, космические, иные летательные аппараты и исследования в аэрокосмической области, информационные технологии, профессиональный консалтинг и др.

Проблемы оплаты на основе компетенций связаны с тем, что как бы обоснованно не были определены индикаторы компетенций, могут оставаться вопросы по их измерению. Как показывают представленные выше описания метода круговой оценки, проблема измерений компетенций имеет вполне валидное решение. Кроме того, система оплаты на основе компетенций выглядит не завершенной, т.к. игнорируется тот факт, что работа сотрудника в организации на выходе должна давать результат.

Именно по этой причине ряд организаций переходят на смешанную (гибридную) систему оплаты труда, в которой уровень развитости профессиональных качеств определяет размер базовой части оплаты труда, а результаты деятельности - размер вариативной части оплаты труда, например, стимулирующих доплат (см. п.1 раздела 2 и рис. 7). Смысл смешанной оплаты труда заключается в количественном измерении эффективности работы сотрудника как отношения начисленных рейтинговых баллов за достигнутые результаты к величине, обратной сумме рейтинговых баллов, начисленных за профессионализм сотрудника, или обратной размеру оплаты труда за профессионализм.

Иное определение данной системы оплаты — это оплата за вклад в работу. Вклад - это то, что и как сотрудники делают, чтобы добиться результата. С точки зрения финансов, вклад — это отношение прибыли от продаж продукта к затратам на его производство и продвижение. В контексте управления эффективностью работы вклад описывает одновременно и результат и процесс деятельности и ту роль, которую играют сотрудники в достижении значимых для организации результатов путем задействования своих знаний, навыков и компетенций.

Оплату за вклад можно изобразить в виде простой схемы (рис. 20), которая повторяет идею рис. 7.

Существует два подхода оценки вклада сотрудников. В соответствии с первым подходом уровень вклада конкретного работника сравнивается с вкладами других работников на аналогичных ролях (должностях). Это позволяет построить рейтинги сотрудников и в случае необходимости

Рис. 20. Модель оплаты за вклад в работу

принять решение о пересмотре критериев, определяющих уровень оплаты за результаты и компетенции.

Второй подход подразумевает оценку, как результатов, так и компетенций, а также учет обоих рейтингов при определении размера оплаты труда. Эта процедура может выполняться с помощью матрицы

(рис. 21). В ячейках матрицы суммируются рейтинги, полученные сотрудниками за результаты деятельности и профессиональные качества (компетенции). Сотрудники, имеющие рейтинг «D» за результаты и рейтинг «d» за компетенции, получают максимальную заработную плату. Это заработная плата может рассчитываться как сумма базовой части и вариативной части оплаты труда (см. рис. 7).

Подход стимулирования персонала на основе смешанной модели используется, как правило, в организациях, имеющих плоскую структуру, практику делегирования полномочий и в подразделениях, в которых работают сотрудники «умственного труда».

Рис. 21. Матрица начисления рейтингов и заработной платы в зависимости от вклада

Таким образом, оплату по вкладу следует рассматривать как систему вознаграждения, ориентированную на человека в отличие от оплаты, ориентированной на работу, например, по результатам работы. В смешанной системе оплаты продукт (услуга), создаваемый в результате рабочего процесса, рассматривается как комбинация знаний, навыков и способностей человека. По мнению ученых и консультантов в сфере управления человеческими ресурсами, в связи с тем, что в большом числе современных организаций их конкурентоспособность увязывается с человеческими ресурсами (интеллектуальным капиталом), то лучшим решением будет система, которое уделяет основное внимание людям, а не рабочим процессам и результатам.

• [1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд./Пер. с англ. - СПб.:Питер, 2013, с. 241-259.
• [2] Ю.В. Фролов. Теория организации и организационное поведение. Часть II. Поведение сотрудников, культура организации и мотивация деятельности: учебное пособие. -М: МГПУ, 2016.С. 109-111.
• [3] Дэвид Колб - профессор в области организационного развития в УниверситетеКливленда, Штат Огайо. В 1984 году в книге «Эмпирическое обучение» предложил четыре основных стиля обучения, которые основаны на четырехэтапном учебном цикле. http://hrm.ru/db/hrm/B7DF9E7C61BlA6D7C32575B1003FlDB2/print.html
• [4] «Среди людей, с которыми мы работаем, нет ни одного, кто не желал бы, как имы сами, одобрения, похвалы, мягкости, снисходительности, терпения» (ГенриФорд)