Апробация системы управления эффективностью работы

Цели и показатели эффективности организации

Для создания системы управления эффективностью персонала с помощью ключевых показателей эффективности и компетенций необходимо выполнить работу по трансформации целей (показателей) организации в показатели каждого сотрудника и правила выполнения деятельности, необходимые для обеспечения этих показателей. Начать этот процесс целесообразно с рассмотрения измеримых стратегических показателей организации в соответствии с критериями, которые бы стимулировали правильные действия сотрудников (не противоречащие принятой стратегии).

Цель — это мечта со сроком исполнения. Данное определение подчеркивает важность понимания цели как труднодостижимой для обеспечения должного уровня мотивации персонала.

Эффективные организации руководствуются процессом управления по целям (Management by Objectives, МВО), который включает, как правило, следующие этапы.

  • 1. Постановка конкретных и одновременно трудно достижимых целей. Доведение целей до всего персонала.
  • 2. Постановка целей функциональным подразделениям, не противоречащих целям организации.
  • 3. Содействие процессу участия в выработке целей сотрудников, которые затем будут работать над их достижением.
  • 4. Разработка плана действий для достижения поставленных целей.
  • 5. Периодический анализ и соотнесение фактических показателей с поставленными целями. Обеспечение обратной связи от руководителя (оценки эффективности полученных результатов).
  • 6. Разработка системы вознаграждения, основанной на измеримых показателях, о которых заранее сообщили сотрудникам

В широком смысле эффективность - это степень, с которой достигаются стратегические и оперативные цели организации.

В экономическом смысле эффективность - это синоним экономичности, т.е. количество ресурсов, используемых для производства единицы продукции. Более экономична та организация, которая добивается успеха (целей) с меньшими затратами ресурсов — сырья, финансов, работников, необходимых для создания продуктов определенного качества Иными словами, экономичность организации сигнализирует об объеме ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Экономичность может приводить или не приводить к эффективности. Например, организация может быть высокоэкономичной, но производить продукцию, не пользующуюся спросом, и быть в этом смысле неэффективной.

Эффективность рассматривается как степень приближения организации к поставленной цели и является «мотиватором» развития организации в целом и каждого ее сотрудника.

Показатель эффективности — количественная или качественная мера степени достижения цели.

Чтобы быть эффективными, организации должны иметь: 1) ясные конкретные и достижимые цели и 2) стратегию по их достижению.

Ниже представлены примеры возможных показателей эффективности:

  • • результаты деятельности сотрудников по отношению к затратам по организации производственного процесса (по конкретному проекту или по группе должностей) в сравнении с аналогичными показателями других проектных групп (подразделений) или показателями конкурентов;
  • • формальные показатели профессионализма административных работников и кадров специалистов (стаж работы, уровень образования, доля специалистов, прошедших повышение квалификации или имеющих ученые степени и звания) в сравнении с запланированным уровнем или уровнем, достигнутым наиболее успешными конкурентами;
  • • фактическая доля рынка организации в сравнении с ранее запланированными долями рынка или долями, занимаемыми конкурентами;
  • • объем использования инновационных технологий (или инвестируемых в новые технологии средств) в сравнении со средними показателями по отрасли или другими конкурентами;
  • • соотношение запланированных и фактических затрат на обслуживание одного клиента.

Важнейший показатель эффективности — уровень удовлетворенности всех групп влияния или заинтересованных групп (стейкхолдеров, stakeholder). Актуальность этого показателя связана с пониманием качества продуктов (услуг) и всей организации в целом. Качество — это степень соответствия характеристик, присущих организации, потребностям или ожиданиям всех заинтересованных групп — потребителей (клиентов), собственников, учредителей, персонала организации, местных органов власти, профессиональных сообществ и др.

Стейкхолдеры — любая группа людей внутри и вне организации, заинтересованная в результатах ее деятельности. Если какая-то группа ущемлена, то руководителям это необходимо воспринимать как удар по репутации организации и (или) повышение риска ее ликвидации.

Разные группы имеют различные ожидания в отношении организации. Потребителям нужны высококачественные товары (услуги) по разумным ценам. Работников интересует достойная зарплата, хорошие условия и удовлетворенность от труда и пребывания в организации. Собственники заинтересованы в доходе и прибыли. Поставщики должны быть удовлетворены сделкой и иметь доходы от продаж. Кредиторы озабочены платежеспособностью и выполнением финансовых обязательств со стороны организации. Руководители имеют интерес в экономичности и эффективности организации. Органы власти следят за соблюдением законов. Общественность заинтересована в этичном поведении организации, в ее социальной ответственности (например, делает ли организация взносы на общественные нужды). Профсоюзы ожидают льготы и повышение уровня зарплаты сотрудников.

Каким образом организация обеспечивает фокус на заинтересованные группы? Например, необходимо обеспечить соответствие предоставляемых услуг требованиям законодательства и государственных регулирующих органов. Также следует создать механизмы выявления потребностей и ожиданий основных заинтересованных групп, отслеживать уровень удовлетворенности заинтересованных групп товарами или услугами, которые предоставляет организация. В качестве примера табл. 3 иллюстрирует возможные ожидания групп, заинтересованных в результатах деятельности образовательной организации общего образования.

Ожидания заинтересованных групп от образовательной организации

Таблица 3

Заинтересованная

группа

Вероятные ожидания заинтересованной группы

Учредители (органы управления образованием)

Насколько эффективно расходуются выделенные бюджетные средства? Каковы результаты ЕГЭ, ГИА по сравнению с другими образовательными организациями в округе, городе?

Сотрудники (педагогический коллектив)

Какого уровня профессионализма и специальных знаний, навыков администрация образовательной организации (00) хочет добиться от сотрудников? Каков средний уровень зарплаты по сравнению с другими 00? Каков морально-психологический климат в 00, уровень делегирования полномочий? Соблюдаются ли нормы трудового законодательства? Как 00 заботится об условиях труда и социальном благополучии своих работников?

Органы власти и управления

Каким образом 00 может помочь достижению целей социальной политики в муниципалитете? Что может 00 сделать для достижения хороших отношений с местным сообществом?

Потребители (родители, вузы, колледжи, работодатели)

Как организовано взаимодействие с родителями? Как учитывается мнение родителей? Каковы связи 00 с вузами, учреждениями среднего профессионального образования? Какие дополнительные услуги предоставляет 00? Доля выпускников, обучающихся в престижных вузах. Эффективность программ воспитательной работы. Контингент учащихся. Профессионализм педагогов.

Местное сообщество

Как 00 заботится о благоустройстве окружающей территории, создании разнообразных программ поддержки для работников и членов их семей, развитии социальной инфраструктуры, оказании социальной помощи и т.п.? Существуют ли какие-то социальные проекты, которым 00 хочет помочь или инициатором которых 00 является?

В состав показателей эффективности организации, как правило, входят входные, выходные и итоговые показатели.

Входные показатели (показатели процессов) ограничивают принятие решений и анализ достигнутых результатов. К входным показателям, например, можно отнести бюджетные субсидии, затраченное время на проект и т.п. Выходные показатели (показатели результатов) отражают результаты, полученные благодаря вложенным ресурсам (например, количество обученных детей в средней школе). Итоговые показатели определяют выгоду (созданную ценность), полученную потребителями (клиентами) и другим заинтересованными группами, например, удовлетворенность потребителей.

В практике управления применяются следующие критерии выбора показателей. Связь с приоритетами — описание стратегии организации происходит путем ее преобразования в набор показателей. Доходчивость — все задействованные специалисты (от младшего обслуживающего персонала до членов управленческой команды) должны понимать значение показателя. Доступность — показатель должен быть обеспечен необходимой для его расчета информацией. Умеренная осторожность — надо выбирать такие показатели, которые отражают истинное состояние процесса (события), которое надо оценить, и (или) достигнутый уровень развития отрасли. Количественное выражение — применение количественных показателей гарантирует отсутствие субъективной или предвзятой оценки. Отсутствие дисфункциональ- ности — показатели не должны способствовать развитию неэффективных моделей поведения организаций и персонала, необходимо задуматься, проявление каких моделей поведения вызовут предлагаемые показатели. Например, показатели количество документов о повышении квалификации сотрудников — входной показатель. Истинная цель обучения сотрудников — не затраченные на обучение часы и не документ (сертификат), а навыки и модели поведения специалистов, которые обеспечат успех в деятельности им и организации.

Перечислим основные значимые для организации показатели эффективности, объединенные в группы.

Финансовые показатели. Финансовые цели характеризуют организацию как единое целое:

  • Доходность (рентабельность) инвестиций ROI = (Выручка - Затраты) / Инвестиции;
  • Уровень доходности материальных активов (рентабельность активов) ROE = (Выручка - Затраты) / Собственный капитал компании;
  • Уровень доходности продаж ROS = (Выручка - Затраты) / Объем продаж;
  • Добавленная стоимость — это часть стоимости товара (услуги), приращенная непосредственно на данном предприятии. Размер добавленной стоимости, а, следовательно, и полученной предприятием прибыли в значительной степени зависит от уровня компетенций персонала, характеризующих способность добиваться высоких результатов в работе с минимальными затраченными усилиями.

Также в практике финансового менеджмента применяют такой показатель, как 1УАСС (weighted average cost of capital), средне взвешенная стоимость капитала (ССК) — средняя цена, которую предприятие платит за использование совокупного капитала, сформированного из различных источников. ССК характеризует среднее значение стоимости капитала, привлеченного из каждого конкретного источника. ССК рассчитывается по следующей формуле:

где СКв - стоимость привлечения собственного капитала за счет внутренних источников, %

СКа - стоимость привлечения собственного капитала за счет внешних источников, %

ЗКф - стоимость привлечения финансового кредита, %

ЗКт - стоимость привлечения товарного кредита, %

ЗКп - стоимость привлечения заемного капитала из других источников, %

У в, У а, Уф, Ут, Уп - удельный вес различных источников капитала в общем используемом капитале , %

Чистый доход - сумма дохода, остающегося в распоряжении предприятия после выплаты из его валового дохода сумм налоговых платежей, входящих в цену продукции

где ЧД - сумма чистого дохода, остающегося в распоряжении предприятия; ВД - сумма валового дохода, полученного предприятием в определенном периоде; НДС - сумма налога на добавленную стоимость, уплаченная предприятием в рассматриваемом периоде; ПНп - прочие налоговые платежи и сборы, входящие в цену продукции и уплачиваемые за счет дохода (таможенные сборы, пошлины, акцизный сбор и т.п.).

NPV (net present value), чистый приведенный доход (ЧПД) — разница между приведенными к сегодняшней стоимости (путем дисконтирования) суммой чистого денежного потока (ЧДП) за весь период инвестиционного проекта и суммой инвестируемого в проект капитала

где ЧДПп - чистый денежный поток, относящийся к периоду п; К инв. - инвестированный капитал; п - количество отдельных периодов, по которым предусматривается расчет процентных платежей; i - дисконтная ставка (ставка процента), выраженная десятичной дробью.

Инвестиционный проект, по которому показатель ЧПД (NPV) является отрицательной величиной или равен нулю, должен быть отвергнут.

Чистый денежный поток (ЧДП) - показатель, характеризующий объем собственных финансовых ресурсов, формирующийся за счет внутренних источников. Основу ЧДП составляет сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений в рассматриваемом периоде.

Чистая прибыль - окончательная сумма прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей.

Амортизационные отчисления - платежи, осуществляемые по нормам (в процентах к балансовой стоимости по различным группам основных фондов) в процессе производственного использования основных фондов. В прогнозных расчетах сумма ЧДП должна быть приведена к настоящей стоимости (см. выше формулу для расчета ЧДП (п)).

Стратегический («длинный микроэкономический») период определяется из отраслевой нормы устаревания капитальных активов (вследствие технического прогресса и быстрых изменений на рынках). Риски неопределенности стратегии регулируются через задаваемую доходность инвестиций. Традиционный инструмент — ставка дисконтирования будущих денежных потоков. Если отраслевые нормы устаревания «длиннее», чем прогностическая уверенность (интуиция) менеджеров, то стратегический период сокращается до величины этой уверенности, а ставка дисконтирования повышается до значения, отражающего это сокращение (чтобы обеспечить тот же уровень NPV). Сегодня, когда степень непредсказуемости перемен (технологические инновации, отраслевая конвергенция и т.п.), с одной стороны, и реалии доходности, с другой, не позволяют менеджменту установить комфортно высокую ставку, в динамичных (зависящих от инноваций) отраслях наблюдается выраженная тенденция к предпочтению краткосрочных инвестиционных проектов (см. рис. 14).

Стратегический период по условию равенства NPV по разным вариантам стратегии

Рис. 14. Стратегический период по условию равенства NPV по разным вариантам стратегии

Клиентские показатели. Группы ключевых клиентских показателей: доля рынка; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; удовлетворение потребностей клиента; прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены затраты на их поддержание). Для компании усилия, затраченные на завоевание клиента, должны быть уравновешены прибылью, полученной от продажи товаров этому клиенту.

Важна также ценность предложения компании. Потребительскую ценность предложения можно представить как сумму характеристик товара или услуги (функциональность, качество, цена, гарантийные сроки), имиджа и репутации компании, а также взаимоотношений с клиентами. Уровень взаимоотношений с клиентами зависит в свою очередь от квалификации персонала (способности предвосхитить потребности клиента и своевременно удовлетворить их), от доступности (например, путем обеспечения круглосуточного доступа клиентов к информационным базам, к складам и т.п.), от быстроты реакции (времени реагирования на запросы клиента).

Основные клиентские показатели представлены в табл. 4.

Клиентские показатели

Таблица 4.

Доля рынка

Отражает долю предприятия на данном рынке (количество клиентов, затраченные денежные средства, объем проданных товаров)

Расширение

клиентской

базы

Оценивает в абсолютных и относительных единицах показатели, отражающие расширение клиентской базы компании и работу по привлечению и завоеванию клиентов

Сохранение

клиентской

базы

Оценивает в абсолютных и относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании

Удовлетворение потребностей клиента

Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности компании (по итогам опроса клиентов)

Прибыльность клиента

Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того, как осуществлены затраты на их поддержание

Приведем формулы для расчета некоторых показателей. Например, коэффициент удержания клиентов (КУК) рассчитывается по формуле

Источником информации для расчета КУК являются бухгалтерские данные о продажах или данные из CRM-системы[1]. Обычное значение этого коэффициента составляет 10-30% в год. Однако есть и лидеры по уровню удержания клиентов. Например, в автомобильной промышленности лидируют Toyota (64,6%), Lexus (63,0%) и Honda (62,8%)[2].

Индекс удовлетворенности потребителей (ИУП) рассчитывается как сумма компонентов, каждый из которых имеет свой весовой коэффициент. Например, при расчете Американского индекса удовлетворенности потребителей во внимание принимаются ожидания клиентов, воспринимаемое клиентами качество, воспринимаемая ценность товара (услуги), претензии потребителей и лояльность клиентов. Для сбора информации в целях определения ИУП применяют, как правило, опросные листы со шкалами. Часто используется пятибалльная шкала

- от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен).

Прибыльность клиента представляет собой разность между полученным доходом и расходами, связанными с обеспечением взаимоотношений с клиентами. Выделяют историческую ценность клиента (характеризует полученную ценность от клиента за временной отрезок), текущую ценность клиента (рассматривает короткий временной период, чаще один месяц), приведенную ценность (рассматривает будущие потоки доходов и расходов существующего бизнеса) и пожизненную ценность клиента (учитывает возможные потоки доходов и расходов не только от существующих взаимоотношений, но и от предполагаемых в будущем). Преимущество текущей ценности заключается в мониторинге эффектов от изменений во взаимоотношениях с клиентами по сравнению с предыдущими периодами.

В качестве примера рассмотрим расчет прибыльности клиента банка. Клиент имеет депозит 750000 руб. На каждый инвестированный рубль банк получает прибыль 3,5%, а расходы банка на одного клиента составляют 3000 руб. Прибыльность клиента составит: 750000 х 0,035

- 3000 = 23250 руб. Если размеры депозитов клиентов снижаются, то показатель прибыльности клиентов банка (и банка в целом) может резко уменьшиться.

Показатели внутренних бизнес-процессов.

Доходность инвестированного в инновации капитала или рентабельность инноваций ROI2 вычисляется по следующей формуле

ROI2 = (чистая прибыль от продажи нового продукта или услуги

- затраты на НИОКР) / Затраты на НИОКР.

Известно, что компании в США тратят в среднем 3,5% своего дохода на НИОКР и инновации. Для промышленных компаний этот показатель составляет примерно 7%, а для высокотехнологичных (например, из сферы ИТ-индустрии) и фармацевтических компаний - около 15%.

Логистический цикл определяется как время от момента размещения клиентом заказа до момента получения заказа клиентом, то есть представляет собой среднее фактическое время исполнения заказов клиентов:

Логистический цикл = время оформления заказа и передачи его поставщику + время выполнения заказа поставщиком + время на доставку продукции заказчику.

Показатель разрешения проблем с первого обращения (first contact resolution, FCR) важен для работы над сохранением клиентов и повышением уровня их приверженности товарам (услугам) компании.

Вычисляется данный показатель по следующим формулам:

Средние значения FCR составляют в США для автострахования - 19%, коммунальных услуг - 39%, технической продержки по товарам сложной бытовой техники - 69%, служб поддержки клиентов банка - 89%.

Эффективность производственного цикла (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE):

Концепция производства «точно в срок» предполагает, что MCE в компании должен стремиться к единице.

Аналогом показателя MCE является базовый коэффициент производительности труда (base productivity factor, BPF), который вычисляется по следующей формуле

Суммарное рабочее время включает не только затраты времени на производство, но также и на приемку, отгрузку, техническое обслуживание, погрузочно-разгрузочные операции, наладку оборудования, время простоев, исправление брака, переработку отходов и т.д. Суммарное нормативное производственное время отражает только затраты времени на производство продукции. Рассчитывается это время путем суммирования затрат времени по нормам на производство различных видов изделий за конкретный период. Чем в большей степени BPF стремится к единице, тем более эффективным является предприятие и тем в большей степени на нем сокращены непроизводительные затраты времени. Кроме того, этот показатель может характеризовать соотношение затрат финансовых ресурсов на оплату труда производственного персонала и административно-управленческого и вспомогательного персонала. Руководители, как правило, анализируют динамику BPF в сравнении с предыдущим периодом (месяцем, кварталом, годом).

В некоммерческой организации, например, в образовательной организации в целях оценки эффективности бизнеса и расходования средств можно выполнять анализ соотношения фонда оплаты труда педагогических работников и фонда оплаты труда административно-управленческого и вспомогательного персонала.

Показатели, относящиеся к персоналу.

Специфика современной ситуации в области управления человеческими ресурсами заключается в том, что раньше работников нанимали, чтобы они работали, думать должны были другие. Сейчас думать должны все сотрудники — и рядовые служащие, и руководители компании.

Ключевые показатели: 1) удовлетворенность работника; 2) сохранение кадровой базы; 3) эффективность работника.

Давно признано, что удовлетворенность персонала заметно влияет на удовлетворенность клиентов, а, следовательно, отражается на размере прибыли.

Индекс удовлетворенности персонала (ИУП) рассчитывается по формуле:

Чаще в опросных листах используют шкалу Ликерта: 1 - полностью не согласен; 2 - не согласен; 3 - затрудняюсь ответить; 4 - согласен; 5 - полностью согласен. Результаты опросов исследуются в компаниях для групп сотрудников, имеющих различные параметры, например, возраст, стаж, должностная позиция, отдел и другие. Для обработки анкет применяют компьютеры и статистический анализ.

Сохранение кадровой базы измеряется путем определения процента текучести ключевых кадров. Лояльные сотрудники — бесценный капитал организации, т.к. являются носителями общих ценностей, знаний внутренних процессов, понимают потребности клиентов. Смена персонала обходится дорого, т.к. компания расходует средства по найму, на обучение, повышение квалификации. Компания несет потери, связанные с потерей сотрудников, обладающих уникальными знаниями. В США средняя стоимость найма одного сотрудника составляет свыше 7000 долларов.

Применяется следующая формула для расчета коэффициента текучести персонала:

Текучесть кадров существенно зависит от отрасли и конкретной компании. По некоторым данным наибольшая текучесть наблюдается в сферах розничной торговли, гостиничного бизнеса, колл-центрах и в других сервисных организациях, в который уровень заработной платы относительно невысок.

Эффективность работника, которая рассчитывается путем определения дохода на одного работника, имеет недостатки как индикатор персональной эффективности, т.к. не учитываются затраты, связанные с получением дохода. Один из возможных альтернативных подходов — вычисление отношения: доходы на работника / оплата труда работника.

Другой метод связан с расчетом добавленной стоимости человеческого капитала (human capital value added, HCVA). HCVA рассчитывается путем вычитания всех расходов компании (за исключением расходов на оплату труда и компенсационных выплат) из дохода и делению полученного результата на количество штатных сотрудников компании.

Общие расходы рассчитываются как разница между доходами и прибылью до уплаты налогов (операционной прибылью). С учетом этого формула может быть преобразована к следующему виду

В связи с важностью человеческого капитала для успеха компаний, особенно в образовании, в науке и научном обслуживании, в высокотехнологичных отраслях, иногда рассматривается коэффициент стратегического переобучения - соотношение имеющегося числа работников, подготовленных для специфической деятельности (важной для достижения стратегических целей компании - будущих потребностей компании), к общему числу требуемых специалистов (рис. 15). Чем этот коэффициент меньше, тем больше разрыв между имеющимися компетентностями и теми, которые будут востребованы в связи со стратегическими целями компании.

В практике управления персоналом инновационными компаниями используются также такие показатели, как: число выдвинутых и внедренных предложений, показатель качества и скорости улучшений (показатель «половина» - повышение показателя на половину за определенный период времени), показатель соответствия личных целей сотрудников корпоративным целям, показатели работы в команде (ориентируют на работу в команде и на помощь и поддержку друг друга).

Сценарии переобучения персонала

Рис. 15. Сценарии переобучения персонала

В рамках концепции управления знаниями и измерения человеческого капитала в последнее время начинают применяться такие показатели, как «качество нового человеческого капитала», «стоимость найма одного нового сотрудника», «преданность сотрудника». Эти показатели применяются для оценки эффективности работы организаций по набору, подготовке, удержанию человеческого капитала и расчета стоимости человеческого капитала в организациях из близких отраслей ил регионов.

Приведем формулы для расчета показателей:

Качество одного нового сотрудника = (средняя эффективность новых сотрудников + доля в процентах новых сотрудников, повышенных в должности в течение первого года работы + доля в процентах новых сотрудников, оставшихся работать в компании по истечении первого года) / 3;

Стоимость найма одного нового сотрудника = (стоимость объявлений о приеме на работу + вознаграждение агента по подбору персонала + награждения за рекомендацию нового сотрудника и /или премия при его найме + дорожные расходы + подъемные + стоимость времени персонала, занимавшегося наймом новых сотрудников) / число новых сотрудников;

Стоимость преданности штатного сотрудника = 100 - стоимость текучести персонала (расходы на набор, обучение и снижение производительности труда) + стоимость прогулов и опозданий (расходы на компенсацию от снижения производительности труда), в процентах;

Стоимость человеческого капитала = (стоимость преданности штатного сотрудника) х (число сотрудников со стажем работы в организации пять лет и более).

  • [1] Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами.
  • [2] Здесь и далее в этом разделе приведены статистические показатели, характеризующие рынки и компании США. Источник: Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер. Пер с англ.А.В. Шаврина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014, с. 99.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >