Анализ компетенций

Рассмотрим кратко основные методы анализа и оценки компетентностей и компетенций.

Анализ компетентности. Этот вид анализа не рассматривает вопрос, как должны выполняться действия, а фокусируется на том, что люди должны делать для получения результата. При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

• - из чего состоит работа, какие задачи должен решать исполнитель;
• - что является приемлемым стандартом эффективного исполнения работы;
• - какие знания и навыки требуются для того, чтобы исполнитель был компетентным в каждом элементе работы;
• - как исполнители узнают, что требуемый уровень компетентности достигнут.

В ходе мозгового штурма в организации проясняются ответы на поставленные вопросы. Процесс ускоряется путем обсуждения, например, таких утверждений: «Люди будут делать свою работу хорошо, когда они...». Вместо многоточия в ходе обсуждения формулируются мысли о том, что сотрудники будут делать, что им надо для этого знать и как они это будут делать.

Описанный выше алгоритм составляет основу функционального анализа, который начинается с описания ключевой цели работника на конкретной должности, а затем определяются основные исполняемые функции. Функциональный анализ используется в процессах формирования профессиональных стандартов, которые в последнее время активно разрабатываются в России. В качестве примера можно привести стандарт педагога^[1]. В стандарте сформулированы обобщенные трудовые функции, которые декомпозируются на трудовые функции. В свою очередь каждая трудовая функция включает трудовые действия, необходимые умения и необходимые знания.

Для видов деятельности, сопряженных с взаимодействием с другими людьми, целесообразно разрабатывать также и модели компетенций, а не только наборы функций и результатов (компетентностей). Например, педагогические работники в процессе выполнения деятельности постоянно находятся во взаимодействии с социальным окружением и в ситуации выбора такой стратегии своего поведения, которая будет гарантировать высокий результат по обучению и воспитанию учащихся. Очевидно, что для педагогов успех в деятельности в значительной степени зависит от особых личностных качеств, важных для осуществления педагогической деятельности.

Рекомендуемые для применения в процедурах оценки (сертификации) персонала измерительные средства, в том числе должны предоставлять работнику, другим заинтересованным группам возможность оценивать не только результаты, но и действия. Одно из предназначений разрабатываемых в организации стандартов в том, чтобы отразить (на высшем квалификационном уровне) общее (корпоративное) понимание о стандарте успешного работника (на конкретной должности). А сделать это можно только с помощью явной модели, имеющей однозначную интерпретацию и позволяющей применять в процедурах оценки персонала методы, имеющие высокую прогнозную валидность^{[2] [3]}.

В этом основное отличие анализа компетенций, опирающегося на специфику профессиональной деятельности высококвалифицированных специалистов, от других методов оценки деятельности, ориентированных на низкие квалификационные уровни, описываемые, например, с помощью дескрипторов 1-4 квалификационных уровней в соответствии с Национальной рамкой квалификаций . Так, деятельность рабочего, например токаря, будет характеризоваться структурированными ситуациями, малой долей (в общей продолжительности рабочего времени) взаимодействия с социальным окружением и низкой степенью влияния «качества» этого взаимодействия на результаты профессиональной деятельности (количество изготовленных за определенный период времени деталей, отвечающих требованиям технической документации).

Для сложной (неструктурированной) и неопределенной деятельности высококвалифицированных специалистов (например, менеджеров, педагогов, профессиональных консультантов, врачей) не следует ограничиваться разработкой детализированных функциональных карт в целях оценки их деятельности. Детализированное описание трудовых функций для таких категорий работников в малой степени связано с уровнем успешности выполняемой деятельности. Жестко зафиксированное большое количество трудовых действий работника само по себе не будет гарантировать достижение высокого результата. Например, руководитель изначально поставлен в ситуацию вариативности — координирования производственного процесса и получения результата при работе с людьми, имеющими разный этнический состав, различный уровень базовой подготовки и способностей и т.п. Кроме того, при использовании модели с детализированным набором трудовых функций возникают проблемы с ее применением в процедурах оценки (сертификации) для того, чтобы разделить по итогам сертификации (аттестации) более успешных работников от менее успешных.

Таким образом, ограничения функционально-ролевого анализа (ФРА) применительно к оценке работников, успех профессиональной деятельности которых в значительной мере зависит от особых личностных и профессиональных качеств, связаны, во-первых, с тем, что ФРА предполагает раздельный анализ работы (задач, функций) и человека (способностей). При этом результаты тестирования навыков, которые необходимы для выполнения профессиональных задач, не гарантируют уровень успешности (или наоборот неуспешности) специалиста в деятельности. Во-вторых, принятое в ФРА детализированное описание трудовых действий ведет по пути создания избыточной модели и затрудняет выявление тех характеристик (дифференцирующих компетенций), которые позволяют различать более успешных работников от средних по уровню исполнения на каждом квалификационном уровне.

Существуют следующие основные подходы к анализу компетенций: мнение эксперта; структурированное интервью; семинары; метод критических инцидентов; репертуарные решетки; модель Т. Гилберта, оценка компетенций по методу 360 градусов.

Метод привлечения экспертов сводится к тому, что включенные в состав экспертной группы специалисты организации по управлению человеческими ресурсами составляют список компетенций, исходя из опубликованных работ и собственного понимания индикаторов, которые важны для конкретной должности в конкретной организации. Недостатки данного метода — невысокий уровень обоснованности модели и отсутствие, как правило, в составе группы линейных менеджеров и работников, для которых формируется оценочная модель.

Метод структурированного интервью начинается с составления списка компетенций, после чего проводится интервью с некоторым количеством работников, занимающих конкретную должность. Структурированные интервью делятся на два типа: 1) ситуационное интервью и 2) поведенческое интервью. В ситуационном интервью кандидату предлагают оценить свои действия в какой-то гипотетической ситуации. В поведенческом интервью кандидату предлагают вспомнить конкретный пример из прошлого опыта и описать свои действия. Ситуационное интервью сигнализирует о том, что кандидат знает, что необходимо сделать в конкретной ситуации, но такое знание еще не свидетельствует о склонности так действовать, когда фактически и наступит определенная ситуация.

В отличие от этого поведенческое интервью построено на предположении, что самым лучшим индикатором будущего поведения является поведение, продемонстрированное человеком в прошлом. Следовательно, поведенческое интервью позволяет оценить исполнительские компетенции, лежащие в основе выполнения работы. Например, сигнализировать о прошлом поведении может такой вопрос: «Какую самую трудную проблему на своей работе вы решили в течение последних шести месяцев? Каким образом вы это сделали?».

По результатам интервью специфические выявленные образцы поведения группируются под определенные компетенции.

Недостаток структурированного интервью обусловлен его зависимостью от субъективных способностей интервьюера (эксперта) получать и интерпретировать информацию.

Семинары представляют собой собрания экспертов (менеджеров, работников) и модератора (фасилитатора), который является работником отдела по управлению персоналом или сторонним консультантом. На семинаре определяются области компетенций, отражающих способности человека, которые значимы для конкретной должности. Затем по структуре выделенных компетенций записываются и обсуждаются образцы эффективного и менее эффективного поведения. Задача фасилитатора - в том, чтобы помогать группе формулировать компетенции и поведенческие индикаторы. Фасилитатор не должен влиять на группу, даже если он имеет собственные идеи относительно обсуждаемой модели компетенций.

Метод критических инцидентов также как и метод поведенческого интервью, основывается на предположении, что поведение, имевшее место в прошлом, с большой долей вероятности повторится в будущем^[4]. Метод заключается в извлечении от работников сведений об эффективном или неэффективном поведении на основе реальных случаев и напоминает метод поведенческого интервью. Однако в отличие от интервью метод критических инцидентов реализуется в процессе обсуждения с группами работников и менеджеров в виде последовательности следующих этапов:

• 1) объясняется предназначение метода по выявлению событий в организации, имеющих достоверную информацию о результатах и характеризующих эффективную и неэффективную работу;
• 2) формируются подгруппы по зонам ответственности, привязанным к конкретным рабочим процессам;
• 3) рассматриваются рабочие процессы (последовательно по разным зонам ответственности); группа предлагает примеры критических инцидентов; модератор стимулирует обсуждение вопросами об обстоятельствах инцидента (кто участвовал, чего просили коллеги или клиенты, что было сделано, каков был результат);
• 4) информация обобщается о каждом критическом инциденте по следующим идентификаторам: каковы были обстоятельства; что сделал человек; результаты того, что он сделал;
• 5) процесс повторяется для каждой области ответственности;
• 6) каждому инциденту и сопутствующему поведению после обсуждения выставляются оценки, например, «единица» за наименее эффективное и «пятерка» - за наиболее эффективное поведение;
• 7) по мере необходимости после совещания проводятся дополнительные обсуждения для определения эффективной и неэффективной работы;
• 8) выполняется итоговый анализ для формулирования кластеров компетенций и поведенческих индикаторов, характеризующих эффективную работу сотрудника на конкретной должности (позиции).

Недостаток метода критических инцидентов — большая трудоемкость и необходимость соблюдения этических моментов, связанных с обсуждением в группе образцов неэффективного поведения отдельных сотрудников.

Репертуарная решетка основана на теории «личного конструкта» Келли^[5].

Процедура метода включает в себя следующие шаги:

• 1) определение задач или элементов работы, например, в ходе интервью;
• 2) запись задач на карточки;
• 3) выбор наугад трех карт из стопки; членов группы просят оценить, какая из задач отличается от остальных с позиции качеств человека, необходимых для ее выполнения;
• 4) опрашиваются члены группы с просьбой дать более конкретное определение этих качеств в виде ожидаемого поведения. Если, например задача формулируется как «планировать и организовывать», то ведущий может задать вопросы: «Какого рода поведения или действия указывают на то, что на данной должности человек планирует эффективно?» или «Какие поведенческие индикаторы указывают на то, что человек на данной должности организовывает свою работу не слишком хорошо?»;
• 5) выбор еще трех карт и повторение шагов 3 и 4;
• 6) повторение процесса до тех пор, пока не будут проанализированы все карты;
• 7) оценка членами группы всех сформулированных задач (компетенций) и их индикаторов по семибалльной шкале;
• 8) статистический анализ оценок для определения важности задач и достоверности индикаторов.

Метод требует участия опытного аналитика (эксперта) и больших затрат времени.

Модель Томаса Гилберта^[6] разработана в контексте решения проблем измерения и повышения эффективности трудовой деятельности и мотивации персонала в организациях. Модель состоит из трех «теорем досуга». По мнению этого ученого, цель конструирования эффективной деятельности состоит в увеличении человеческого капитала, т.е. в увеличении времени, высвободившегося для досуга (других «достойных» занятий). Следовательно, компетентность человека («достойная эффективность») должна обеспечивать достижение приращения времени для досуга.

Первая теорема «досуга».

Индекс компетентности = F (достижение / усилия).

Как видно, эта формула практически повторяет формулу для расчета эффективности работы, рассмотренную выше.

Можно сделать следующие выводы из первой теоремы. Значение имеют не часы, затраченные на выполнение работы (учебы), а достигнутый результат. Высокий уровень знания и мотивации без адекватных достижений сигнализирует о низкой компетентности. Поэтому система некомпетентна, если она поощряет только декларативное знание и мотивацию. Действия системы, стремящейся к эффективности, должны быть сфокусированы на том, чтобы снизить усилия (затраты). Система, которая вознаграждает усилия (труд, мотивацию, знания), является некомпетентной. Система, вознаграждающая только достижения без учета затраченных усилий, не оценивает компетентность людей. Эти идеи нашли отражение в концепции управления эффективностью работы.

Вторая теорема «досуга».

Мерой компетентности служит потенциал повышения эффективности (ППЭ) — отношение наилучшего индекса компетентности к индексу вашему личному или вашей команды.

Вывод. Чем ниже ППЭ, тем выше конкурентоспособность сотрудника или организации и тем труднее добиться улучшений.

Третья теорема «досуга».

Для каждой конкретной деятельности недостаток эффективности (компетентности) имеет в качестве причины изъян в поведенческом репертуаре (знания, способности, мотивы) или в среде (информация, инструменты, стимулы), поддерживающей данный репертуар, или и в том и другом.

Возникает вопрос, где находится наиболее мощный рычаг повышения компетентности - в среде или в поведении?

По мнению Т. Гилберта, поскольку у большинства людей есть способности и мотивы, чтобы работать (учиться) с высокой эффективностью, то решение проблемы повышения эффективности трудовой (учебной) деятельности следует осуществлять в следующей последовательности: корректировка информации (1), инструментов (2), стимулов (3) и увеличение уровня знаний (4)^[7].

Прежде всего, следует задаться вопросом, обладают ли люди полной информацией о том, как им надо действовать и насколько они хорошо работают (учатся). Необходимо информировать персонал о стратегии деятельности организации, задачах и целях, способах достижения стратегических целей, ожидаемой эффективности, результатах мониторинга внешней и внутренней среды, ППЭ других (смежных) команд (людей), использовать обратную связь. Как писал Т. Гилберт: «Недостаточные указания и недостаточная обратная связь - самые существенные ... факторы, обусловливающие некомпетентность в трудовой деятельности и главные причины низкой успеваемости в учебных заведениях»^[8].

Во-вторых, следует обратить внимание на «инструменты» - приемы, орудия, методы, технологии, организационную структуру. Важно привлекать людей к выбору, конструированию и усовершенствованию инструментов.

В-третьих, необходимо проанализировать стимулы - финансовые и нефинансовые. Нефинансовые стимулы особо важны для людей, поведением которых управляют неэкономические потребности. Важен индивидуальный подход к людям - выявление базовых потребностей, регулирующих их поведение. На этой основе один из важных способов повышения эффективности трудовой деятельности - включение работников в решение производственных задач с одновременным созданием условий для удовлетворения их личных потребностей в организации (в соответствии с принципом интеграции Д. МакГрегора).

Только после коррекции информационного обеспечения деятельности, инструментов и стимулов в случае, если предпринятые действия не приводят к повышению эффективности деятельности, следует обратить внимание на профессиональную подготовку сотрудников. «Не заставляйте людей запоминать те данные, которые им нет нужды помнить или работать по стандартам, еще толком не изученным ими».

Тема отнесения Томасом Гилбертом уровня знаний и навыков, которыми владеют работники, к последнему (по рангу, значению) способу в списке других средств повышения эффективности деятельности требует уточнения и обсуждения. С учетом возрастания темпов устаревания фундаментальных и прикладных знаний необходимо постоянное их обновление. Следовательно, постоянному обновлению знаний сотрудников в современных условиях надо уделять такое же пристальное внимание, как и корректировке факторов

среды трудовой (учебной) деятельности, к которым Т. Гилберт относит информацию, инструменты, стимулы. При решении проблем профессиональной подготовки и переподготовки важно соблюдать правильное соотношение между фундаментальными и прикладными знаниями.

Оценка компетенций по методу 360 градусов. Необходимость применения обратной связи 360 градусов в управлении персоналом обусловлена следующими причинами (в контексте задачи повышения эффективности организации):

• - изменение культуры организации для повышения роли и объемов сотрудничества и поддержания отношений (потребности специалистов, желающих улучшать результаты, осваивать смежные области знаний, должны быть точно измерены и простимулированы);
• - акцент на измерения (метод 360 градусов повышает объективность измерений - оценки эффективности специалиста);
• - объектом измерения должны являться и процесс деятельности, и достигнутый специалистом результат (обратная связь методом 360 градусов помогает достичь понимания причин успешности или неуспешное™ конкретного специалиста, поскольку «вскрывает» процесс его деятельности);
• - новые ценности менеджмента (метод 360 градусов совпадает с культурой доверия, искренности, открытости и способствует ее развитию).

Респондентами в методе 360 градусов являются те, кому доверено оценивать деятельность и результаты участника оценки. Критерий отбора респондента прост — проработать с участником долго, чтобы составить представление о его поведении. В каждой группе респондентов (коллеги, администрация, клиенты (потребители), вспомогательный персонал, эксперты и др.) должно быть не менее 3-х человек, чтобы была обеспечена анонимность обратной связи и ее достоверность.

Ключевые особенности метода 360 градусов заключаются в следующем:

• - систематический сбор информации о работе специалиста (участника), полученной от лиц, заинтересованных в его работе;
• - метод измеряет поведение (компетенции); респонденты оценивают то поведение, которое они видят (а не намерения, стоящие за ним);
• - данные обратной связи используются для развития, обучения, оценки эффективности обучения, оплаты;
• - результат оценки компетенций специалиста включает как ожидаемые, так и неожиданные для него итоги;
• - меняются подходы к проектированию обучающих программ, специалист (участник) начинает проявлять заинтересованность в обучении, которое соответствует его реальным потребностям.

На рис. 12 представлена петля обратной связи по методу 360 градусов.

Рис. 12. Петля обратной связи по методу 360 градусов⁷

Обратная связь методом 360 градусов формализует естественный процесс наблюдения (этап 1). Дело в том, что сотрудники организации наблюдают друг друга постоянно, часто неосознанно. Они получают впечатления от поведения коллег. Формализация в методе осуществляется с помощью отбора респондентов и инструктажа участника и респондентов (стадия 2). Поведение участника оценивается осознанно путем заполнения опросника (стадия 3). Данные из анкет собираются и перерабатываются в отчет (стадия 4), содержащий информацию в чи- ^[9]

еловой, графической или текстовой форме. Отчет затем предъявляется участнику в качестве обратной связи (стадия 5). С помощью применения автоматизированной системы период времени на прохождение стадий 2-5 может составить от трех дней до 7 дней.

Важный вопрос — интерпретация полученных результатов оценки компетенций. На стадии 6 (рефлексия) могут выполняться такие действия, как попытка понять и воспринять результаты оценки с помощью самоанализа, провести дискуссию с наставником (фасилитатором), участвовать в обучении (коучинге), показать протокол, содержащий оценки обратной связи, начальнику, другим коллегам, чтобы прояснить неясные и (или) неожиданные пункты. Ожидаемые и неожиданные результаты по итогам оценки компетенций иллюстрирует табл. 2. Только после этого участник может преобразовать свои мысли в обоснованный план действий (стадия 7), который в свою очередь может привести участника к изменению поведения (стадия 8). Далее требуется время, чтобы изменения в поведении проявились и были замечены коллегами (возврат к стадии 1).

Таблица 2.

Ожидаемые и неожиданные результаты оценки участника по ме- тоду 360 градусов

Ожидаемые результаты возникают в случае, если результаты самооценки совпадают с результатами оценки респондентов. Особенно тревожными и неожиданными для участника могут быть результаты, в которых его самооценка превышает усредненное измеренное мнение респондентов (вариант «разногласия» в табл. 2). В этом случае кривая самооценки по большому числу индикаторов компетенций располагается в протоколе выше кривой, показывающей усредненную оценку респондентов (включая самооценку).

Примеры отчетов (профилей компетенций), иллюстрирующих варианты с ожидаемыми и неожиданными результатами оценки педагогов образовательных организаций общего среднего образования, иллюстрирует рис. 13.

Рис. 13. Результаты оценки компетенций педагогов средней общеобразовательной школы {профили компетенций): а) вариант протокола «ожидаемые результаты» и «скрытые силы» по отдельным компетенциям; б) вариант протокола «разногласия»

На рис. 13 более тонкая кривая отражает результаты самооценки участника, а более жирная кривая с крупными круглыми точками — результаты усредненной оценки компетенций педагога респондентами. Вертикальная ось на графиках - баллы, характеризующие степень развитости тех или иных компетенций (от 0 до 3), а на горизонтальной оси расположены индикаторы из модели компетенций педагога.

Рис. 13 (б) иллюстрирует вариант результатов оценки «разногласия», предполагающий необходимость работы педагога над собой с помощью руководителя организации и с возможным участием коллег.

Формирование программ развития сотрудника осуществляется по итогам оценки 360 градусов с помощью двух критериев. Первый критерий - важность индикатора (компетенции). Важность компетенции (конкретного индикатора) — это расхождение в баллах между фактическим (по итогам оценки) и максимальным (на уровне мастерства) поведением и результатами специалиста. На рис. 13 (б) важность одного из индикаторов показана в виде стрелки. Чем больше абсолютная величина важности, тем значимее данная компетенция для участника оценки. Второй критерий — эффективность, которая измеряется величиной разброса в оценках, выставленных разными респондентами. Чем выше расхождение в оценках, тем ниже эффективность по рассматриваемой компетенции (поведенческому индикатору). Иными словами эффективность характеризует степень стабильности (повторяемости) поведения участника аттестации с позиции разных респондентов (коллег, подчиненных, клиентов, начальников и др.) наблюдающих за его поведением в различных ситуациях. Значимость конкретного индикатора (компетенции) и необходимость его обязательного включения в программу развития специалиста — участника оценки возрастают, если величины важности и эффективности индикатора (компетенции) имеют высокие значения.

Рассмотрим пример. По результатам оценки 360 градусов руководитель подразделения компании имеет значение важности для компетенции «знание производственной технологии» - 4,5, а значение среднего разрыва в оценках респондентов этой компетенции - 0,51. Значение важности для компетенции «делегирование полномочий» составило 7,2, а значение эффективности (разрыва в оценках) - 0,63. Можно сделать вывод, что в наименее важной для успеха в управленческой деятельности пороговой компетенции «знание производственной технологии» менеджер более эффективен и обладает более прочными знаниями и опытом, чем в дифференцирующей компетенции «делегирование полномочий», определяющей успех (или неуспех) этого руководителя в деятельности, а следовательно и показатели организации в целом.

Кратко рассмотрим другие используемые в организациях методы оценки компетенций.

Скрининг - это процесс первичного отбора, необходимый для ограничения числа полностью пригодных кандидатов на конкретное рабочее место (должность) в целях их дальнейшего более детального рассмотрения. Известны следующие методы скрининга:

• • При первичном отборе сопоставляются модели компетенций, разработанные на основе анализа роли, и личностные спецификации кандидата. Часто для этих целей используется бланк приема на работу (резюме). Другие методы скрининга: отбор по телефону и биографические данные.
• • Преимущества метода резюме - быстрота, а также возможность оценки способности кандидата мыслить и представлять информацию о себе. Недостаток метода резюме - вероятное субъективное превышение кандидатом своих сильных сторон и преуменьшение слабостей.
• • Предназначение бланка заявления - выявление информации при ответах на поставленные вопросы. В отечественной практике отбора персонала применяется «Личный листок по учету кадров». Главная цель подобных бланков - принятие решения о том, можно ли кандидата продвигать на следующий этап отборочного процесса.

В Приложении 1 представлены примеры документов, которые применяются в процедурах скрининга.

По результатам первичного отбора (скрининга) как правило, легко идентифицируются и классифицируются 5-6 компетенций. Затем используется простая система рейтинга. Например, содержит ли заявление кандидата на должность:

• 1) полное отсутствие свидетельств компетенции (балл 1);
• 2) некоторые свидетельства компетенции (балл 2);
• 3) полное свидетельство компетенции (балл 3);
• 4) свидетельство, демонстрирующее более высокий уровень, чем требуется для роли.

В основе метода биографических данных лежит предположение (впервые выдвинутое Д. МакКлелландом, см. выше) о том, что модели поведения, продемонстрированные человеком в прошлом, с достаточной степенью вероятности позволяют прогнозировать поведение человека в будущем. Например, опытные водители получают скидку со страховых выплат за безаварийную езду в прошлом. Инструментом данного метода является опросный лист, в котором содержатся биографические данные (биоданные) успешных профессионалов. Очевидно, что при таком подходе существует опасность субъективизма, однако, как показывают результаты оценки валидности метода, эта опасность часто преувеличена. В Приложении 2 приведены примеры документов, которые применяются в процедурах оценки компетенций по биографическим данным.

Обработка опросных листов биоданных заключается в анализе сохраненных результатов опроса с целью выявления людей (с определенным набором биоданных), которые имели успех в деятельности или же подпали под сокращение. Такой анализ осуществляется в течение 3- 5 лет. Затем набор данных должен быть пересмотрен, т.к. возникает проблема секретности. Например, с течением времени становится известно, что в конкретной организации получают работу люди, имеющие определенный набор биоданных.

Психометрические тесты делят на два основных типа: тесты способностей и личностные тесты. Тесты способностей предназначены для имитации требований конкретной работы с последующим измерением качества исполнения работы. Тесты способностей подразделяют в менеджменте на три основные категории: 1) тесты достижений (профессиональные тесты), измеряющие знания и навыки; 2) тесты способностей, которые измеряют профессиональные способности, например, навыки программирования или «первичные» умственные способности, например, вербальное мышление, абстрактное мышление, скорость и точность исполнения работы, грамотность, знание языка; 3) тесты интеллекта (IQ), проверяющие, например, способности выполнять вычисления. Ценность тестов IQ для предсказания успешности профессиональной деятельности, как подчеркивалось в части второй пособия, является относительно невысокой.

Личностные тесты предназначены для оценки природных компетенций. В качестве критериев здесь выступают сравнения, а не абсолютные оценки, касающиеся личности конкретного человека. Эти тесты, по сути, представляют собой разновидность тестов интеллекта - границы между интеллектом и другими характеристиками личности во многих личностных тестах сильно размыты. В части второй пособия был приведен пример теста для оценки пяти базовых качеств личности^[10].

Неструктурированные интервью следуют естественному ходу диалога и поэтому сопряжены с проблемой последующего сбора и анализа результатов. Их интерпретация сильно зависит от квалификации интервьюера. Достоинство — кандидат чувствует себя более раскованно и может быть более откровенным. Как уже отмечалось, структурированные интервью делятся на два типа: 1) ситуационное интервью и 2) поведенческое интервью. В приложении 3 приведен пример поведенческого интервью.

Центр оценки - это специально организованная процедура выявления деловых качеств работников, включающая в себя одновременно разные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях. Согласно результатам исследований в сравнении с другими методами оценки ассессмент-центр позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника и его будущей деятельности, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки. В настоящее время в центрах оценки используются различные технологии: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности компании (упражнение).

Ниже представлены сведения о валидности методов оценки компетенций, полученные на основе анализа литературных данных^[11]. Прогнозная валидность (уровень предсказания рабочего поведения по итогам применения метода) бланков заявлений о приеме на работу составляет 0,2. Низкий рейтинг метода обусловлен, по-видимому, некорректным использованием самих бланков. Показатель валидности прогнозов неструктурированных интервью составляет обычно 0,2, а тот же показатель для поведенческих интервью равен 0,4-0,5. Валидность тестов способностей составляет примерно 0,5, а личностных тестов - 0,2-0,4. К оценкам эффективности психометрических тестов следует относиться осторожно, т.к. способности и характеристики, которые они измеряют, не всегда относятся к исполнению работы. Прогнозная валидность центров оценки может составлять 0,65 и выше. Прогнозная валидность метода 360 градусов составляет 0,65-0,8. На довольно высоком уровне по валидности находятся биографические данные. Установлена высокая прогнозная валидность биоданных (0,52-0,61) по таким характеристикам, как эффективность исполнения работы, невыход на работу, прогулы, опоздания, срок пребывания в должности и уровень доходов.

• [1] Профессиональный стандарт. Педагог (педагогическая деятельность в дошкольном, начальном общем, основном общем, среднем общем образовании). Утвержденприказом Министерства труда и социальной защиты населения Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н
• [2] Валидность метода подразумевает ответ на вопрос, в какой степени баллы, начисленные работнику при использовании данного метода в процессе оценки (сертификации), будут прогнозировать уровень успешности работника в профессиональной деятельности.
• [3] http://www.labrate.ru/discus/messages/6730/_-35755.pdf
• [4] Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.:HIPPO, 2005, с. 3-8 (введение, написанное Д. МакКлелландом)
• [5] Джордж Александр Келли (28 апреля, 1905— 6 марта, 1967)— американскийпсихолог, автор теории личностных конструктов. Описание теории - по ссылке:http://libl00.com/book/common_psychology/psy_personality/%cb%ee%0%ro%e5%ed%fl%20%cf%e5%ro%e2%e8%ed,%20%cf%fl%e8%f5%ee%eb%ee%e3%e8%ff%20%eb%e8%f7%ed%ee%fl %f2%e8/%c3%eb. 10-15.pdf
• [6] Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшиеидеи мастеров управления / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2002, с.242-253.
• [7] Данный тезис Т. Гилберта подтверждается практикой менеджмента, например,управлением «по принципу открытой книги». Такое управление подразумевает, во-первых, обучение персонала в сфере бизнеса и финансов (показателей, используемых для оценки эффективности) и, во-вторых, информирование работников нарегулярно проводимых собраниях («сборищах»).
• [8] Цитируется по книге: Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель поцарству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. - 2-е изд., стер.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002, с. 252.
• [9] Питер Уорд. Метод 360 градусов. Пер. с англ. М.: HIPPO PUBLISHING LTD,2006, с. 26.
• [10] Ю.В. Фролов. Теория организации и организационное поведение. Часть II. Поведение сотрудников, культура организации и мотивация деятельности: учебное пособие. — М.:МГПУ, 2016. с. 32-34.
• [11] См., например, Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005, с. 108-128.