УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

План

  • 1. Принципы управления эффективностью работы
  • 2. Компетенции как критерии управления персоналом организации
  • 2.1. Компетенции: понятия, измерения и модели
  • 2.2. Анализ компетенций
  • 3. Апробация системы управления эффективностью работы
  • 3.1. Цели и показатели эффективности организации
  • 3.2. Измерение эффективности работы сотрудников
  • 3.3. Управление изменениями и стимулирование деятельности по профессиональному развитию и обучению
  • 4. Практические занятия
  • 5. Вопросы для обсуждения и повторения по разделу 2

Принципы управления эффективностью работы

В практике управления эффективностью в организациях возможны примеры, когда индивидуальные цели сотрудников препятствуют выполнению общих задач организации. Например, руководитель отдела информационных технологий консалтинговой компании, столкнувшись со сложностями в процессе выполнения проекта по созданию автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами, может снизить требования к себе и к членам проектной команды. Это приведет к снижению объемов продаж (в сравнении с конкурентами). Неудовлетворенные клиенты не только откажутся от услуг этой компании, но и не будут рекомендовать ее своим партнерам, друзьям, коллегам. В результате пострадает имидж компании, уменьшится доля рынка, может стать реальной и угроза ее закрытия.

Для того, чтобы исключить из практики управления подобные ситуации и их нежелательные последствия, необходимо в организации создать и внедрить систему, в которой цели персонала не противоречили бы целям организации, а действующие стимулы бы поощряли сотрудников на достижение стратегических приоритетов организации. Такая система называется управление эффективностью работы[1].

Управление эффективностью работы - это подход к обеспечению успешности организации путем повышения качества работы и постоянного профессионального развития каждого сотрудника.

Применительно к профессиональной деятельности:

Эффективность = Результаты / Усилия (затраты)

или

Эффективность = Результаты / (1/профессионализм).

Более эффективными будут работники, добивающиеся равных с другими сотрудниками результатов, но при меньших усилиях, или сотрудники, обеспечивающие достижение более высоких результатов, затрачивая при этом такие же усилия (затраты), что и другие сотрудники организации.

По мнению многих экспертов, существуют основополагающие принципы управления эффективностью работы (УЭР), без опоры на которые невозможно достичь действенности управленческой системы.

1. Эффективность работы как интеграция измеримых результатов и профессиональных качеств сотрудника. Эффективность работы - это и то, как выполняется работа, и то, что достигается по итогам работы. Ответ на вопрос «как» — уровень развития профессиональных качеств сотрудника, а на вопрос «что» — измеримые результаты деятельности сотрудника. Профессиональные качества — это демонстрируемые в поведении (деятельности) характеристики сотрудника (квалификация, знания, личностные качества и др.), которые определяют эффективное выполнение работы. Результаты деятельности — это измеримые показатели эффективности деятельности сотрудника (руководителя) за отчетный период.

Основной ресурс любой организации и особенно инновационной компании — высококвалифицированные специалисты, обладающие определенными профессиональными качествами (квалификацией, знаниями, личностными качествами, важными для профессиональной деятельности). Для организации актуальны различные неколичественные показатели оценки деятельности сотрудников, например, такие, как удовлетворенность потребителей качеством услуг или создание инновационных «продуктов», имеющих большой потенциал коммерциализации. Очевидно, что если нет специалистов с определенными профессиональными качествами, невозможно достичь целей, ориентированных на инновации и качество услуг (товаров).

Поэтому при построении системы УЭР в организациях желательно учитывать как профессионализм специалистов, так и индивидуальный вклад в результаты. Оценка деятельности сотрудников только на основе должности и (или) только по результатам не оптимальна для инновационных компаний, так как роли и задачи сотрудников постоянно меняются, а успех в деятельности зависит, прежде всего, от достигнутого ими уровня профессионализма. С другой стороны, системы оценки эффективности деятельности и стимулирования только за профессиональные качества безотносительно к достигнутым результатам также не являются оптимальными, так как не мотивируют специалистов на улучшение деятельности.

Если в отношении измерения результатов деятельности сотрудников во многих организациях накоплен некоторый опыт, то создание методик измерения профессиональных качеств сопряжено с трудностями. Возникает несколько вопросов, например, 1) какие профессиональные качества надо отнести к приоритетным (дифференцирующим), стратегически значимым для организации, отличающим лучших специалистов от специалистов на пороговом уровне?; 2) каким образом измерить требуемое поведение сотрудников?; 3) как можно сформировать модели дифференцирующих профессиональных качеств в разрезе должностей (видов деятельности), с помощью которых осуществлять оценку эффективности сотрудников? Одна из задач настоящего пособия — попытаться найти ответы на эти и иные вопросы, связанные с внедрением системы управления эффективностью работы в организации.

Риск при формировании оценочных моделей для измерения результатов деятельности специалистов в организациях связан с чрезмерным количеством показателей. Необходимо выбирать только такие показатели, которые значимы для достижения стратегических целей организации на конкретном этапе ее развития.

2. Связь показателей специалистов с задачами организации и поддержка руководителя. Первостепенная задача руководителя — разъяснить стратегию организации, чтобы сотрудники смогли осознать свои личные цели как часть задач, стоящих перед организацией. По сути, управление эффективностью работы — это инструмент реализации изменений, определенных стратегией организации. На конкурентном рынке «движущими» факторами развития должен стать приоритет повышения качества товаров (услуг) на основе удовлетворения ожиданий основных заинтересованных групп (клиентов, собственников, персонала организации, местного сообщества, профессиональных объединений и др.). При этом показатели деятельности в процессах УЭР перестают быть лозунгами (благими пожеланиями), а вводятся в действие путем определения и принятия ключевых показателей эффективности, которые связаны со стратегией организации и от которых зависит размер и формы вознаграждения каждого сотрудника.

Любая образовательная организация или инновационная компания, например, в сфере ИТ-индустрии — это партнерство профессионалов. Высококвалифицированным специалистам не нужен повседневный контроль за их деятельностью. Им достаточно заданного направления, свободы деятельности и поощрения за ее эффективное выполнение. При этом бюрократический контроль, сопровождающийся потоком бумаг и отчетов, должен трансформироваться в систему, стимулирующую сотрудничество и профессиональное развитие сотрудников. Руководители должны дать понять специалистам следующее: «Мы хотим вам помочь в развитии не только ради того, чтобы вы лучше работали и соответствовали стратегическим целям нашей компании. Мы хотим, чтобы ваше профессиональное развитие шло параллельно с развитием и повышением конкурентоспособности (успешности) нашей организации!».

В этом процессе важно избегать рисков бюрократизации, несовместимой с принципами саморазвития — самоуправляемого обучения. Должны быть заданы некие рамочные положения. Планы развития сотрудников целесообразно разрабатывать по инициативе самих специалистов и корректировать по результатам их деятельности за конкретный период.

3. Планирование, обсуждение и вознаграждение. Руководитель должен совместно с коллективом определять ключевые цели и измеримые показатели эффективности, проводить мониторинг достижения результатов, проводить собеседования с сотрудниками по итогам оценки их результатов и профессиональных качеств и создать прозрачную систему справедливого вознаграждения за достигнутые показатели. Например, на этапе планирования необходимо определить и согласовать с сотрудниками стандарты компетенций и показателей результатов деятельности (по группам должностей), разъяснить связь стандарта с приоритетами конкретного отдела и (или) организации в целом, необходимость работы каждого сотрудника по своему развитию на основе согласованных показателей. На этапе обсуждения итогов оценки персонала в соответствии с принятым стандартом желательно провести собеседование с каждым сотрудником, т. е. установить конструктивную обратную связь. Необходимо, чтобы принятая система поощрения учитывала бы виды деятельности, стаж сотрудника и др. объективные характеристики. Например, для молодых специалистов (стажеров) основным показателем, определяющим размер их вознаграждения, может быть динамика улучшения поведения и результатов по индикаторам стандарта (профиля должности), а не достигнутые абсолютные значения показателей.

Важен контекст, в котором протекают процессы планирования и обсуждения деятельности сотрудников. Руководитель должен стремиться к формированию открытой культуры как идеала организации. Открытость как норму культуры организации можно определить как способность и готовность сотрудников искренне обсуждать с коллегами и с руководителем обратную связь по эффективности своего поведения и достигнутым результатам. В идеально открытой культуре анонимная обратная связь по методу круговой оценки становится не нужной. Люди с большой готовностью дают и получают обратную связь открыто и честно. При этом они чувствуют себя комфортно в организации.

4. Компетентность и ответственность руководителя. В инновационных компаниях, не имеющих большого числа уровней управления, ответственность за реализацию процессов УЭР должен взять на себя руководитель. Руководитель чаще должен будет выполнять роль консультанта, дающего рекомендации сотруднику по его дальнейшему профессиональному развитию.

На практике оценка деятельности сотрудников в большом числе организаций по-прежнему основывается на суждениях руководителя, обращенных к прошлому опыту и к достигнутым прошлым результатам деятельности сотрудника. Однако профессиональное развитие возможно только в процессе диалога специалиста по итогам его оценки с руководителем, в котором акцент переносится на планируемые показатели специалиста в будущем.

Для выполнения такой деятельности многие современные руководители не имеют требуемых навыков. Поэтому необходимы целевые программы обучения (тренинги) руководителей. Эффективность обучающих и развивающих программ для руководителей должны задаваться профессиональными стандартами деятельности менеджеров и моделями компетенций. В них должны быть отражены требования к лидерским качествам влияния, к умению вести за собой сотрудников, успешно выполнять деятельность по развитию сотрудников. Система оценки и стимулирования руководителей должна определять не только уровень их участия в достижении значимых «производственных» и рыночных показателей организации, но и учитывать эффективность их консультационной (наставнической) деятельности по профессиональному развитию сотрудников.

5. Оплата в зависимости от вклада в работу. Если организация меняет свою систему начисления стимулирующих выплат (бонусов), то она тем самым информирует специалистов о том, какие приоритеты важны на данном этапе для организации. Вклад — это то, что и как сотрудники организации делают, чтобы добиться результата. Оплата по вкладу позволяет уйти от одного из постулатов традиционной оценки персонала: «Следует оценивать не человека, а работу (должностные обязанности, отработанные часы, количество обслуженных клиентов, количество разработанных методических материалов и др.)».

В управлении эффективностью работы применяется так называемая смешанная модель, в соответствии с которой при оценке деятельности обращается внимание и на то, чего достигли сотрудники (измерение результатов), и на то, как они этого достигли (измерение профессиональных качеств — компетенций). Иными словами, плата за вклад сотрудника означает оплату за его эффективную работу в прошлом (по достигнутым результатам) и за успех в будущем на основе достигнутого им уровня профессиональных качеств (компетенций).

Таким образом, смешанная модель оплаты по вкладу должна стать основной формой стимулирования труда в консалтинге, инновациях, науке, образовании, здравоохранении и в других основанных на знаниях отраслях и сферах деятельности, поскольку профессиональную услугу можно рассматривать одновременно как комбинацию навыков, способностей специалиста (руководителя) и задач - измеримых показателей, на достижение которых направлены его усилия.

На рис. 7 представлена модель смешанной оплаты труда. Для конкретной группы по оплате труда (грейдинга) базовая часть заработной платы определяется профессиональными качествами, а размер стимулирующих выплат зависит от достигнутых специалистом результатов деятельности. При этом группа по оплате позволяет различать работу на основе ее реальной ценности для организации. К факторам, определяющим группу по оплате, могут, например, относиться сложность работы и решений, принимаемых на рабочем месте, ответственность за жизнь и здоровье подчиненных, число сотрудников, которыми нужно управлять, знания и другие профессиональные качества, необходимые для осуществления конкретной работы, и так далее.

Модель инвестиций в персонал (смешанная модель оплаты труда)

Рис. 7. Модель инвестиций в персонал (смешанная модель оплаты труда)

Профессиональные качества и личный вклад специалистов — это единственное конкурентное преимущество организации. И чем раньше это осознают руководители и будет установлена прямая связь между профессионализмом, результатами и системой вознаграждения, тем эффективнее и успешнее станет организация в конкурентной среде.

Итак, управление эффективностью работы реализуется на практике посредством использования следующего набора программ для управления персоналом:

  • - стратегическое планирование — определение целей (миссии, видения) и ценностей организации, а также норм и правил поведения как компонентов организационной культуры;
  • - определение стандартов (компетенций, показателей результатов), описывающих действия и результаты деятельности для должностей и (или) отдельных сотрудников;
  • - оценка сотрудников на основе предоставления обратной связи, по результатам которой выявляются области, выявляющие потребности человека в профессиональном развитии;
  • - формирование (при участии руководителя) планов личного развития и обучения сотрудников, деятельность по организации обучения и развития персонала;
  • - оценка эффективности реализуемых программ обучения и развития;
  • - определение и реализация программ материального и морального вознаграждения сотрудников, исходя из их потребностей и результатов реализации планов обучения и развития.

Концепция УЭР и все перечисленные выше программы базируются на теориях организационного поведения, без изучения которых представляется невозможным сформировать действенную систему управления персоналом в организации. Так, первый из перечисленных выше этапов (программ) подразумевает наличие у руководителя компетенций (особых профессиональных качеств) по формированию такой культуры организации, которая бы сплачивала сотрудников в работе по достижению важных целей организации. Определение стандартов для измерения профессионализма, процедур оценки персонала, планов личного развития, обучения должно основываться на навыках руководителя по выявлению особых личностных качеств сотрудников в контексте стратегии организации. Определение программ вознаграждения невозможно без знания основных концепций мотивации сотрудников и научения эффективному поведению.

Ниже представлены тематические разделы, отражающие действия руководителя и сотрудников, которые соответствуют представленным выше принципам и этапам управления эффективностью работы.

  • [1] Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностьюработы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >