Группы. Управление конфликтами

Группы и команды

Группа — это два или более людей, каждый из которых влияет на других и одновременно испытывает влияние со стороны других людей - членов группы.

В организационном поведении рассматриваются два типа групп: формальные группы и неформальные группы.

Формальные группы — это группы, созданные по воле вышестоящего руководства для выполнения производственных операций, функциональных задач и (или) проектов. В любой организации существуют подразделения, выполняющие определенные функции, например, управление персоналом, бухгалтерский учет, производственные операции или операции по обслуживанию клиентов[1], исследование рынков и продвижение товаров (услуг) на рынке, послепродажное обслуживание, вопросы входящей логистики — приобретения комплектующих изделий, материалов, необходимых производству и др.

Если перед организацией в ходе реализации стратегии или антикризисной программы возникают жизненно важные комплексные задачи, например, связанные с необходимостью создания новых товаров (услуг), тогда руководство может пойти на формирование временных проектных групп, состоящих из специалистов, способных эффективно решать различные функциональные задачи[2]. Создание проектных автономных групп отражает общую современную тенденцию, направленную на повышение эффективности организаций путем их децентрализации.

Неформальные группы — это группы, созданные членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Можно предположить, что неформальная группа является спонтанной реакцией людей на неудовлетворенные индивидуальные потребности (в защищенности, поддержке, помощи, вознаграждении в виде похвалы, признания). Возникает вопрос, как скажется на эффективности организации большое число неформальных групп? Как подчеркивалось (см. часть I и часть II настоящего пособия), важная задача руководителя — создание условий для интеграции индивидуальных потребностей сотрудников и целей, задач организации. Если в организации возникло большое число неформальных групп, то это сигнализирует о том, что руководство не уделяет должного внимания выявлению значимых потребностей сотрудников и включению в дела с учётом желаний и ожиданий каждого работника. Приоритетная задача руководителей — создание сотрудникам непосредственно в организации условий для удовлетворения их базовых потребностей, поскольку это в конечном итоге обеспечит повышение эффективности бизнеса. Сотрудники, удовлетворяющие свои потребности в рамках формальной структуры, не будут тратить время на общение в неформальных группах. А это важно для достижения сплочённости коллектива и эффективности организации. Очевидно, что дробление организации на большое число неформальных групп, в каждой из которых авторитетом пользуется неформальный лидер, не будет способствовать координации для достижения целей, важных для организации в целом.

Выделяют структурные и ситуационные характеристики группы. К структурным характеристикам относятся следующие параметры.

Коммуникации и нормы поведения подразумевают ответы на вопросы, кто, с кем и как контактирует. Этот параметр был подробно рассмотрен в разделе 2 настоящего пособия.

Статус и роли подразумевают поиск ответа на вопросы, кто и какую позицию занимает в группе. Статус определяется местом в иерархии, должностью, наличием отдельного кабинета, уровнем образования, талантами, информированностью, накопленным опытом. Человек с малым стажем работы может иметь более ценные идеи и лучший опыт по проекту, чем человек с высоким формальным статусом. Такое различие формального и неформального статуса может привести в межличностному конфликту (см. ниже).

Роли принято делить на две группы — целевые и поддерживающие. К целевым ролям относятся: инициирование деятельности; поиск информации; сбор мнений; предоставление информации; высказывание мнений; проработка проблем (разъяснение, прогнозирование); координирование деятельности (обобщение предложений, согласование деятельности членов группы).

К поддерживающим ролям относятся: поощрение; обеспечение участия — вовлеченности сотрудников в организационные процессы (создание комфортной обстановки); установление критериев оценки профессиональной деятельности; стимулирование исполнительности (стремления следовать решениям группы); выражение чувств группы

(списывание, например, перед вышестоящим руководством реакции членов группы на варианты решения проблем).

Симпатии и антипатии проявляется в ответах на вопросы, кто кому нравится, и кто кого не любит. На уровень симпатий (антипатий) влияют: личностные качества членов группы; территориальная близость сотрудников; частота встреч; степень успешности группы; вовлеченность участников группы в обсуждение проблем. В зависимости от ситуации взаимные симпатии людей могут иметь позитивные или негативные последствия для эффективности группы. Так, негативным следствием укоренившихся и прочных взаимных симпатий членов группы может быть развитие «групповщины», которая проявляется в том, что группа начинает представлять себя в лучшем свете, чем есть на самом деле, ощущать себя неуязвимой и непобедимой в конфликтах, в группе складывается атмосфера конформизма и единодушия.

Сила и конформизм являются важными структурными характеристиками группы, отражают общественное влияние на человека и подразумевают ответы на вопросы, кто на кого оказывает воздействие, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться. Человек либо сопротивляется внешнему давлению, либо проявляет конформизм, то есть не способен в силу личностных качеств и возникшей ситуации противостоять внешнему давлению. Крайним проявлением конформизма является позиция человека как придатка группы.

В то же время надо понимать, что без подчинения общегрупповым интересам не может быть создана сплоченная группа, нацеленная на самоотверженную работу по достижению целей.

Каждый человек вынужден искать и находить «золотую середину» в вопросах уступок влиянию. Подробнее эта проблема рассмотрена в практикующем упражнении «Реакция группы на поведение человека» (см. ниже раздел «практические занятия»).

Ситуационные характеристики группы включают следующие измерения.

Размер группы. В малых группах имеются сложности с достижением соглашения, а в больших группах наблюдаются трудности с поиском информации. В группах с четным числом членов могут наблюдаться проблемы с принятием решения.

Пространственное расположение характеризуется следующими параметрами: постоянное рабочее место имеют сотрудники или нет; лицом друг к другу расположены члены группы или спиной; отгорожены ли рабочие места или нет. Если рабочие места отгорожены, то это способствует развитию формальных («прохладных») отношений между членами группы.

Задачи, решаемые группой. Как уже подчеркивалось, неструктурированные (сложные, неопределенные) и труднодостижимые задачи вызывают большую взаимозависимость действий в группе и способствуют вовлечению членов группы в процессы, формируя тем самым приверженность целям (задачам). В противоположность этому рутинные повторяющиеся операции, обусловленные технологией, гарантируют некий уровень эффективности, но при этом сотрудники рассматривают свою работу, прежде всего как источник средств к существованию. Характерный поведенческий стереотип — люди не задерживаются на рабочем месте после завершения рабочего дня.

Влияние системы вознаграждения, используемой в группе, на ее эффективность иллюстрирует рис. 4[3].

Влияние дифференциации в оплате на эффективность группы

Рис. 4. Влияние дифференциации в оплате на эффективность группы

Высокие различия в уровне оплаты труда благоприятно влияют на климат и эффективность группы только в ситуации автономной работы членов группы над индивидуальными заданиями. Если же уровень взаимозависимости высокий, например, в условиях командной работы над общей задачей, тогда необходимо делегировать полномочия руководителю проекта (группы) по определению оплаты, которая не должна значительно отличаться у разных членов группы.

В заключение данного тематического раздела коротко остановимся на концепциях эффективных команд в организации.

Проблема командообразования актуальна в контексте трендов на децентрализацию и повышение эффективности организаций. Высокоэффективные организации, поддерживающие инновации и готовность к риску, построены на основе межфункциональных команд, имеют мало уровней управления, обеспечивают работников регулярной обратной связью об эффективности их труда, строят свои информационные системы с целью поддержки команд. Члены команд в высокоэффективных организациях берут на себя выполнение многих традиционных управленческих и контрольных функций (составление рабочих графиков, распределение рабочих заданий, проверку качества, подготовку бюджетов, отбор персонала и др.).

Команда — это:

  • 1. Эффективно действующая группа (П. Карстанье)
  • 2. Социальная организация, имеющая стабильную структуру, иерархию и роли, строго определенные для каждого члена (М.-А. Робер, Ф. Тильман);
  • 3. Совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, которые в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяют индивидуальные потребности и желания (А. Донцов);
  • 4. Группа, повышение эффективности которой достигается путем развития социального взаимодействия, интеграции индивидуальных потребностей сотрудников и поставленной цели в процессе коллективной работы (Ю.Фролов).

В отличие от обычных групп (подразделений) в командах роль лидера может переходить от одного члена к другому, имеет место индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому), цель заключается в создании и (или) производстве продуктов коллективного труда, а эффективность измеряется непосредственно по итогам оценки коллективной работы. Для команды характерно совместное общение, в ходе которого обсуждаются решения и рабочие задания.

Помимо команд, которые создаются как часть существующей организационной структуры компании (так называемые формальные команды), в организациях могут формироваться также самоуправляемые команды, виртуальные команды, глобальные команды.

Цель самоуправляемых команд — повышение производительности путем привлечения к процессу принятия решений работников низших уровней. Наиболее распространены самоуправляемые команды по решению проблем и задач, в которых состоят специалисты из различных функциональных областей (дизайна, разработок, производства, маркетинга, финансов и др.).

Расширение использования информационных технологий имеет следствием формирование виртуальных команд, которые состоят из сотрудников, находящихся в разных регионах и (или) организациях. Виртуальные команды могут быть как временными межфункциональными командами, так и долговременными (или даже постоянными) самоуправляемыми командами. Состав может быстро меняться в зависимости от решаемых задач.

Некоторые виртуальные команды могут приобрести статус глобальных команд, объединяющих людей из разных стран. Иногда возникают сложности в координации таких команд, так как члены глобальной команды могут говорить на разных языках, иметь разные базовые представления о технологиях, времени работы, власти, процедурах принятия решений. Руководителям необходимо создавать атмосферу доверия и предпосылки для обмена информацией.

Важными характеристиками команд являются сплоченность и командные нормы. Сплоченность команды — это степень общности участников, уровень их мотивации оставаться в команде. Сплоченность является следствием регулярного взаимодействия, приверженности общим целям, привлекательности команды для каждого ее члена. Сплоченные команды характеризуются дружественной атмосферой, приверженностью коллективу. В сплоченных командах эффективность всех ее членов, как правило, примерно одинакова, поскольку все стремятся к равенству.

Командные нормы — это разделяемые ее членами стандарты поведения. Нормы не только устанавливают приемлемость конкретных действий, но и направляют членов команды на достижение необходимых результатов.

Более подробную информацию о процессах формирования команд и управления ими можно почерпнуть в специальной литературе и на сетевых ресурсах1.

См. учебные пособия по ссылкам:

http://window.edu.ru/resource/120/75120/files/posobie2.pdf;

http://www.plam.ru/ucebnik/organizacionnoe_povedenie_uchebnoe_posobie/p6.php;

http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section5.html

  • [1] Для организаций, функционирующих на рынках услуг (образовательных, юридических, консалтинговых, сервисных и других).
  • [2] Фролов Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации: учебное пособие. - М.: МГПУ, 2012, с. 68-72.
  • [3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика,1998, с. 114.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >