ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Шабельников Денис Валерьевич

Научный руководитель: д.э.н., профессор Журавлев Павел Викторович

Любой организации, у которой поставлена цель на долгосрочную перспективу, необходимо очень тщательно отслеживать состояние лояльности своего персонала. Это можно объяснить рядом причин. В первую очередь тем, что именно уровень данного качества у персонала является важным условием для образования у сотрудников достаточной профессиональной мотивации, которая, прежде всего, влияет на все стороны деятельности организации. Такой персонал готов принимать все необходимые организационные перемены и смириться с временными трудностями. Такие сотрудники гораздо больше дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. А самое важное - они зачастую побуждают к лояльному поведению и своих коллег, а не только сами стремятся качественно выполнить работу. Еще одним плюсом является то, что только лояльные сотрудники могут и готовы подходить к решению возникших проблем с творческой стороны, берут на себя больше ответственности и чтобы достичь целей предприятия, прикладывают больше усилий. Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для того, чтобы достигнуть максимальных результатов. Также они расположены к проявлению собственной инициативы, занимаются самообразованием, при необходимости обращаются к специалистам за помощью. Во-вторых, лояльность - это важное условие безопасности организации, которое оказывает ощутимое влияние на благонадежность сотрудников. Когда во главе организации стоят руководители, четко понимающие потребности и ожидания своих работников и проводящие политику, направленную на их удовлетворение, вероятность успешной работы такой организации весьма велика. Как подобрать, воспитать и удержать преданных, талантливых сотрудников, которые не будут уходить из компании, унося с собой накопленный опыт, а порой и коммерческие секреты? Ведь потенциальный ущерб, который могут нанести организации сотрудники, по оценкам ряда специалистов, превышает вред от всех других угроз. Поэтому проблема лояльности становится весьма острой, а может быть, самой главной для компаний. Естественно, что лояльный персонал более «экономически выгоден» для организации: сотрудники качественно выполняют свои обязанности за относительно небольшую плату, не ожидают премии, а не лояльным необходим постоянный контроль и мотивация [4, 5]..

Формирование и развитие лояльности персонала - ключевая задача службы управления персоналом ( далее - СУП ) и руководящего звена компании в целом.

Популярность исследований лояльности персонала также объясняется еще и тем, что увеличивается возможность предсказания текучести кадров. К тому же, лояльный сотрудник выгоднее, чем нелояльный или безразличный. Наиболее важным фактором конкурентоспособности организации является человеческий ресурс, из этого следует, что фактор лояльности персонала становится ведущим элементом СУП, что объективно приводит к необходимости научного исследования этого феномена.

В общем понимании лояльность — это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения и открытость трудовых мотивов для организации [1].

Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

Проблема лояльности стала широко изучаться Отечественными исследователями во второй половине 1990-х годов. В процессе изучения было выведено два подхода к проблеме лояльности персонала в компаниях. В первом подходе проблема лояльности персонала рассматривается с точки зрения служб безопасности организаций и определяется как профессиональная пригодность и надежность, во втором подходе лояльность изучается с социально-психологической точки зрения и определяется как готовность персонала всегда отстаивать интересы организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных. К группе, которая придерживается первого подхода можно отнести таких ученых- исследователей как Ковров А.В., Чумарин И.Г. К группе, которая придерживается второго подхода можно отнести таких ученых- исследователей как Харский К.В., Магура М.И., Доминяк В.И.

По определению Д.В. Окунева, С.Э. Майкова качеством трудовой жизни является степень удовлетворения важных личных потребностей работника через деятельность в организации. [2]. А.Т. Саркулова раскрывает тесную связь качества трудовой жизни со сферой трудовой мотивации. [3]

На мой взгляд, решением повышения лояльности в различных компаниях может послужить введение в практику управления компаний разработки и реализации комплексной программы повышения лояльности персонала, направленной на разные виды лояльности:

  • • аффективную (эмоциональную),
  • • продолженную (расчетную)
  • • нормативную лояльность.

Программа развития аффективной (эмоциональной) лояльности может включать следующие мероприятия:

  • а) Направленные на удовлетворение материальных и нематериальных потребностей:
    • 1. Выгоды влияющие на семью (например, гибкий график, чтобы забирать ребенка из детского сада).
    • 2. Обучение, которое помогает сотрудникам чувствовать себя уверенными в их способности делать их работу.
    • 3. Стратегия долгосрочной занятости.
  • б) Направленные на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности:
    • 1. Корпоративные СМИ
    • 2. Популяризация корпоративных решений.
  • в) Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации:
    • 1. Участие в принятии управленческих решений
    • 2. Благодарность.
    • 3. Статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего работника, доска почета).

Программа повышения продолжительной лояльности может включать следующие мероприятия:

  • а) Направленные на удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей:
    • 1. Высокая заработная плата.
    • 2. Премии.
    • 3. Бонусы по результатам работы за год.
    • 4. Карьерный рост.
    • 5. Расширенный социальный пакет.
    • 6. Оплата столовой или выплаты компенсаций за обед.
    • 7. Оплата проезда и сотовой связи.
    • 8. Обучение за счет средств компании.
  • б) Направленные на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (степень информированности):
    • 1. Корпоративные мероприятия (праздники, круглые столы, совещания).
  • в) Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации:
    • 1. Вознаграждение, включающее элементы собственности (выплата акциями, процент от прибыли компании и т. д.);
    • 2. Причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», «неформальный» ресурс власти).

Ключевым условием для попадания в программу продолженной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы на предприятии не менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к компании, то есть, изначально нелояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Так же каждый, кто уже находится в программе и демонстрирует нелояльное поведение, из программы исключается [6, 7]..

Методы, с помощью которых можно добиться повышения уровня нормативной лояльности персонала:

  • а) Направленные на удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей:
    • 1. Ссуды на реализацию своего хобби или обучения.
  • б) Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации:
    • 1. Проведение тренингов командообразования.
    • 2. Подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат.

С учетом различных видов лояльности персонала была предложена программа повышения лояльности для трех направлений: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) и нормативной лояльности. Каждая программа включает мероприятия, которые способствуют удовлетворению материальных и нематериальных, базовых потребностей сотрудников и мероприятия, направленные на удовлетворение в информационной обеспеченности.

В зависимости от того, в каком количестве виды лояльности проявляют себя в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, напрямую демонстрируют его привязанность к компании, в которой он работает больше. Если же работник обладает лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный сотрудник, как только ситуация на предприятии изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Поэтому просто необходимо использовать совокупность различных методов формирования и развития лояльности персонала.

Список использованной литературы:

  • 1. Бычин В.Б. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Москва, 2014. Сер. Бакалавриат
  • 2. Журавлев П.В. Методология управления персоналом предпринимательских организаций / П.В. Журавлев // диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 1999.
  • 3. Забелина О.В., Байдакова Н.В. Проектирование процесса профессионального развития студента экономического факультета на базе исследования регионального рынка труда.// Мир образования - образование в мире. 2013. № 4. с. 121-125.
  • 4. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014.. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.
  • 5. Полтарыхин А.Л. Особенности мотивации интеллектуального труда в экономике знаний / А.Л. Полтарыхин, О.Н. Альхименко // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2014. № 5. С. 95.
  • 6. Полтарыхин А.Л. Приграничный агропромышленный регион: предпосылки и перспективы экономической интеграции / А.Л. Полтарыхин, И.Н. Сычева, П.В. Михайлушкин, Е.С. Пермякова. Барнаул, 2013.
  • 7. Полтарыхин А.Л. Программы социально-экономического развития как фактор повышения конкурентоспособности региона (на примере Алтайского края) / А.Л. Полтарыхин, Т.Ю. Важенина // Вестник алтайской науки. 2013. № 2-2. С. 179-183.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >