- БРЕНДИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. HR - БРЕНДИНГОВЫЙ ПРОЕКТ - УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ.

Шпак Дарья Игоревна

Научны руководитель: д.э.н., профессор Асалиев Авали Магомедалие-

вич

HR-бренд, или бренд работодателя - это образ компании, как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие). Как на глобальном, так и на Российском рынке демонстрируется более глубокий и комплексный подход к изучению проблемы использования HR- брендинга в компаниях, так как HR-брендинг на сегодняшний момент включает в себя не только формирование представлений о компании как о работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом. Иными словами, компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать, но и прилагают значительные усилия, чтобы на самом деле было так. HR-брендинг - это довольно новый процесс в рамках построения общей стратегии организации работодателя, тем самым являясь наиболее актуальным для более подробного изучения и использования. В рамках HR-брендинга разрабатываются проекты, целью которых является в первую очередь, забота о сотрудниках [3,4]..

Управление талантами - один из видов HR-брендинговых проектов. Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и их развитие, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды [1].

Эффективная комплексная система управления талантами включает:

  • 1. Выявление талантов
  • 2. Развитие талантов
  • 3. Использование потенциала личности
  • 4. Управление знаниями
  • 5. Формирование мотивирующей среды

Таким образом, комплексный анализ трех сфер человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты и обеспечить понимание , как максимально эффективно их использовать [2].

Сотрудники - это актив компании, и для повышения эффективности бизнеса стратегия работы с талантами должна решать четыре важнейшие задачи:

  • 1. поиск/идентификацию талантов;
  • 2. их развитие и обучение;
  • 3. применение и использование их компетенций;
  • 4. их дальнейшее удержание в компании.

Рассмотрим, какие именно задачи и как решались в ряде компаний.

Одно из ключевых отличий программы управления талантами от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию. Работа с талантами - это работа со всем потенциальными перспективными сотрудниками компании, а не с узкой группой резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. В проектах компаний ТЕКТА GROUP, Coca-Cola Hellenic, «Ростелеком» основной целевой аудиторией стали ключевые сотрудники - преимущественно лидеры всех уровней, от линейных руководителей, в подчинении которых находится не более одного-двух человек, до топ- менеджеров, управляющих крупными подразделениями или направлениями работы.

Компании ТЕКТА GROUP потребовалось помощь в формировании сильной команды топ-менеджеров. Компания Coca Cola Hellenic ставила перед собой задачу формирования пула преемников на позиции менеджеров регионального уровня. И, наконец, ОАО “Ростелеком” разрабатывало и внедряло программу управления талантами и кадровым резервом, поскольку компании требовалось повысить оперативность замещения вакантных должностей высококвалифицрованными сотрудниками, которые хорошо ориентируются в информационном поле организации и проявляют к ней высокую лояльность.

Для реализации потребностей и выполнения бизнес-планов компании ТЕКТА GROUP родился проект «Операция «Новый ТОП”», приоритетными задачами которого стали интеграция топ-менеджеров в коллектив и актуальную производственную деятельность, а также адаптация команды к новой персоне руководителя. Под эти задачи были подобраны такие инструменты, как тренинги командообразования, ознакомления, ознакомление с корпоративными стандартами, а также коучинг для топ-менеджера.

Компания Coca Cola Hellenic помимо коротких ежемесячных сессий, посвященных конкретной области деятельности, задействовала симуляционные игры “Меркис” и “Один день из жизни руководителя”, что отвечало стратегии развития компетенций и навыков участников в соответствии с семью ключевыми областями деятельности, по которым оценивается результативность сотрудников в компании.

В ОАО “Ростелеком” проведены внутрикорпоративные тренинги программы развития и их наставников в соответствии с моделью компетенций компании. Тренинги были дополнены работой с индивидуальной программой развития (на три года), реализуемой под руководством наставников.

Перейдем к результатам рассмотренных выше проектов.

Во-первых, наиболее очевидным итогом деятельности по управлению талантами можно уверенно назвать формирование пула сотрудников. Во-вторых, значимым результатом работы с талантами является создание условий для их роста и развития; организация обучения, выстраивание карьерных лестниц, формирование четких перспектив дальнейшего продвижения. В-третьих, важность представляет создание таких условий работы, формирование таких инструментов мотивации, которые способствовали бы удержанию таланта в компании [5].

В компании ТЕКТА GROUP успешно и своевременно прошли адаптацию все принятые на работу топ-менеджеры, дополнительных затрат на поиск кандидата и закрытие вакансии не потребовалось. В компании Coca-Cola Hellenic в рамках проекта «Business club» было выявлено 20 кандидатов для прохождения обучения, по итогам которого 80% участников были оценены на сотрудники с полным достижением результатов работы по семи ключевым областям деятельности. При этом 100% участников продемонстрировали вовлеченность в проект.

Таким образом, можно сделать вывод, что грамотное и своевременное использование HR-проектов сможет повлиять на развитие всей компании, ее успешность и производительность. Продуманная и комплексная программа реальной и существенной заботы о сотрудниках очевидно влияет на улучшение бизнес-показателей организации. И, наконец, предпринимаемые в этом направлении шаги способствуют повышению лояльности сотрудников, обеспечивают укрепление корпоративной культуры, продвигают HR-бренд компании для внутренней и внешней аудитории.

Список использованной литературы:

  • 1. Круз К., Карсан Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы». - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. - с. 65.
  • 2. Минчингтон Б. HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты. - М.: Юнайтед Пресс, 2011. - с. 176.
  • 3 Полтарыхин А.Л. Особенности мотивации интеллектуального труда в экономике знаний / А.Л. Полтарыхин, О.Н. Альхименко // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2014. № 5. С. 95.
  • 4 Полтарыхин А.Л. Приграничный агропромышленный регион: предпосылки и перспективы экономической интеграции / А.Л. Полтарыхин, И.Н. Сычева, П.В. Михайлушкин, Е.С. Пермякова. Барнаул, 2013.
  • 5. Забелина О.В., Байдакова Н.В. Проектирование процесса профессионального развития студента экономического факультета на базе исследования регионального рынка труда.// Мир образования - образование в мире. 2013. № 4. с. 121-125.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >