КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Богунец Екатерина Алексеевна

Научный руководитель: д.э.н., профессор Печеная Людмила Тимофеевна

В настоящее время проблема мотивации сотрудников остается одной из самых актуальных, особенно после мирового финансового кризиса 2008 года и после наступления настоящего, когда происходили массовые сокращения и стремительный рост безработицы, обусловленный не только фактором сокращений. По данным польской рекрутинговой компании Work Service каждая пятая российская компания в конце 2014 года сократила штат своих сотрудников из-за кризиса (опрос проводился среди 1000 российских руководителей из самых разных отраслей бизнеса всех регионов России). При этом 10 % от общего числа руководителей признались, что, сократив штат, компания перестала справляться с прежним объемом работы. Также одной из наиболее распространенных мер является сокращение размера заработной платы. Так, по мнению главы ВТБ А. Костина, банк намерен на 15 % сократить фонд оплаты труда в головном офисе и подразделении «ВТБ Капитал» [5].

Рассмотрение теоретических основ мотивации персонала в условиях кризиса предполагает раскрытие понятия «мотивация» и «кризис», а также анализ теорий мотивации, на основе которых выстраивается современная концепция и инструментарий мотивации персонала в условиях кризиса.

В классической зарубежной и отечественной литературе и теории менеджмента понятие мотивации рассматривается по-разному, откуда возникает многообразие подходов и теорий данного направления ученой мысли. В современной редакции толкового словаря Ефремовой термином «мотивация» принято обозначать совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей её деятельностью.

Современная практика мотивации основывается на множестве подходов, школ и теорий мотивации трудовой деятельности. Рассмотрим подходы, лежащие в основе построения теорий мотивации:

  • • Административный (командный - метод «кнута и пряника» и организационный), родоначальником которого являлся А. Файоль;
  • • Экономический, родоначальником которого являлся французский философ Клод Гельвец, который рассматривал выгоду как основополагающий фактор мотивации;
  • • Психологический - работник рассматривается прежде всего, как личность;
  • • Социальный.

В современной теории менеджмента существует два подхода к управлению - управление персоналом и управление человеческими ресурсами. В американской системе менеджмента особенно распространена концепция человеческих ресурсов, согласно которой работник - ключевой стратегический ресурс организации, а не субъект трудовых отношений. Суть смены концептуального подхода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами заключается в возрастании роли квалификации работников, уровня их мотивации как основных факторов обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Одним из постулатов концепции управления человеческими ресурсами является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы, компетентность и личная заинтересованность персонала являются основополагающими факторами успеха. Основным теоретическим постулатом концепции является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Другими словами, в концепции в качестве главного подхода используется экономический, согласно которому компания вкладывается в человека за счет собственного капитала и этот вклад окупается в долгосрочной перспективе. В отличие от управления персоналом происходит смена суждения о минимизации издержек на персонал.

В настоящее время в применении рабочей силы в США, где распространена данная концепция, действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Таким образом, при повышении роли человеческого капитала обучение и развитие персонала становятся ключевыми в управлении мотивацией. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой. Именно данный подход к управлению мотивацией сегодня является наиболее применяемым в силу того, что он охватывает все четыре подхода к управлению мотивацией, освещенных выше.

Исследовав процессуальные теории мотивации, которые наиболее применимы в американском менеджменте, можно выявить основные методы мотивации персонала в условиях кризиса.

Теория В. Врума: в соответствии с теорией ожиданий сотрудникам необходимо наличие возможности дальнейшего мотивационного роста, откуда все большую востребованность приобретает метод мотивации персонала на основе коэффициента KJP1. Согласно взаимосвязи «результат-вознаграждение» начисление заработной платы сотруднику производится согласно его вкладу в общий результат.

Взаимосвязь «валентность», скорее, направлена на формирование лояльной корпоративной культуры в период кризиса. Осознание сотрудниками предприятия положение дел в компании, а также осознание своего переназначения в общей структуре производственного аппарата, приводят к росту доверия, откуда повышается удовлетворенность труда и вносимого вклада в общее дело. Переживания сотрудников связаны с вероятностью потери работы, сокращения и уменьшения заработной платы. Именно здесь появляется необходимость развития чувства приверженности, сопричастности к общему делу.

С точки зрения теории справедливости А. Адамса, система оплаты труда не должна подразумевать одинаковые начисления заработной платы для всех сотрудников. Принцип дифференцированности является ключевым в создании конкуренции, но также порождает зависть. Поэтому критерии, лежащие в основе формирования оклада работника должны быть понятными во избежание зависти и субъективности суждений. Отсюда все большее применение получил такой метод мотивации как диапазонное грейдирование, согласно которому в условиях кризиса можно обеспечить монетарное стимулирование и мотивацию персонала. Данный метод основывается на определении нескольких критериев, которые согласно ожиданиям работников способны повысить их заработок. Например, получение дополнительного образования или ученой степени позволит сотруднику иметь больший доход, что мотивирует его на повышение квалификации, саморазвитие, обмен опытом с другими сотрудниками и т.д.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате универсальность.

Применять же систему ключевых показателей (далее KJPI) можно для оценки работы как всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Она позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях и дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

В качестве основных функций KJP1 следует отметить следующие:

  • • позволяют оценить работу каждого работника или группы;
  • • способствуют мотивированию персонала на результат;
  • • повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
  • • дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
  • • дают базу менеджменту для поиска слабых мест в бизнесе;
  • • в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
  • • придают осмысленность каждому управленческому решению.

Мировая практика доказала, что применение системы KJPI, построенной корректно, увеличивает прибыль компаний до 30%, поскольку позволяет ориентировать работу сотрудников на результат. Именно определенность повышает заинтересованность и лояльность персонала.

Не имеет смысла введение KJPI, если в компании не развита система менеджмента - например, в тех случаях, когда успех зависит только от собственника, обязанности которого содержат несколько направлений деятельности предприятия. Наиболее распространёнными случаями применения KJPI являются: обеспечение эффективности результата в рамках диверсификации продукта, расширение масштабов бизнеса, увеличения доли рынка и т.п.

Специалисты рекомендуют разрабатывать KJPI от стратегии до тактики и операции, то есть от главной цели предприятия до целей подразделений. Существует ряд требований, которые предъявляются к каждому из коэффициентов KJPI:

  • 1. Каждый коэффициент должен быть четко определен тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора;
  • 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;
  • 3. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
  • 4. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Рекомендуемое количество показателей KJPI для каждой категории менеджмента различно: 10-12 для гендиректора, 5-7 для департамента и руководителей, 3-7 для отдела и его руководителя, 3-5 на индивидуальном уровне.

Важным также является, что чем важнее цель KJPI, тем больше ее вес, который необходимо расставлять согласно приоритету. А также плохо измеряемые нерелевантные общие цели KJPI не должны иметь вес более 15-20%. Показатели также имеют верхнюю и нижнюю границы - не менее 5% и не более 50%, а сумма должна составить 100%.

Стоимость услуг, предоставляемых внешними консультантами, зависит от численности персонала, количества структурных подразделений, сложности и разнообразности бизнес-процессов, наличия их описания, количества уникальных должностей и типов должностей, для которых разрабатывается KPI. В среднем, рыночная стоимость в расчете на одну должность или подразделение составляет от 30 до 50 тыс. рублей в зависимости от типа должности, функционала и других факторов.

Подводя итог вышеизложенному отметим причины неудач в разработке и внедрении KJPI:

  • • Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
  • • Невозможно посчитать КР1 по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
  • • Неверная разработка KJPI - без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
  • • Нет привязки KJP1 к системе мотивирования.
  • • Внедрение КР1 не для всех подразделений.
  • • Система управления в таком случае будет перекошена.
  • • Привязаны KJPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KJP1.
  • • Разделено достижение KJP1 и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца.
  • • В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение.
  • • При длинных проектах в компании - нужно привязывать KJPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

В качестве примера рассмотрим компанию qWell - консалтинговая компания, которая специализируется на сфере услуг в различных областях. Компания сформировалась в 2007 году путем ребрендинга уже имеющихся направлений бизнеса. Данная организация известна своими аутсорсинговыми и маркетинговыми проектами. На сегодняшний момент это известный бренд, который позволяет вносить особый вклад в развитие аутсорсинговых услуг на российском рынке.

На национальном рынке компания присутствует во всех крупных городах, при устойчивой тенденции увеличения сети филиалов по отдельным направлениям. Основной ценностью компании считается выполнение услуг для клиентов с максимальной для них выгодой, применение актуальных и современных технологий при принятии решений и консультировании клиентов.

Показатели KJPI можно разрабатывать как для отдела в целом, так и для конкретной должности. В таблице 1 приведены типичные показатели KJPI для отдела по подбору персонала. Вес показателя определяется в зависимости от важности и срочности поставленных задач, а также от их стратегической направленности. Сумма весов показателей должна составлять 100%.

При обосновании системы KJP1 для данного подразделения в качестве основных рассматривались общие показатели эффективности работы службы управления персоналом, которые являются количественными, а не качественными. По этим показателям производится оценка результата компании, достигнутого благодаря принятой политике управления персоналом. За отчетный период могут быть приняты, в основном, месяц, квартал, год, но подразделение в целом следует оценивать раз в год, а индивидуальные достижения работников - в месяц или квартал.

Таблица 1 - Показатели KJPI для отдела по подбору персонала компании qWell СПб_

Показатели

Вес показателя,

%

Период оценки

Выполнение бюджета затрат на персонал, тыс. руб.

15

год

Текучесть персонала, %

20

год

Выполнение плана по количеству подбора персонала, %

25

месяц, квартал, год

Индекс удовлетворенности клиентов принятым персоналом, %

10

год

Производительность труда, %

30

год

При обосновании системы KJP1 для данного подразделения в качестве основных рассматривались общие показатели эффективности работы службы управления персоналом, которые являются количественными, а не качественными. По этим показателям производится оценка результата компании, достигнутого благодаря принятой политике управления персоналом. За отчетный период могут быть приняты, в основном, месяц, квартал, год, но подразделение в целом следует оценивать раз в год, а индивидуальные достижения работников - в месяц или квартал.

Таблица 2 - Значения коэффициентов по показателю "Выполнение бюджета затрат на персонал"

Количество использованных средств на подбор, %

Значения коэффициента, ед.

Свыше 100

0

76- 100

0,5

60-75

0,75

Менее 60

1

Далее следует определить коэффициенты для каждого показателя KJPI, с помощью которых будет устанавливаться переменная часть работника в зависимости от достигнутого результата за отчетный период. Основными задачами отдела, которые ложатся в основу разработки системы показателей являются: текучесть кадров, сокращение издержек на подбор персонала, выполнение плана по подбору персонала, выполнение плана по реализации договоров в срок и т.д.

Результаты расчетов приведены в таблицах 2 и 3 с учетом различного соотношения переменной и постоянной части оплаты труда работников.

Таблица 3 - Размер переменной части вознаграждения работников отдела по подбору персонала

Количество использованных средств на подбор, %

Размер переменной части, руб.

Руководитель

отдела

Старший менеджер по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала

Стажер по подбору персоналу

Свыше 100

0

0

0

0

76- 100

4950

1763

1200

510

60-75

7425

2644

1800

765

Менее 60

9900

3525

2400

1020

В таблице 3 приведены результаты расчета переменной части вознаграждения работников отдела по подбору персонала согласно представленному выше показателю оценки. Расчет переменной части заработка работника осуществляется как произведение следующих величин: постоянная часть, процент переменной части от оклада, вес показателя и значение коэффициента в зависимости от результата труда.

Таблица 4 - Значения коэффициентов по показателю "Текучесть персонала"_

Уровень текучести персонала, %

Значение коэффициента, ед.

7-10

0,3

4-6

0,5

1-3

0,8

0

1

Результаты расчетов переменной части работников отдела по подбору персонала по показателю «текучесть кадров» приведены в таблицах 4 и 5 с учетом различного соотношения переменной и постоянной части оплаты труда работников.

В таблице 5 приведены результаты расчета переменной части вознаграждения работников отдела по подбору персонала согласно представленному выше показателю оценки.

Таблица 5 - Размер переменной части вознаграждения персонала отдела по подбору персонала

Уровень текучести персонала, %

Размер переменной части, руб.

Руководитель отдела

Старший менеджер по подбору персонала

менеджер по подбору персонала

стажер по подбору персоналу

7-10

3960

1410

960

408

4-6

6600

2350

1600

680

1-3

10560

3760

2560

1088

0

13200

4700

3200

1360

В таблице 6 представлена система оценки работников отдела по подбору персонала в зависимости от выполнения плана по закрытию вакансий.

Таблица 6 - Значения коэффициентов по показателю "Выполнение плана по количеству подбора персонала"

Выполнение плана по количеству подбора персонала, %

Значение коэффициента, ед.

Свыше 120

1,2

101-120

1

96-100

0,75

86-95

0,5

Менее 85

0

В таблице 7 приведены результаты расчета переменной части вознаграждения работников отдела по подбору персонала согласно представленному выше показателю оценки.

Таблица 7 - Размер переменной части вознаграждения персонала отдела по подбору персонала_

Выполнение плана по количеству подбора персонала, %

Размер переменной части, руб.

Руководитель

отдела

Старший менеджер по подбору персонала

менеджер по подбору персонала

стажер по подбору персоналу

Свыше 120

19800

7050

4800

2040

101-120

16500

5875

4000

1700

96-100

12375

4406,25

3000

1275

86-95

8250

2937,5

2000

850

Менее 85

0

0

0

0

В таблице 8 представлена система оценки работников отдела по подбору персонала в зависимости от выполнения плана по обязательствам согласно договорам с клиентами в срок.

Таблица 8 - Значения коэффициентов по показателю "Производительность труда"

Производительность труда, %

Значение коэффициента, ед.

Свыше 130

1,3

121-130

1,2

111-120

1

101-110

0,8

96-100

0,5

86-95

0,2

Менее 85

0

В таблице 9 приведены результаты расчета переменной части вознаграждения работников отдела по подбору персонала согласно представленному выше показателю оценки.

Таким образом при максимальном выполнении показателей KPI сумма переменной части работников отдела по подбору персонала составит 68640 руб. у руководителя, 24440 руб. у старшего менеджера, 16640 руб. у менеджера и 7072 руб. у стажера. В данном случае процентное соотношение постоянной и переменной частей составляет 62,4%, 52% и 41,6%, соответственно, что оказывается большей долей, чем предусмотрено в настоящей политике оплаты труда в компании. Абсолютные значения переменной части работников согласно актуальной на сегодняшней момент политике составляют 66000 руб., 23500 руб., 16000 руб. и 6800 руб., соответственно.

Таблица 9 - Размер переменной части вознаграждения персонала отдела по подбору персонала

Производительность труда, %

Размер переменной части, руб

Руководитель отдела

Старший менеджер по подбору персонала

менеджер по подбору персонала

стажер по подбору персоналу

Свыше 130

25740

9165

6240

2652

121-130

23760

8460

5760

2448

111-120

19800

7050

4800

2040

101-110

15840

5640

3840

1632

96-100

9900

3525

2400

1020

86-95

3960

1410

960

408

Менее 85

0

0

0

0

Данные о сравнении абсолютных показателей после расчета переменной части оплаты труда работников представлены на рисунке 1.

Минимальный результат позволит работникам получить выплаты в размере 21120 руб., 7520 руб., 5120 руб. и 2176 руб., что составит 19% от оклада у руководителя, 16% у старшего менеджера и 12,8%, соответственно.

Таким образом, установленный компанией метод позволит повысить мотивацию персонала на результат, что позволит увеличить ответственность каждого работника за свой труд, а также члены трудового коллектива смогут самостоятельно планировать и рассчитывать показатели своей деятельности исходя из собственных возможностей в достижении поставленных целей, который может оказаться больше, чем предусмотрено настоящей политикой компании. Данная система показателей позволит реализовать принцип транспарентности, но при этом существует риск того, что в самом начале сотрудники будут стремиться завысить свои показатели для большего заработка, и в связи с этим в будущем эта система может дать обратный демотивирующий эффект. Поэтому внедряемая система должна пересматриваться через определенный период времени.

Сравнение абсолютных значений переменных частей работников при старой и новой системах оценки результатов труда

Рис. 1. Сравнение абсолютных значений переменных частей работников при старой и новой системах оценки результатов труда

Аналогический алгоритм применяется для разработки индивидуальных показателей мотивации персонала.

Для оценки экономической эффективности предложенных в бакалаврской дипломной работе проектов необходимо определить плановый бюджет средств и установить порядок необходимых работ по каждому организационно-техническому мероприятию. Каждый из этих проектов имеет два пути реализации:

  • 1. собственными силами;
  • 2. с помощью привлеченных экспертов.

В таблицею перечень услуг и их стоимость для определения фактической стоимости проекта по разработке показателей KPI [4].

Плановые инвестиции на реализацию проекта составляют 500000 рублей, соответственно, сумма в месяц, на которую могут рассчитывать эксперты составляет: . При этом фактические затраты после определения стоимости каждой из необходимых услуг на проект составляет 190000 рублей.

Срок окупаемости данного проекта, определяемый отношением фактических затрат к ежемесячным инвестициям составит:

Рассчитанный показатель оказался меньше планового значения, что свидетельствует о том, что проект окупится раньше планового срока, и его можно считать экономически эффективным с экономической точки зрения.

Таблица 10 - Перечень необходимых мероприятий при разработке показателей KPI

Наименование функций

Стоимость услуги

Сроки

Аудит

20000

2-3 недели

Формирование команды

20000

2-3 недели

Сбор информации

месяц

Разработка показателей

50000

2 недели

Разработка системы начисления переменной части

50000

2 недели

Схема расчета переменной части

10000

2 недели

Формализация результатов

30000

1 неделя

Разработка программы преодоления

10000

месяц

сопротивления

Всего

190000

6 месяцев

В процессе развития экономики становится все более очевидным тот факт, что оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия осуществляется при помощи системы сбалансированных показателей, которые отражают все стороны деятельности организации. Такой подход используется также при разработке инструментов по управлению персоналом, в том числе.

Эффективность управления персоналом определяется достижением поставленных стратегических целей. Оценка эффективности включает в себя три основные группы показателей, которые находятся в тесной зависимости между собой. Экономическая эффективность управления персоналом может рассматриваться с двух сторон - финансовой (позволяет анализировать окупаемость вложенных средств) и производственной (позволяет анализировать экономические результаты).

Для повышения производительности труда компании было предложено разработать новую систему оценки на основе коэффициентов KJP1. При рассмотрении максимального выполнения показателей KJP1 процентное соотношение постоянной и переменной частей составляет 62,4%, 52% и 41,6%, соответственно, что оказывается большей долей, чем предусмотрено в настоящей политике оплаты труда в компании.

Таким образом, данный метод оценки позволит повысить мотивацию персонала на результат, что позволит увеличить ответственность каждого работника за свой труд, а также члены трудового коллектива смогут самостоятельно планировать и рассчитывать показатели своей деятельности исходя из собственных возможностей в достижении поставленных целей, который может оказаться больше, чем предусмотрено настоящей политикой компании. Поскольку расчеты показали, что при условии максимального достижения результатов работники могут удвоить размер своей переменной части, данный метод позволит создать прочную команду, каждый член которой стремится повысить не только индивидуальные результаты, но и результаты труда всего отдела.

Список использованной литературы:

  • 1. Веснин В.Р., Л.А. Данченок, Т.В. Юрьева Кризисное управление: современные стратегии и технологии. - М., 2012 (2)
  • 2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда // Инструменты, методики, практика, Москва, 2007
  • 3. Шапиро С.А. Мотивация // Учебник. - М.: ГроссМедиа, 2008
  • (17)
  • 4. Журнал кадровое дело // официальный сайт. - [Электронный ресурс] URL: http://www.kdelo.ru/
  • 5. HR-сообщество и публикации // официальный сайт. - [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru (39)
  • 6. Электронный журнал по управлению персоналом [Электронный ресурс]: http://www.hr-journal.ru/
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >