Оптимизация управленческих решений в системе капитализации кредитных организаций

Л.Н. Родионова,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой

Л.Д. Ибрагимова,

аспирант, Уфимский государственный авиационный технический университет, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

В данной статье представлено решение задачи оптимизации определения показателя организации системы управления рисками кредитных организаций, предложенного в методических рекомендациях Национального Банка Республики Башкортостан по оценке организации управления рисками. Ключевые слова: функция ценности, капитализация банка, кредитная организация.

Optimization of management decisions in the system of credit organizations capitalization

Rodionova L.N. Professor, Head of Department Ibragimova L.D., PhD student

This work deals with the problem solution on optimization of risk management system organization parameter determination in credit organizations, proposed in guidelines of the National Bank of the Republic of Bashkortostan on evaluation of risk management organization.

Key words: value function, bank capitalization, credit organization.

Если оценить гипотетическую кредитную организацию, характеристики которой представлены в табл. 2, по системе, описанной в методических рекомендациях Национального Банка Республики Башкортостан по оценке организации управления рисками (приложение 4 к Указанию Банка России № 1379-У от 16.01.2004 г.), то сводная таблица по показателям организации системы управления рисками будет иметь вид табл. 1.

Согласно методическим рекомендациям и данным таблицы 6 рассчитываем показатель организации системы управления рисками R=1.93. Можно сказать, что гипотетическая кредитная организация по показателю организации системы управления рисками и по этой методике получает оценку «хорошо» (2 балла).

В процессе определения показателя по такой методике были выявлены значительные недостатки:

  • • большинство показателей имеют слишком жесткие рамки определения значений (да/нет);
  • • шкала совершенно не гибкая, нет возможностей множества вариантов ответов;
  • • суммарный показатель 6 оценки основных видов рисков рассчитывается путем простого среднего арифметического значения.

При решении поставленной задачи необходимо устранить все недостатки методики.

Таблица 1

Показатели организации системы управления рисками

Вопросы

Вес

Балл

1. Имеются ли в банке подразделения, ответственные за оценку уровня принимаемых рисков, независимые от подразделений банка, осуществляющих операции (сделки), несущие риски потерь

1

1

2. Имеется ли у банка отчетность, используемая органами управления банка для принятия управленческих решений и обеспечивающая их на постоянной (ежедневной) основе информацией о текущем состоянии банка, принятых рисках

2

2

3. Имеются ли у банка утвержденные уполномоченным в соответствии с учредительными документами банка органом управления банка внутренние документы управления основными рисками, присущими деятельности банка (кредитным, рыночным, валютным, риском потери ликвидности, операционным)

1

1

4. Выполняются ли утвержденные внутренние документы

2

2

5. Существуют ли утвержденные уполномоченным в соответствии с учредительными документами банка органом управления банка внутренние документы оценки основных рисков, присущих деятельности банка

1

2

6. Проводятся ли на постоянной основе оценки основных рисков, присущих деятельности банка (кредитного, рыночного, валютного, риска потери ликвидности, операционного)

1

2

7. Соблюдаются ли при проведении оценок утвержденные внутренние документы

2

2

8. Осуществляется ли банком на постоянной основе контроль за величиной валютной позиции

1

2

9.Соблюдаются ли банком установленные лимиты по валютной позиции

1

2

10. Позволяет ли система управления рисками банка ограничивать риски банка уровнем, соответствующим удовлетворительной оценке групп показателей финансовой устойчивости, предусмотренных Указанием

3

2

Для решения поставленной задачи оптимизации определения показателя организации системы управления рисками кредитных организаций была использована методика Кини Р.Л. и Райфа X., представленная в [1].

Согласно данной методике, в первую очередь необходимо разработать иерархию тех показателей, которые представлены в методических рекомендациях Национального Банка Республики Башкортостан по оценке организации управления рисками.

Первоначальное распределение весов (X,/,.) между показателями (Xi) было рассчитано на основе значений, определенных в методических рекомендациях, путем перевода значений, представленных в процентном выражении, в доли единицы.

Затем для каждого показателя (Xi) была построена соответствующая функция ценности (?/,-), они представлены в приложении Б. При построении функций полезности (?/,•) также была использована методика, описанная в [1]. Необходимо отметить, что вид каждой из функций ценности (U) определен субъективно и может быть изменен по усмотрению лица, принимающего решение (ЛПР).

При решении поставленной задачи предлагается использовать аддитивную функцию полезности для п факторов. Значительный вклад в развитие этой теории был внесен Фишберном (1964). Им были определены необходимые и достаточные условия существования аддитивной функции полезности для многих случаев. В работах Прузана и Джексона (1963), Поллака (1967) также представлены необходимые и достаточные условия аддитивности функции полезности.

В случае п факторов условия аддитивности функции полезности по Фишберну можно сформулировать следующим образом.

Определение (Фишберн). Факторы X), Х2, ..., Хп являются аддитивно независимыми, если предпочтительность лотерей на А;, АЗ, ..., Хп зависит только от их маргинальных распределений вероятностей и не зависит от их совместного распределения вероятностей.

Используя это определение, сформулирован основной результат теории аддитивной полезности.

Теорема (Фишберн). Аддитивная n-мерная функция полезности:

существует тогда и только тогда, когда выполняется условие аддитивной независимости факторов X], АЗ, ..., Хп, где

Xi - значение подпоказателя,

X), Uj - функция ценности для /-го критерия, значения Uj располагаются в интервале между 0 и 1, и веса, т.е. значения Kh составляют в сумме единицу.

Доказательство данной теоремы представлено в [1].

В качестве примера выбрана гипотетическая кредитная организация, для которой определены значения показателей (Xi) и соответствующих функций ценности (Uj). Данные представлены в табл. 2.

Таблица 2

Значения показателей X) и соответствующих функций ценности Uj для гипотетической кредитной организации, /=1___50

1

к,

и,

1

*/

Kj

и,

1

Вариант 7

0,35

0,6

26

Нет

0,165

0

2

Вариант 9

0,25

1

27

Вариант 11

0,12

1

3

80%

0,4

0,8

28

56%

0,3

0,7

4

Вариант 10

0,375

0,9

29

>0

0,24

1

5

Вариант 4

0,25

0,3

30

Нет

0,17

0

6

7

0,125

0,6

31

Нет

0,17

1

7

70%

0,25

0,7

32

Да

0,165

1

8

Да

0,34

1

33

Да

0,084

1

9

Нет

0,165

0

34

Нет

0,25

0

10

Да

0,165

1

35

Нет

0,25

0

11

Да

0,165

1

36

Одно

0,25

0,9

12

70%

0,165

0,7

37

Да

0,29

1

13

В основном

1

0,7

38

Нет

0,142

0

14

Да

0,4

1

39

Да

0,142

1

15

95%

0,2

0,95

40

Да

0,142

1

16

50%

0,2

0,5

41

Нет

0,142

0

17

Ситуация 6

0,2

0,9

42

Да

0,142

1

18

Вариант 7

0,22

0,6

43

80%

0,25

0,8

19

Вариант 7

0,22

0,6

44

Да

0,5

1

20

Вариант 7

0,22

0,6

45

Да

0,25

1

21

1,9%

0,34

1

46

Да

0,34

1

22

Нет

0,34

1

47

Нет

0,33

0

23

Нет

0,165

0

48

Да

0,33

1

24

Да

0,165

1

49

В основном

1

0,7

25

Нет

0,165

0

50

В основном

1

0,7

Вид и значение аддитивной функции полезности для каждого показателя, а также его составляющие представлены в табл. 3.

Для того, чтобы рассчитать аддитивную функцию полезности (N6) для показателя А в, необходимо знать аддитивные функции полезности для каждого из пяти составляющих элементов (Cj) показателя А^.

Расчет аддитивных функций полезности

Таблица 3

Показатель

Составляющие

показателя

Вид аддитивной функции полезности

Значение аддитивной функции полезности

Показатель

Составляющие

показателя

Вид аддитивной функции полезности

Значение аддитивной функции полезности

Зная значения аддитивных функций полезности (N,) для всех десяти показателей г), можно рассчитать аддитивную функцию полезности для показателя организации системы управления рисками (R).

Необходимо отметить, что при решении данной задачи может быть использована не только аддитивная функция полезности. Это определяется по усмотрению ЛПР. Например, могут также применяться мультипликативная или полилинейная функции полезности [1].

В Указании Банка России №1349-У от 16.01.2004 г. представлена итоговая шкала оценки значимости показателя организации системы управления рисками. В зависимости от значения данного показателя кредитная организация может получить балл 1 (отлично), 2(хорошо), 3(удовлетворительно) или 4(плохо).

Таким образом, чтобы присвоить кредитной организации итоговый балл, необходимо создать шкалу, определяющую, какое максимальное и минимальное значение показателя R соответствует каждому баллу.

Вид такой шкалы определяется по усмотрению ЛПР. На наш взгляд возможной является шкала следующего вида:

  • • если значение показателя 0,8 < R < 1,0 кредитная организация получает 1 балл;
  • • если значение показателя 0,6 < R < 0,8 кредитная организация получает 2 балла;
  • • если значение показателя 0,3 < R< 0,6 кредитная организация получает 3 балла;
  • • если значение показателя 0,0 < R < 0,3 кредитная организация получает 4 балла.

Сопоставив значение R с данной шкалой можно сделать вывод, что гипотетическая кредитная организация по показателю организации системы управления рисками получает оценку «хорошо» (2 балла).

Представленное решение задачи оптимизации определения показателя организации системы управления рисками кредитных организаций полностью нейтрализует недостатки подхода, предложенного в методических рекомендациях Национального Банка Республики Башкортостан по оценке организации управления рисками. Сводные показатели предлагается рассчитывать не путем простого среднего арифметического значения, а с применением аддитивных функций полезности, которые дают более точные результаты. Для каждого показателя, где это было возможно по смыслу, построена соответствующая функция полезности, которая не ограничивает определение значения показателя жесткими рамками (да/нет), а дает возможность множества вариантов ответов.

Список литературы:

  • 1. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. - Л.: Лениздат, 1967. - 512 с.
  • 2. Basel Committee on Banking Supervision Consultative Document «The New Basel Capital Accord», issued for comment by 31 July 2003, April 2003 (перевод автора).

References:

  • 1. Keeney RL, Rife H. Decision-making in many Cree-teriyah: preferences and substitution. - L .: Lenizdat, 1967. - 512 p.
  • 2. Basel Committee on Banking Supervision Consultative Document «The New Basel Capital Accord», issued for comment by 31 July 2003, April 2003 (translated by the author).

Об авторах.

Родионова Людмила Николаевна, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой финансов, денежного обращения и экономической безопасности (УГАТУ).

Ибрагимова Лейсан Динаровна, аспирант (УГАТУ)

About authors

Rodionova Lyudmila, PhD, of the professor, Head of the Department of Finance, monetary and eco- nomic-security (USATU).

Ibragimov Laysan Dinarovna, a graduate student (USATU).

Система сбалансированных показателей и концепция экономической добавленной стоимости в системе стратегического управления предприятием

H.O. Рухляда,

кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный политехнический университет (Национальный исследовательский университет), Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

В статье рассматривается в рамках стратегического управленческого учета реализация стратегии предприятия с использованием инструментов управления, ориентированного на стоимость предприятия и использующего концепцию сбалансированной системы показателей. Целью публикации является представление различных подходов для эффективных стратегических управленческих решений современного предприятия. В качестве методов рассматриваются две концепции. Концепция сбалансированной системы разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Концепция управления стоимостью компании предполагает понимание важности влияния на показатели эффективности бизнеса не только факторов внутренней, но и внешней среды, а именно, рыночной конъюнктуры, которая создает упущенные выгоды в виде альтернативных издержек использования вложенного в компанию капитала.

Ключевые слова: Стоимость-ориентированное управление, экономическая добавленная стоимость, рентабельность собственного капитала, затраты на капитал, прибыль, организационная иерархия предприятия, сбалансированная система показателей.

Balance score card and the concept of economic value added in strategic

business management

N.O.Ruhlyada, PhD, Associate Professor

Saint Petersburg State Polytechnical University

The article deals with the issues of using management tools when implementing company’s strategy focused on company’s value and the concept of balance score card. The main purpose of this publication is to present different approaches for effective strategic management decisions of the modern enterprise. One of methods based on the concept of a balanced system is designed for all levels of the organizational hierarchy of the enterprise. The next method based on the concept of cost management reflects an importance of both internal and external factors influence on performance of the business. The external factor includes the market situation that creates a loss of profit as the opportunity cost of using capital invested in the company.

Key words: cost-oriented management, economic value added, return on equity, investment costs, profit, company’s organizational hierarchy, balance score card.

Выработка эффективных стратегических управленческих решений современным предприятием, функционирующим в динамично меняющихся условиях рынка, нуждается в надежной и релевантной информации, обеспечивающей прозрачное видение не только факторов внутренней среды организации, но и широкого спектра внешних факторов.

Комплексный сложный характер стратегических задач способствовал тому, что к настоящему времени появилось множество различных методологических подходов к формированию системы стратегического учета. Наиболее популярными сейчас являются:

  • • сбалансированная система показателей (The Balanced Scorecard, BSC);
  • • модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). [5, с. 26]

Первостепенной задачей при построении эффективной системы управления того или иного хозяйствующего субъекта экономики, в том числе и производственного предприятия, адаптивной к изменениям ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции, становится обеспечение управленческого аппарата достоверной и релевантной информацией. Управление устойчивым развитием требует формирования соответствующей стратегии и системы показателей деятельности предприятия.

В противном случае, цели максимизации прибыли и увеличения рентабельности могут вступать в противоречие с задачами по реализации стратегии. Наиболее сложным моментом является именно взаимо- увязка отдельных составляющих в системе, нацеленной на результат. При рассмотрении цели как конечного состояния или желаемого результата возникает закономерный вопрос об измеримости и критериях определения их достижения. В связи с этим необходимо обратиться к разъяснению понятия «показатель». Показатель выступает инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных. Системы показателей предоставляют информацию, ведущую к принятию решения, необходимую как на уровне центрального управления предприятием, так и на уровне различных должностей, видов деятельности. Система показателей — это инструмент, направленный на действие и основанный на ограниченном количестве существенных данных, сосредоточен на отслеживании действий и достижении результатов. Системы показателей являются таким инструментом, который позволяет объединить эти два типа информации: финансовую и нефинансовую.

Сбалансированная система показателей разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса [1, с. 10]. Возможности сбалансированной системы показателей (BSC) позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента - BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.

При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количественно — в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.

В классическом варианте системы сбалансированных показателей вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (перспективы) (рис. 1). Перспективы (англ, «perspectives») - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Базовые перспективы включают в себя следующие категории:

  • 1) финансы - финансовое положение и финансовые результаты деятельности. Какие цели необходимо перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов?
  • 2) клиенты - имидж компании с точки зрения ее клиентов. Каких целей по структуре и требованиям клиентов нужно достичь, чтобы обеспечить достижение финансовых целей?
  • 3) процессы - ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности компании. Какие цели, касающиеся процессов, нужно поставить, чтобы достичь целей по перспективам «Финансы» и «Клиенты»?
  • 4) потенциал - сотрудники и инновации - наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия. Каковы цели в отношении потенциала, чтобы соответствовать существующим и будущим требованиям?

Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления — отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии.

Базовая схема BSC [4, с. 80|

Рис. 1. Базовая схема BSC [4, с. 80|

Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC [3, с. 129-130]:

  • 1) использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии;
  • 2) после получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию;
  • 3) в BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей;
  • 4) цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах;
  • 5) отдельные перспективы увязываются между собой причинно- следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер);
  • 6) не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса;
  • 7) при правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний);
  • 8) использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

На основе разработанной системы целей руководство предприятия определяет показатели, которые будут использоваться в сбалансированной системе показателей по четырем основным перспективам. Выбранные показатели должны быть интегрированы в систему управленческой отчетности. Можно выделить пять критериев, играющих при выборе показателей второстепенную роль, но крайне важных при их внедрении в систему отчетности. При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя должны быть учтены: наличие, затраты на измерение, согласие с необходимостью использования, возможности формализации, определение частоты расчета значения показателя. Возможный вариант системы показателей представлен в табл. 1.

Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.

Как правило, по стратегическим целям перспективы «Финансы» уже установлены целевые значения, и они далее передаются в сбалансированную систему показателей. Для остальных показателей, характеризующих стратегические цели, целевые значения должны быть установлены.

Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями — интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания) или как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания [7, с. 159]. Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей для уровня управления компанией (подразделением) предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. В любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений. Во многих проектах построения системы BSC целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы.

Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий периоду стратегического планирования (3-5 лет).

Таблица 1

Составляющие сбалансированной системы показателей [4, с. 80-811

Перспектива

Её роль в BSC

Группы показателей

Финансы

Оценивает предположительную реализацию стратегии через систему избранных финансовых показателей с их сравнением с аналогичными показателями реализованной стратегии.

  • 1. У правление активами.
  • 2. Управление доходами.
  • 3. У правление затратами
  • 4. Управление рисками

Процессы

Основывается на создании цепочки ценностей процессов предприятия, которые оказывают огромное влияние на степень удовлетворения потребностей клиентов и повышают финансовые результаты.

  • 1 .Показатели, связанные с исследованием новых рынков.
  • 2. Показатели, связанные с производственными процессами.
  • 3. Показатели, связанные с расширением специфики деятельности.
  • 4. Показатели, связанные с приобретением факторов производства.

Клиенты

Измеряет результаты усовершенствования процессов.

  • 1 .Рыночная доля.
  • 2. Удержание потребителей.
  • 3. Удовлетворение потребителей.

Потенциал

Ключевая перспектива, от которой будет зависеть разработка и претворение в жизнь стратегии

  • 1 .Характеристика сотрудников.
  • 2. Возможности организации по отношению к персоналу.
  • 3. Мотивация и ориентация.
  • 4. Удовлетворенность сотрудников.

Поскольку реализации стратегии осуществляется и в текущем году, важно, чтобы целевые значения показателей первого года в стратегическом плане были идентичны детализированным плановым значениям будущего года. Определение целевых значений показателей базируется на принципе «прошлое предшествует будущему». Как правило, целевое значение показателя сначала устанавливается в привязке к окончанию горизонта стратегического планирования (на весь период). После этого устанавливаются целевые значения того или иного показателя по отдельным отрезкам периода (как правило, год).

Сбалансированная система показателей начинает действовать только после реализации стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия напрямую связаны с отдельными стратегическими целями, что позволяет отдельным целям или сбалансированной системе показателей в целом «не увязнуть в песке». Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей — «перевод стратегии в действия».

Процесс разработки стратегических мероприятий включает три этапа [3, с. 244]:

  • • анализ текущих проектов и «связанных» в них ресурсов;
  • • разработка идей, касающихся стратегических мероприятий;
  • • структуризация разработанных предложений.

Практика внедрения сбалансированной системы показателей показывает, что эта концепция по-разному используется в различных компаниях (что свидетельствует о гибкости самой системы). «Классическая» модель, предложенная Капланом и Нортоном, в рамках каждой перспективы предусматривает наличие таких элементов, как «вербальные цели», «показатели» (с плановыми и фактическими значениями), а также ключевые «мероприятия», необходимые для достижения стратегических целей. На практике возможны различные модификации этой модели — сбалансированная система показателей без вербальных целей, без мероприятий и т. п. На основе проведенного опроса можно установить, что 2/3 предприятий используют классический вариант Каплана и Нортона. Другие предприятия используют разнообразные модификации концепции. Следует обратить внимание, что 17% компаний не используют вербальные формулировки целей, а сама BSC представляет собой, по сути, систему показателей.

В начале девяностых годов в США широкое распространение получила концепция «Управление стоимостью компании» (VBM), в основе которой лежит понимание важности влияния на показатели эффективности бизнеса не только факторов внутренней, но и внешней среды, а именно рыночной конъюнктуры, которая создает упущенные выгоды в виде альтернативных издержек использования вложенного в компанию капитала. Основная идея концепции VBM заключается в разработке системы показателей, нацеленной на управление компанией и учет результатов таким образом, чтобы иметь возможность постоянно контролировать изменение стоимости бизнеса.

Опыт развитых стран показывает, что максимизация стоимости компании является не только целью, но и средством, обеспечивающим её долгосрочное и устойчивое процветание.

Для того чтобы управлять на основе критерия стоимости, необходимо иметь инструмент, обеспечивающий систематическое и достаточно точное измерение ее величины. В качестве такого инструмента целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости (EVA).

Показатель EVA является своеобразным индикатором качества управленческих решений. Постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении (разрушении). Цель использования этого показателя — отражение с экономической точки зрения величины прибыли, зарабатываемой компанией в рамках основной деятельности при использовании операционных активов. Эта величина должна соответствовать минимальным ожиданиям инвесторов (лиц, предоставивших собственный и заемный капитал). При этом значение прибыли «очищается» от влияния аспектов учетной политики внешнего (бухгалтерского) учета, а из суммы активов вычитаются величина беспроцентных обязательств и величина забалансовых активов.

Главной причиной роста популярности EVA стала политика дерегулирования рынка капитала. Сокращение контроля над капиталом, рост ликвидности рынка валюты и ценных бумаг, совершенствование информационных технологий и растущая важность институциональных инвесторов - все эти факторы сыграли в конце XX века свою роль в создании крупного пула инвестиционного капитала, который способен перемещаться с одного рынка на другой практически немедленно. Те компании, которые не были способны убедить инвесторов в своей возможности приносить соответствующую отдачу, не имели конкурентного преимущества в борьбе за глобальные капитальные ресурсы. EVA, вероятнее всего, является одним их самых важных инструментов, используемых менеджерами, которые вынуждены иметь дело со значительными изменениями, происходящими в корпоративной и финансовой среде, особенно в настоящее время.

Показатель EVA является финансовой величиной, измеряемой в стоимостном выражении и характеризующей прирост стоимости компании в течение какого-то периода (например, года). Схема расчета показателя представлена на рис. 2. Основные компоненты формулы: величина прибыли и величина затрат на капитал, разница между которыми и составляет EVA (EVA = Прибыль — Затраты на капитал) [4, с. 81]. Величина прибыли (чистая операционная прибыль после налогов, Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) рассчитывается на базе прибыли по операционной деятельности (без учета доходов и расходов по финансовой деятельности компании). Величина затрат на капитал рассчитывается умножением величины операционных активов на ставку затрат на капитал, выраженную в процентах.

Дерево расчета показателя EVA [2, с. 189]

Рис. 2. Дерево расчета показателя EVA [2, с. 189]

Процесс управления стоимостью предполагает не просто расчет стоимости компании и величины экономической добавленной стоимости, а управление изменением этой стоимости. Используя показатели стоимости инвестированного капитала (ОС), рентабельности собственного капитала (ROE), доходности привлеченного капитала (СОЕ) можно определить EVA. Значение EVA определяет решение собственников предприятия к инвестированию в него, а также показывает прибавление величины рыночной стоимости предприятия.

Согласно формуле EVA = OC*(ROE-COE) возможны три варианта выбора решений собственниками в зависимости от полученных в ходе анализа значений показателя экономической добавленной стоимости:

  • 1. EVA = 0, т. е. ROE = СОЕ. Если рентабельность собственного капитала равна стоимости его привлечения, то экономическая добавленная стоимость будет равна величине собственного капитала компании. Тогда рыночный выигрыш при вложении средств в данную компанию будет равен нулю. Собственнику проще поместить эти деньги, например, на банковский депозит и получить те же доходы с меньшим риском.
  • 2. EVA > 0, т. е. ROE > СОЕ. Превышение рентабельности собственного капитала над ожидаемой доходностью капитала означает прирост стоимости организации над балансовой стоимостью ее собственного капитала, что должно стимулировать собственников вкладывать в данный бизнес больше средств, т. е. полученную прибыль реинвестировать в деятельность предприятия.
  • 3. EVA < 0, т. е. ROE < СОЕ. Превышение цены капитала над рентабельностью собственного капитала ведет к уменьшению стоимости организации. В этом случае собственники теряют вложенный в организацию капитал за счет потери альтернативной доходности, и это может побудить их к принятию решения о переводе своих средств в более эффективный бизнес. Поэтому компания может быть прибыльной с бухгалтерской точки зрения, но нерентабельной с экономической.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие преимущества использования EVA в целях управления стоимостью компании:

  • • выступает как инструмент, позволяющий измерить действительную прибыльность компании, а также управлять им с позиции ее собственников;
  • • в полном объеме учитывает альтернативные издержки на вложенный капитал. Акционеры должны получать доход, который компенсировал бы принятый риск;
  • • характеризует эффективность использования собственного капитала предприятия;
  • • является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина EVA свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная - о снижении.

Также с помощью показателя EVA стоимость компании определяется с более высокой точностью по сравнению с методами, основанными на дисконтировании денежных потоков. При определении стоимости компании значительный вес имеют реально вложенные в компанию инвестиции - ее чистые активы, а прогнозируется только та часть денежного потока, которая действительно изменяет стоимость компании.

Концепции BSC и EVA возникли практически одновременно и в настоящее время являются одними из самых распространенных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково успешно интегрируются с бизнес-процессами планирования и бюджетирования, могут применяться на различных уровнях управления.

BSC отличается целостностью и системностью, применение концепции на практике не требует наличия специальных знаний в области финансового менеджмента, в то время как EVA имеет другое преимущество - математическую точность. Интегрируя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.

Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность собственного капитала), а это позволяет использовать ее как целевой показатель стратегии. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из ее недостатков как инструмента развития в системе стратегического управления - недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.

Стратегический подход к управлению делает упор на прагматический характер принятия решений. Неопределенность внешней среды фирмы и политическая природа принятия решений ограничивают рациональное поведение предприятия [6, с. 96]. Неоднократно было замечено, что руководители отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления активно проникают в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны, чем финансовые, и так же важны.

Интеграция EVA в концепцию BSC позволит добиться единой направленности в деятельности различных структурных подразделений предприятия за счет постоянных коммуникаций между управленческими структурами организации, отдельными бизнес-единицами и сотрудниками [5, с. 25-26]. Таким образом, объединение BSC и EVA можно использовать в качестве основы современной системы стратегического управленческого учета на предприятии.

Список литературы

  • 1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006. - 320 с.
  • 2. Хорварт и партнеры. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. Пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевич, М. Еавриша./ Под ред. В. Еригорьевой. М.:Альпина Бизнес Букс, 2008. - 269 с.
  • 3. Хорварт и партнеры. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
  • 4. Журавин С.Г., Соломатина А.С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления // Вестник МГТУ им. Г.И.Носова. 20Ю.-№1. - с.79-82.
  • 5. Крюкова Е.М. Система сбалансированных показателей и концепция экономической добавленной стоимости в системе стратегического управления сервисной компании // Сервис в России и зарубежом. 2011.-№3. - с.25-33.

References

  • 1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced scorecard. Translating Strategy into Action. Moscow, 2006. 320 p.
  • 2. Horvath and partners. The concept of controlling: Managerial Accounting. Reporting system. Budgeting. Moscow: Harvard Business Review, 2008. 269 p.
  • 3. Horvath and partners. Introduction of the Balanced Scorecard. Moscow: Alpina Business Books, 2008. 478 c.
  • 4. Zhuravin S.G., Solomatina A.S. The balanced scorecard as a strategic management tool. MSTU G.l.Nosova vestnik, 2010, no.l, pp.79-82.
  • 5. Kryukova, E.M. The Balanced Scorecard (BSC) and the concept of economic value added (EVA) in the service company management system. Service in Russian and Abroad, 2011, no.3, pp. 25-33.

Об авторах.

Рухляда Наталия Олеговна, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансы и денежного обращения (СПбГПУ- НИУ)

About the authors.

Ruhlyada Natalia О., Ph.D., Associate Professor Department of Finance and monetary (SPbGPU- NRU)

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >