СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

Анализ конкурентного положения организации

По определению, конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат, конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены на рис. 2.3.1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и провести их анализ по поводу: возможных стратегий конкурентов; их текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей конкурентов.

Исследование осуществляется в три этапа:

• 1) выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• 2) анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
• 3) выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации Питера Дойля, группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение запросов потребителей в наибольшей степени по основным параметрам продукции.

Рис. 2.3.1. Типы конкурентов

Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 2.3.2).

Рис. 2.3.2. Стратегические группы прямых конкурентов: А, Б, В, Г, Д, Е — наименования конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где они стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность.

Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов:

• 1) связь с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
• 2) ориентация на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственносбытовой деятельности.

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Два пути установления преимущества по издержкам:

• 1) делать работу лучше конкурентов;
• 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — ЦЦ; подробнее см. тему 9).

Важно: какие структурные и функциональные факторы в каждом звене ЦЦ определяют издержки. Совершенствование ЦЦ (основные пути):

• ? упрощение разработки товара;
• ? удаление излишеств;
• ? реинжиниринг основных производственных процессов;
• ? использование более рациональной технологии;
• ? использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);
• ? перенос производственных мощностей поближе к потреби- телю/поставщику;
• ? достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами;
• ? внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификации товара.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

• 1) ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• 2) производимый в отрасли продукт стандартен;
• 3) различия в цене для покупателя существенны;
• 4) большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• 5) затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• 6) существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации. Отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, «больше ценности» товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Что делает дифференциацию привлекательной:

• ? создает входные барьеры;
• ? сглаживает влияние силы покупателей;
• ? помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги.

Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое, качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка.

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, если:

• ? сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• ? сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• ? сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• ? компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• ? компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и поставщиков (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед». Продавцам все равно что продавать, лишь бы прибыль была больше. В результате интеграции создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

я увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;

• ? ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• ? необходимо балансировать мощности на каждом этапе в ЦЦ (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• ? интеграция требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• ? интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат). Таким образом, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Что выбрать, зависит от следующего:
• ? способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
• ? как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;
• ? способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов как часть общей

системы их оценки проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить компанию по сравнению с конкурентами. Форма, в которую заносят данные такого сравнения, приведена в табл. 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Выявление сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами

Продолжение

Анализ общей ситуации в отрасли, по Томпсону — Стрикленду, выглядит следующим образом. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на приведенные далее семь вопросов^[1]:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Отрасли в значительной степени различаются по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, величина экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции компаний-конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• ? размеры рынка;
• ? масштабы конкуренции;
• ? темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• ? число конкурентов и их относительные размеры;
• ? количество покупателей и их финансовые возможности;
• ? идет ли интеграция «вперед» или «назад»;
• ? направления и темпы технологических изменений;
• ? легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• ? являются ли продукты компаний-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми;
• ? имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;
• ? является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• ? имеет ли кривая «обучение — опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя пена изделия снижалась по мере того, как кумулятивный выпуск растет;
• ? осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• ? имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примеры: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние ?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, вхождением в отрасль новых конкурентов (барьеры), наличием привлекательных товаров-субститутов, конкурентной силой (влиянием) поставщиков и конкурентной силой потребителей (возможностью диктовать свои условия).

Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил выглядит следующим образом.

• 1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
• 1.1. Низкие цены.
• 1.2. Улучшенные характеристики товара.
• 1.3. Уровень обслуживания.
• 1.4. Сроки гарантийного периода.
• 1.5. Способы продвижения товара на рынок.
• 1.6. Новые товары (это все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции:
  • ? число компаний;
  • ? рост спроса на продукцию;
  • ? снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
  • ? затраты покупателей на перемену компании;
  • ? некоторые компании не удовлетворены долей рынка;
  • ? прибыльность отрасли;
  • ? затраты выхода из отрасли;
  • ? различие компаний раскачивает рынок;
  • ? крупные компании из другой отрасли покупают аутсайдера, но, может быть, будущего лидера отрасли.
• 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры).
• 2.1. Экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство).
• 2.2. Невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (специальные знания и опыт).
• 2.3. Эффект кривой обучения (опыт производства).
• 2.4. Приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание).
• 2.5. Размер капитальных вложений (процент по кредиту, завоевание клиента).
• 2.6. Неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, процент по кредиту).
• 2.7. Доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры).
• 2.8. Действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды).
• 2.9. Тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
• 3. Наличие привлекательных товаров-субститутов (конкуренция с фирмами другой отрасли).
• 3.1. Доступные цены.
• 3.2. Качество и характеристики продукции.
• 3.3. Сложность переключения для потребителей.
• 3.4. Сложность переподготовки служащих, техническая помощь.
• 3.5. Расходы времени на проверку надежности и качества.
• 3.6. Психологические издержки.
• 4. Конкурентная сила (влияние) поставщиков.
• 4.1. Значимость для потребителя.
• 4.2. Стандартность продуктов поставщиков.
• 4.3. Количество.
• 4.4. Острота потребности.
• 4.5. Объем партии товара-заменителя.
• 4.6. Тесные связи с поставщиками.
• 4.7. Доля продукции поставщика в цене производства.
• 4.8. Влияние продукции поставщика на качество.
• 4.9. Стоимость перехода к другому поставщику.
• 4.10. Склонность поставщиков к уступкам.
• 4.11. Возможность вертикальной интеграции.
• 5. Конкурентная сила потребителей (возможность диктовать свои условия).
• 5.1. Величина покупателей.
• 5.2. Предложение.
• 5.3. Воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер

борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико, барьеры выхода на рынок низки, конкуренция со стороны субститутов значительна, продавцы и покупатели могут получать существенную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции, нет хороших субститутов, входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна изолировать компанию от пяти сил; повлиять на конкуренцию в выгодном для компании направлении; обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Движущие силы:

• ? изменения в долгосрочных тенденциях роста отрасли;
• ? изменения в составе потребителей и способах потребления товара;
• ? внедрение новых продуктов;
• ? технологические изменения;
• ? изменения в системе маркетинга;
• ? выход на рынок или уход с него крупных фирм;
• ? распространение ноу-хау;
• ? возрастающая глобализация отрасли;
• ? изменение структуры затрат и производительности;
• ? переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам;
• ? влияние изменений в законодательстве и политике;
• ? изменение общих ценностных ориентаций и образа жизни;
• ? уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Следует установить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; установить размеры и последствия влияния; приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Это показывает разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры стратегических групп представлен на рис. 2.3.3:

• ? установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• ? нанести компанию на карту;
• ? объединить компании, попавшие примерно в одно пространство;
• ? нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

• ? переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• ? переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• ? переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• ? использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• ? несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Рис. 2.3.3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на условном

рынке продаж мебели; величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации — продавцы мебели

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

Можно определить по карте, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов ?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важным становится определение структуры конкурентов: их положения в отрасли, структуры целей, их основных подходов к ведению конкурентной борьбы.

Важен прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений, оценка их положений на рынке, необходимость укреплять свое финансовое положение, анализ публичных заявлений, гибкость конкурента, постижение образа мышления руководства, «разведывательная» деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха (КФУ) в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха —действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха. Особое внимание нужно уделять: загрузке производственных мощностей, торговой сети, рекламе, уровню производственных затрат, расположению потребителей. В разных отраслях КФУ неодинаковы, но их редко бывает больше 3—4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение берется обычно агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

• 1) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей;
• 2) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
• 3) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и(или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

В таблице 2.3.2 сведены рассмотренные ранее характеристики факторов, влияющих на ситуацию в отрасли.

Таблица 2.3.2

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли

Продолжение

Продолжение

• [1] Томпсон Л.Л., Стрикленд Л.Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ.; Под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.