Кадровые риски финансовой сферы

В статье рассмотрены риски, которые могут возникнуть в секторе финансовых услуг; приведены мнения топ-менеджеров крупных компаний касательно возникновения кадровых рисков; рассмотрены плюсы введения системы поощрений и мотиваций.

Сложность, динамичность и неопределенность социально- экономического состояния как российской, так и мировой экономики в целом формируют значительное количество рисков, создающих угрозу эффективному функционированию и развитию российских организаций. Причем актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации. Именно эта факторы в современных условиях предопределяют успешность достижения поставленных стратегических целей организации, но именно они обусловливают возникновение кадровых рисков, являющихся, по мнению специалистов, определяющей формой риска в организации. Так, согласно международному рейтингу «Emst&Young» кадровые риски входят в десятку наиболее значимых рисков, по прогнозу на 2013 г. занимая среди них 5-е место[1], поднявшись в течение последних 3 лет на три пункта. А по результатам исследования Международной аудиторской компании «KJPMG» риски персонала в странах СНГ оцениваются специалистами как наиболее опасные риски для бизнеса.[2]

Крайне важно тщательно проверять информацию о кандидатах, прежде чем нанять их, особенно на руководящие должности; однако организации, случайно или по незнанию, продолжают нанимать людей, которые некомпетентны, не заслуживают доверия или просто не подходят на данную должность. Однако существует еще один вопрос из области кадровых рисков: обосновано ли принятие сотрудником на себя чрезмерных рисков, и если да, то как сотрудник должен действовать в таких случаях?

Сектор финансовых услуг испытал мощный рост, когда сотрудники, принимающие рискованные решения, нарушили всякие допустимые границы. В мировом банковском кризисе 2008 года многие винили банки, которые поощряли рискованные решения сотрудников, и эта проблема существует до сих пор.

Луиз Редмонд, бывший директор по персоналу Банка Англии, а сейчас - директор компании Risk Culture Insights, которая предоставляет банкам консультации по управлению кадровыми рисками, отмечает, что представители банковской отрасли по-прежнему пытаются найти способы управления кадровыми рисками, и это становится для них особенно актуальным, когда сталкиваются различные культуры, системы ценностей и модели поведения.

Рассмотрим подробнее, какие риски могут возникнуть в секторе финансовых услуг.

  • 1. Нехватка кадров как в количественном, так и в качественном отношении, то есть недоукомплектованность персоналом и недостаточный уровень квалификации сотрудников.
  • 2. Замедленное развитие российской сферы банкинга. Специалисты-практики большую часть рабочего времени вынуждены посвящать

«текучке» в ущерб перспективным разработкам. Обновление существующей методологии, а тем более новые разработки в этих условиях затруднено. Как результат - низкое качество многих применяемых методик;

  • 3. Сложности с дообучением молодых специалистов на рабочих местах. Только теоретических знаний, полученных даже в очень хорошем учебном заведении, недостаточно для самостоятельной работы вчерашнего студента. Кроме ряда причин, связанных непосредственно со спецификой получаемых знаний и психологией выпускников, нехватка времени у специалистов с опытом работы практически лишает их возможности передавать неформализованные знания новым сотрудникам. А ведь кроме времени для эффективного наставничества необходима высокая мотивация с обеих (обучающей и обучаемой) сторон, а нередко и педагогические навыки;
  • 4. Проблемы с постоянно необходимым повышением квалификации уже имеющихся в банке опытных;
  • 5. Вынужденное снижение качества текущей работы даже высококвалифицированного персонала. Рост нагрузки в какой-то момент не только снижает работоспособность в силу их физического и морального износа, но и провоцирует к ускорению и упрощению ряда рабочих операций.

Все аспекты возникновения кадрового риска являются основополагающими и обычно контролируются кадровиками. Для компаний важно управлять своими собственными рисками. И в каждой компании свой собственный набор рисков, с которыми она хорошо знакома.

Но так ли это на самом деле? Большинство организаций имеют начальные представления, но понимание кадровых рисков существенно различается в зависимости от размера организации, характера ее деятельности, качества используемой кадровой отчетности, а также стадии жизненного цикла организации. Информационный вакуум в организациях зачастую соседствует с недостаточным документальным сопровождением и слабым планированием стратегии по минимизации отдельных кадровых рисков, характерных для конкретной организации или должности. Хотя общая структура рисков и выделяет кадровые риски как отдельную группу, они редко попадают на рассмотрение руководству, которое могло бы изменить ситуацию. В любом случае, в любой повседневной работе существует риск нарушения персоналом принятых правил.

К таким нарушениям можно отнести: хищение наличности, инвентаря, чеков; растрата наличности, то есть использование её не по назначению; подделка кассовой документации или сумм на счетах; оплата личных расходов средствами компании; подделка транспортных накладных; искажение расходов в командировках; организация сговора с клиентами или другими лицами; дача взяток, «откатов»; искусственное завышение цен; незаконные операции с банковскими картами; подделка налоговых деклараций; использование цифровой информации в личных целях

Человек может поступить неправильно, и надо применять соответствующие механизмы по предотвращению неверных поступков и ликвидации их последствий. Сейчас основной акцент при работе с персоналом делается на том, чтобы руководители могли сами принимать меры касательно сотрудников, нарушивших правила или хуже того, совершивших корпоративное преступление. Стратегии эффективного управления сотрудниками, их вовлечения и управления их эффективностью должны обеспечивать культуру самоконтроля.

По словам Тима Пейна, руководителя корпоративного сектора по управлению персоналом и изменениями, KJPMG, отдел кадров действует, скорее, в качестве «опоры» для «стандартного распределения ролей». Он считает, что это может привести к потере времени. Однако на примере сектора финансовых услуг можно увидеть, насколько сложно отрасли или организации признают и решают проблемы в ситуациях, когда специфика отрасли поощряет принятие рисков. При таких обстоятельствах, очевидно, что кадровый отдел должен занять твердую позицию в отношении поведения сотрудников, которое, если его не контролировать, может создавать угрозы для бизнеса компании.

Стоит отметить, что в Великобритании парламентская комиссия по банковским стандартам ввела в организации политики представления изобличающей информации, в соответствии с которой организации должны предоставлять сотрудникам открытые каналы коммуникации для раскрытия предполагаемой или фактической информации о ненадлежащем риске или мошенническом поведении. Финансовый сектор также в два раза увеличил количество отделов по соблюдению нормативно-правовых требований и ввел обучение в области соблюдения нормативно-правовых и этических требований наряду с новыми должностями по управлению более крупными и отдельными рисками.

Соответствующее обучение является крайне важным, и правительственная поддержка полноценной подготовки персонала может существенно сократить кадровые риски, даже несмотря на то, что соблюдение нормативно-правовых требований и их контроль являются лишь двумя относительно небольшими областями управления кадровыми рисками. Если персонал не получит надлежащую всестороннюю подготовку, операционный риск может стать весьма существенным. Обеспечивая возможности качественного обучения, отдел персонала может в значительной степени сократить риск невыполнения персоналом своих обязанностей.

Для предотвращения неприемлемых кадровых рисков требуется долгосрочный тщательный анализ корпоративной культуры. Недостаточно просто установить систему правил, и надеяться, что сотрудники будут вести себя как надо. Необходимо создать такую систему, которая будет инновационной и носить инициативный и творческий характер, а также способствовать созданию позитивной и доверительной рабочей атмосферы, в которой на первое место ставится работа в команде.

Так же стоит уделить внимание системе поощрений сотрудников за принятие рисков, которые могут способствовать развитию бизнеса. Многие компании открыто поощряют надлежащее принятие рисков, особенно это касается компаний, осуществляющих инвестиции в определенные финансовые рынки или участвующих в нефтеразведке. Для правильной системы поощрений в организации должна быть надлежащая культура, которая будет четко определять корпоративные ценности и базовые модели поведения, и при оценке управления эффективностью груда будет учитываться не только то, что именно делают отдельные сотрудники, но и качество исполнения работы.

В конечном итоге, развитие культуры, которая поощряет ответственное поведение, может также помочь избежать прочих кадровых рисков, с которыми сталкиваются компании. Например, рисков, связанных с утратой репутации среди клиентов, а также рисков, возникающих из самой деятельности компании, таких как стресс, охрана труда и техника безопасности, высокий уровень конфликтности, плохая репутация работодателя и низкая продуктивность. Все эти риски влияют на вовлеченность и удержание персонала, и каждый из них можно измерить, чтобы предсказать вероятность их реализации. Ключевые данные мониторинга (результаты проверки данных резюме кандидата, результаты управления эффективностью, сведения по больничным листам и данные об отсутствии сотрудников на рабочем месте) используются при оценке потенциальных рисков, а для выявления тенденций применяется анализ исторических данных и сравнительный анализ. Кадровые специалисты играют важную роль не только в представлении отчетности, но и в разработке надлежащей кадровой политики касательно проверки сотрудников, оценки результатов работы, дисциплины и возможностей. Если отдел кадров будет уделять достаточно внимания корпоративной культуре и политике оплаты труда, то такой подход поможет стимулировать принятие надлежащих рисков и избежать неоправданно рискованных решений.

Литература:

  • 1. [Электронный ресурс]: Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young. URL: http://biz.liga.net/svoybiznes/all/stati/2448372- desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm (дата обращения 01.11.2016 г)
  • 2. [Электронный ресурс]: Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf (дата обращения 01.10.2016 г.)
  • 3. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство, 2005. №7. (дата обращения 07.11. 2016 г.)
  • 4. [Электронный ресурс]: Мазо Б. Управление рисками персонала как часть операционного риск-менеджмента. URL: http://www.hr- portal.ru/article/kontrol-riska (дата обращения 07.11.2016)

  • [1] Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young URL: http://biz.liga.net/svoybiznes/all/stati/2448372-desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm (дата обращения 01.11.2016 г)
  • [2] Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. Исследование, - КПМГ, 2010 URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf(дата обращения 01.10.2016 г)
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ