Six Sigma в банковской сфере

Данная статья посвящена вопросам внедрения Lean Six Sigma (LSS) в банках.

В условиях затянувшегося кризиса российские банки стали проявлять активный интерес к повышению операционной эффективности бизнеса, поскольку работа по данному направлению позволяет не только «ускорить» основные и поддерживающие бизнес-процессы, но и снизить их стоимость. Одним из инструментов, позволяющим достичь этих результатов, является концепция Lean Six Sigma (LSS).

Lean Six Sigma представляет собой концепцию повышения эффективности производства. Концепция LSSпoявилacь в 2002 году в результате объединения методологий Lean и Six Sigma.

Lean- концепция бережливого производства, направленная на сокращение потерь и ускорение процессов. Разработана компанией Tayota в 1990-х.

Six Sigma - концепция улучшения качества и повышения удовлетворенности клиентов. Разработана компанией Motorola в 1986 году. Обрела популярность после того, как в середине 1990-х General Electric применила ее в качестве ключевой стратегии бизнеса.

В таблице 1 представлен вклад каждой из концепций.

Таблица 1 - Вклад Six Sigma и Lean в LCC [4].

Вклад Six Sigma

Вклад Lean

Привязка к интересам компании и ориентация на запросы потребителя

Анализ потока создания стоимости (создание непрерыв-ного потока, обеспечивающего добавленную стоимость)

Использование единых критериев для всех процессов

Максимизация скорости про-цесса (сокращение до минимума времени, когда незавершенная работа находится без движения)

Создание устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов

Принцип «вытягивания» (стрем-ление удовлетворить запросы потребителя в срок и в нужном объеме, в то же время избегая накопления излишков)

Таким образом, Lean Six Sigma объединяет лучшие достижения японской и западной школ менеджмента, что дает положительный синергетический эффект и делает ее более конкурентоспособной. Несмотря на то, что концепция LLS разрабатывалась для улучшения качества производства, она является универсальной для всех видов процессов, включая продажи, маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами и т.д.

Пионерами использования LSS в банковской сфере являются KOMnaHHnFortune 500: American Express, Bank of America Coip, Citigroup, JPMorgan Chase&Co, MerrillLynch и WellsFargo [1].

В России LSS активно используется Альфа-Банком, ВТБ 24, Ситибанком, а также Сбербанком, где под использование концепции был выделен отдельный департамент ПСС (Производственная система Сбербанка) - система организации и управления операционной деятельностью Сбербанка, направленная на внедрение улучшений по оптимизации банковских процессов [2].

На рисунке 1 изображен процесс внедрения LSSb банках. Создание проектного офиса и массовое обучение сотрудников - два основных пути внедрения системы LSS.

Для создания проектного офиса потребуются квалифицированные сотрудники, прошедшие программу обучения и сертификацию как минимум зеленого пояса (Six Sigma Green Belt), максимум - черного (Six Sigma Black Belt).

Обучение по программе зеленого пояса позволяет получить практические навыки по внедрению шести сигм, бережливого производства, составлению карты процессов, контролю процессов, применению статистического анализа и т.д. - то есть получить весь инструментарий, позволяющий внедрить и работать с LSS.

Массовое обучение сотрудников ориентировано на «рядовых» сотрудников». Для них необходимо создать легкие и понятные инструменты, с простой последовательностью шагов. Это могут быть шаблоны в Excel, Word и т.д.

Процесс внедрения LSS в банках [3]

Рисунок 1 - Процесс внедрения LSS в банках [3].

Максимальный эффект от внедрения достигается, если сочетать оба варианта для выполнения задач разной сложности.

Несмотря на внешнюю схожесть большинства процессов, каждый банк - уникален. Но технология ЬЬЗуниверсальна, и подходит всем банкам несмотря на их корпоративные и проектные различия. Нужно с самого начала определить оптимальный вариант внедрения и «встроить» LLCb текущую систему целей и взаимодействия процессов в банке.

«Интеграция LLC в деятельность банков» [3]

Рисунок 2 - «Интеграция LLC в деятельность банков» [3].

В этом случае все получается логично: руководство знает, с какой целью они инвестируют время в обучение своих сотрудников, а исполнители понимают, что технология значительно облегчает их деятельность.

В результате получается бесконечный и непрерывный процесс улучшений: по результатам системных исследований процессов появляются идеи для оптимизации, из идей для оптимизации появляются проекты, а результатом реализации проекта - экономия бюджета и улучшение качества процессов.

Непрерывный процесс улучшений

Рисунок 3 - Непрерывный процесс улучшений

Но, по сути, непрерывный процесс улучшений представляет собой простой бесконечный PDSA цикл:

PDSA цикл

Рисунок 4 - PDSA цикл

Р1ап(Планируй) - планирование того, чего хотите достичь (фактически это набор целей и принимаемых решений);

Эо(Делай) - выполнение плана;

Study(H3y4afi) - как только вы выполнили запланированное, необходимо изучить полученные результаты (результат достигнут? если нет, то почему? в чем была причина? и т.д.)

Ас1(Влияй) - на данном шаге вы можете принять меры, основанные на изучении результатов. Если изменение было успешным - внедрить, если нет - то попробовать исправить, перезапустить цикл и снова проверить.

На основе PDSA цикла также применяется DMAIC цикл - проектная технология. В большей степени необходим для работы проектного офиса.

DMAIC применим к любому процессу в банке, т.к. понятия «потери и дефекты» - универсальны. Цикл сводится к легкому пониманию и обеспечивает максимальный эффект при минимальных затратах, позволяет сделать работу по оптимизации процессов общедоступной и масштабной, охватывающей все ключевые процессы и подразделения.

МА1Сцикл»

Рисунок 5 - 0МА1Сцикл»

Любые процессы содержат n-ое количество дефектов и для их оптимизации необходимо проводить работу сразу на нескольких участках. Основное препятствие на этом пути - недостаточная квалификация специалистов и руководителей проектов. Поэтому как было описано выше, рекомендуется получение квалификации - как минимум зеленый пояс (SixSigmaGreenBelt).

Таким образом, данная статья позволяет сделать вывод, что внедрениеЬеап81х81§та в банках позволяет оптимизировать их деятельность.

Литература:

  • 1. Информационный сайт, посвященный изучению шести сигм [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.isixsigma.com/
  • 2. Официальный сайт Сбербанка [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sberbank-talents.ru/
  • 3. Информационный сайт, посвященный изучению шести сигм [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.6sigm.ru/
  • 4. Лисичкина Ю.С. Управление бизнес-процессами современной организации// Экономика и управление: проблемы, решения. - 2015.— №8. - С.86-91.
  • 5. Информационный сайт, посвященный изучению бережливого производства [Электронный ресурс]: http://leanbase.ru/
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >