Проект внедрения процессного управления на предприятие как фактор повышения эффективности и максимизации прибыли

Статья посвящена внедрению одного из наиболее прогрессивных, современных подходов к управлению - процессному, заключающемуся в построении системы бизнес-процессов организации и управления ими для достижения максимальной эффективности деятельности. Представлены разработки по проекту внедрения процессного подхода: выделены этапы проекта и предложены методические инструменты реализации некоторых из них.

В условиях становления российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

В настоящее время многие российские компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты управления, в том числе международный стандарт ISO 9001:2000, подразумевают применение процессного подхода. В связи с нацеленностью России на вступление в ВТО и, следовательно, на повсеместное использование системы менеджмента качества, процессно-ориентированное управление придется внедрять и поддерживать предприятиям, работающим как на международном рынке, так и на отечественном.

Существует множество мнений «за» и «против» процессного подхода. Как правило, о нем рассуждают только с теоретических позиций, стараются не говорить о потенциальных трудностях и сглаживают острые углы.

Отношение руководителей к внедрению процессного управления, выявленное по результатам экспресс-диагностики

Рисунок 1 - Отношение руководителей к внедрению процессного управления, выявленное по результатам экспресс-диагностики

На диаграмме слева представлена оценка перспектив внедрения процессного управления руководителями небольшой компании. Очевидно, что на данном этапе развития эта компания не готова к внедрению. Если проект все-таки будет инициирован, то собственнику и генеральному директору придется приложить немало усилий, чтобы вовлечь руководителей в «процессную» работу. На диаграмме справа представлена ситуация в компании среднего размера. Более половины руководителей считает, что внедрение необходимо. Но это еще не означает, что они активно будут участвовать в проекте. Топ-менеджеры должны организовать эту работу и вовлечь руководителей среднего и нижнего звена.

По итогам диагностики необходимо разработать и утвердить цели проекта. Кроме того, очень важно определить показатели, по которым будет оцениваться динамика развития системы управления организации по ходу проекта. В такую систему показателей целесообразно включить как количественные (например,% регламентированных ключевых сквозных процессов), так и качественные показатели (например, качество регламентирующих документов).

С течением времени, для среднего размера организаций, становится понятно, что без регламентации процессов их деятельности длительность обработки запросов или производственные процессы заставляют уделять им слишком много времени и внимания. Что, в целом, негативно сказывается как на деятельности, так и на прибыли компании. Сведя эти процессы к типовым, с четкой последовательностью действий и временными затратами, у компании появилась бы уникальная возможность минимизировать риски и сэкономить как временные, так и материальные ресурсы. Для компании средних размеров уже становится заметна эта необходимость перехода на другой уровень управления или применения новых подходов, так как из-за большего штата персонала процессы сильно замедляются, поэтому на приведенной диаграмме слева видно, что, слегка увеличив размер организации, руководителей, отрицающих внедрение процессного подхода, не осталось.

Однако, это не свидетельствует о том, что внедрение процессного управления подразумевает под собой определенный уровень зрелости организации, наоборот, работа над формализацией процессов может начинаться еще тогда, когда в этом нет необходимости, это лишь даст возможность выиграть время в будущем, типизировать не усложненные процессы, а первичные процессы в самой их простой форме. Главное при внедрении процессного подхода не размер или уровень зрелости организации, а грамотно организованная процедура внедрения процессного управления.

Очень важен первый шаг - постановка Регулярного менеджмента, то есть переход компании от неформальных методов управления к документированным регламентам деятельности. Регуляризация деятельности полезна по трем причинам:

  • • Во-первых, клиенты выше всего ценят стабильность и предсказуемость партнера. Регулярный менеджмент помогает устранить случайные сбои в работе. Кроме того, то, как организована работа в большинстве компаний, не только вызывает раздражение клиентов, но и неэффективно с точки зрения использования персонала.
  • • Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям - есть что анализировать и обсуждать.
  • • И, третье, самое главное - руководители наконец могут освободиться от текучки и заняться повышением операционной и стратегической эффективности компании.

Второй шаг - Операционное совершенство или эффективность процессов, которое достигается за счет их оптимизации. Здесь также можно выделить несколько этапов, которые выглядят следующим образом:

  • • «QuickWins» («метод быстрых побед»). Быстрые улучшений, которые инициируются сразу же после первичного описания процессов. Это обычно те изменения, необходимость которых становится очевидной после получения точного «чертежа», наглядной модели процесса.
  • • Реинжиниринг процессов (BPR -businessprocessreengineering), т.е. их радикальное переосмысление с использованием новых возможностей информационных технологий. Иногда этот шаг может отсутствовать или быть отложен.
  • • Непрерывное совершенствование CPI(Continuous Process Improvement)

Третий шаг- Стратегическая эффективность, способность компании устойчиво расти, добиваться успеха в изменчивой внешней среде.

Реализовывать процессное управление в компании - не сложно, сложно его внедрить. Распишем основные этапы проекта внедрения процессного управления:

Этап 1. Инициация

  • 1.1. Принятие решения об инициации проекта внедрения.
  • 1.2. Назначение руководителя и формирование команды внедрения.
  • 1.3. Детальное планирование проекта.
  • 1.4. Создание устава проекта

Этап 2. Планирование

2.1. Оценка готовности организации, определение текущего состояния.

Методы: анализ организационно-управленческих, финансово-

экономических, социально-культурных показателей

  • 2.2. Определение сдерживающих и поддерживающих факторов внедрения
  • 2.3. Воздействие на сдерживающие и поддерживающие факторы внедрение.
  • 2.3.1. Формирование «адекватной» процессному подходу к управлению корпоративной культуры и организации труда.
  • 2.3.2. Обучение персонала, проведение тренингов по содержанию отвечающих на вопрос: зачем нужно внедрение и как с ним работать, чтобы повысить эффективность.
  • 2.3.3. Изменение системы мотивации персонала, введение KPI.

Этап 3. Реализация.

  • 3.1. Целеполагание основных процессов и их субпроцессов.
  • 3.1.1. Определение предназначений всех процессов. В организации в целом.
  • 3.1.2. Установление целей функционирования процессов и субпроцессов
  • 3.2. Формирование структуры процессов и назначение владельцев процессов.
  • 3.2.1. Идентификация процессов и определение их границ.
  • 3.2.2. Установление и описание последовательности работ выполнения процессов в общей системе бизнес-процессов организации.
  • 3.2.3. Закрепление идентифицированных процессов за их владельцами.
  • 3.3. Описание модели функционирования процессов «как есть».
  • 3.3.1. Описание последовательности работ выполнения процессов, входящих в систему «как есть».
  • 3.3.2. Определение показателей для процессов и субпроцессов, продукта и данных удовлетворенности клиентов.
  • 3.3.3. Формализация проблем процессов «как есть».
  • 3.4. Разработка модели процессов «как должно быть».
  • 3.5. Корректировка схемы организационной структуры.

Этап 4. Мотивация и контроль.

  • 4.1. Постоянное проведение тренингов и обучения.
  • 4.2. Оценка результатов внедрения процессного подхода.
  • 4.2.1. Подсчет KPI.
  • 4.2.2. Планирование КР1 на следующую отчетную дату.
  • 4.3. Корректировка и улучшение системы по итогам оценки.

Этап 5. Закрытие. Разработка структуры документации процессного подхода к управлению.

Внедрение процессной системы управления на предприятии рассматривается как проект. Поэтому для его более тщательного планирования, с минимальным процентом рисков возможно использование методик по управлению проектами или обращение к РМВоК. Сам по себе очень трудоемкий и многозатратный процесс внедрения требует особо точного планирования. Перед тем как начнется внедрение, постарайтесь соотнести степень вашей готовности с масштабами предстоящих перемен и работы - на вещи смотреть нужно трезво. Пересмотра потребует абсолютно все - менталитет, модель поведения внутри компании, сложившаяся годами, привычные алгоритмы действий и принятия решений.

Литература:

  • 1. ВРМСВоК- Свод знаний по управлению бизнес-процессами: ВРМ СВОКЗ.О
  • 2. РуководствоРМВоК: (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 5-еиздание, PMI
  • 3. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Рогова И.Н., Хутиева Е.С. Операционный менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2011
  • 4. Патешман В., Маховский А. Внедряем процессный подход. - http://www.osp.ru/ text/print/3 02/4471247 .1
  • 5. Процессное управление: www.itexpert.ru/dl/process.pdf
  • 6. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >