Оптимизация и управление эффективностью команды проекта по строительству многофункционального центра по методологии Ицхака Адизеса

В статье изучены проблемы команд проекта на стадии их формирования и дальнейших этапах функционирования, а также рассмотрены различные методики и стратегии, которые помогут оптимизировать процесс создания команды и поможет «вывести формулу» успешной команды проект

Глобализация экономики и пройденная приватизация привели к значительным изменениям в сфере бизнеса и предпринимательства. Изменилось буквально все, образовались новые организационные структуры, стили и методы управления. Началась та эра, когда все стали признавать, что дальнейшее успешное функционирование организации неизбежно связанно именно с теми, кто стоит во главе компании, их заинтересованностью и мотивами.

В нынешних условиях масштабирования бизнеса и его монополистическом настрое остаться компаниям «на плаву», а уж тем более вырваться вперед, совсем непросто. И, прибегая, к уже имеющемуся опыту таких компаний как Kimberly-Clark, FannieMae, Kroger, PhilipMorris, можно утверждать одно: чтобы пройти путь «от хорошей к великой» компании, необходимо учитывать сначала свои человеческие ресурсы, потом уже работать над тем, что и как производить или продавать.

Актуальность темы, выбранной мной, безусловно высока, так как, изучив многочисленные труды таких известных людей в менеджменте как Ицхак Адизес, Джим Коллинз, П. Сенте и А. Н. Ефимов, могу с уверенностью заявить о том, что во многих случаях уже признанно, что компания добилась успеха именно благодаря руководящему составу. Отсюда вижу необходимость применения их теорий, рассмотренных на крупных компаниях с многомиллионными доходами, о создании в первую очередь «грамотной» команды управления.

Если не будет команды, то не будет и слаженной системной работы. Сначала формируется команда, затем организовывается ее эффективная работа.

Объектом исследования моей работы выступала команда проекта по строительству Многофункционального центра «Италмас».

Предмет исследования - формирование команды и распределение ответственности между участниками команды проекта.

Для формирования команды по реализации проекта строительства Многофункционального центра «Италмас» (далее - МФЦ «Италмас») был применен подход, которыйпозволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта, структура команды проекта и матрица ответственности.

Формирование команды проекта - отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта.

Это определяет необходимость непрерывного совершенствования теории и практики эффективного использования человеческого капитала на базе новейших достижений психологии, менеджмента и с учетом актуальных особенностей экономической обстановки. При этом первостепенное значение имеет формирование команды проекта.

Таблица 1 - Матрица ответственности по реализации проекта МФЦ

«Италмас»

Наименование

работ

Структурные подразделения

Мен-р проекта

Инж-р проекта

Мен-р но инжинир-гу

Коорд-р но технологиям

Коорд-р но закупкам

Мен-р но субподрядчикам

Инспектор но ТБ

Мен-р контракта

Мен-р но финансам

Мен-р но качеству

Анализ рынка

О

Я

Выработка концепции

О

Я

ТЭО проекта

О

я

Оценка финансовой

реализуемости

объекта

О

я

Получение разрешений и согласований (расконсервация объекта)

я

Выбор генерального проектировщика

я

К

Проектирование

к

Я

Формирование системы реализации проекта

я

Выбор генподрядчика

я

К

Выбор технического заказчика

я

К

Выбор субгенподрядчика

к

Я

к

Выбор

субподрядчиков

к

К

Я

к

Охрана объекта

К

Я

Выполнение СМР

п

К

К

к

О

к,

О

К

к

К

Сдача объекта в эксплуатацию

я

О

О

Наименование

работ

Структурные подразделения

Мен-р проекта

Инж-р проекта

Мен-р но инжинир-гу

Коорд-р но технологиям

Коорд-р но закупкам

Мен-р но

субподрядчикам

Инспектор но ТБ

Мен-р контракта

Мен-р но финансам

Мен-р но качеству

Продвижение и реализация объекта

О

Я

Оплата выполненных работ

О

К

Я

Получение прибыли

О

Я

Регистрация

я

Создание

управляющей

компании

я

Условные обозначения:

Я - выполнение операций; П - планирование работы; О - организация работы; К - контроль.

Таким образом, анализ процесса формирования команды проекта позволил выявить особенности управления процессом формирования команды проекта. Для целей управления проектом МФЦ «Италмас» разработаны организационная Еще один документ (вместе со структурной схемой организации) демонстрирует команду, отвечающую целям и задачам проекта, - матрица ответственности.

Проект до сих пор не был реализован, в частности из-за сложных организационных связей. Что говорит о том, что использованная модель неэффективна. На мой взгляд наблюдается слишком большой состав команды проекта, что провоцирует долгий процесс взаимодействия и как следствие - работу на каждом этапе проекта

Суть метода, известного как «код Адизеса», или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации, а в нашем случае - проекта, обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей.

Для оптимизации взаимодействия, возможно применение Кода Адизеса, с помощью которого будет выбран небольшой коллектив для работы над проектом, но в составе этой команды, сотрудники будут обладать необходимыми компетенциями по методике доктора Адизеса.

Следует включить в каждый этап жизненного цикла команды следующие инструменты:

Стадия

жизненного

цикла

Оптимизация кода PAEI

Инструменты и методы

Формирование

Выявление необходимы компетенций. Поиск людей, соответствующих им. Проведение тестирования

Иерархическая диаграмма. Поиск по составленной вакансии

Шторм

Выявление рисков во взаимоотношениях.

Учет личных качеств персонала

У регулирование

Распределение операций по компетенциям. (Таблица.2.)

Матрица ответственности

Результативность

Анализ функционирования и эффективности команды проекта

Личные впечатления участников команды. Финансовые показатели.

Завершение

Результатом может являться - получение эффективной модели взаимодействия между участниками проекта

Анализ выполнения сроков. Соотношение планируемой выручки к фактической.

Основываясь на имеющейся матрице ответственности, разработанной для реализации проекта самой организацией, заменим роли на компетенции по коду PAEI.

Я - выполнение операций - Р П - планирование работы = А О - организация работы = I К - контроль =Е

Как видно в таблице, все заданные операции выполняются, а людей для этого задействовано гораздо меньше. Теперь определимся с профессиональными навыками, соответствующими компетенциям по коду Адизеса. Руководитель проекта = Е Менеджер проекта - Р Инженер проекта = А Менеджер по субподрядчикам = I

Менеджер проекта, при необходимости делегирования полномочий при масштабировании бизнеса, может также привлечь в команду сотрудников с подходящим PAEI-кодом.

Методы управления в России претерпели свои изменения, стили руководства тоже сменились. Стало популярным использование методов управления, сочетающих в себе особенности российской культуры и западную эффективность.

Таблица 2 - Матрица ответственности по реализации проекта МФЦ «Италмас» построенная на методологии ИциахаАдизеса

Операции

Компетенция

Стадия ЖЦ

Генерирование идеи

Е

Зарождение

Анализ рынка

Е

Зарождение

Выработка концепции

Е

Зарождение

ТЭО проекта

Р

Младенчество

Оценка финансовой реализуемости объекта

Р

Младенчество

Получение разрешений и согласований (расконсервация объекта)

РЕ

Высокая активность

Выбор генерального проектировщика

РА

Юность

Проектирование

РА

Юность

Формирование системы реализации проекта

РА

Юность

Выбор генподрядчика

РА

Юность

Выбор технического заказчика

РА

Юность

Выбор субгенподрядчика

РА

Юность

Выбор субподрядчиков

РА

Юность

Охрана объекта

РА

Юность

Выполнение СМР

РА

Юность

Сдача объекта в эксплуатацию

РА

Юность

Продвижение и реализация объекта

РАЕ

Расцвет

Получение прибыли

РАЕ

Расцвет

Оплата выполненных работ

РА

Стабильность

Регистрация

РА

Аристократия

Создание управляющей компании

А

Бюрократизация

Проектная деятельность стала широко распространённой и приходится оптимизироваться и под это веяние. Данный вид организации управленческого процесса является широко распространённым и высокоэффективным.

Безусловно, сделать свой проект успешным или чтобы он был эффективен многие годы и приносил прибыль, сложно. Организации являются открытыми системами, имеющими определенный жизненный цикл развития. Зная, какие трудности традиционно возникают на разных этапах жизненного цикла, можно с большей или меньшей вероятностью предсказать проблемы, с которыми придется столкнуться менеджменту организации, и дать рекомендации по преодолению этих трудностей.

Для успешного осуществления своей деятельности и обеспечения развития организация должна быть результативной и эффективной в краткосрочном и долгосрочном периодах. А для этого должна быть подобрана «идеальная» команда управления и реализации этого проекта.

Идеального руководителя в природе не существует. Ни один менеджер не может осуществлять в одиночку сбалансированное управление организацией. Метод Адизеса - это схема создания комплементарных управленческих команд, работающих на основе взаимного уважения и доверия.

Иногда достаточно взглянуть по-другому на привычную структуру и дать возможность изменениям внести свои коррективы, ведь консерватизм не всегда приносит плоды.

Приведенный мной проект по строительству МФЦ получил второй шанс на реализацию от компании, которая была готова работать над ним. Но ООО «Сигма» не смогла создать правильную команду проекта, тем самым, не дав проекту опять реализоваться.

Проанализировав выбранный путь по формированию команды проекта ООО «Сигма», резюмировала бы следующее: не стоит перегружать организационную структуру команды проекта задействованием большего количества участников, иногда достаточно всего несколько человек для успешной реализации проекта. Следует уделить наибольшее внимание процессам на стадии плана управления командой проекта и ее набором. На этой стадии будет эффективно определить: какие необходимы человеческие ресурсы в команде проекта при работе именно в вашей сфере и ваших условиях; и каких компетенций не хватает в команде проекта, чтобы заполнять пробелы в коммуникациях и на стадиях развития жизненного цикла проекта.

Литература:

  • 1. Блинов О.А., Лисичкина Ю.С., Рудакова О.С. Управление организациями с помощью когнитивных технологий.
  • 2. Джим Коллинз «От хорошего к великому или созданное навечно»
  • 3. Ефимов А.Н. «Элитные группы, их возникновение и эволюция»
  • 4. Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом организации»
  • 5. Ицхак Кальдерон Адизес «Идеальный руководитель»/Издательство «Альпина Бизнес Букс»
  • 6. Руководство к своду знаний по Управлением Проектами (Руководство РМВОК) Пятое Издание
  • 7. Тебекин А.В., Касаев Б.С. - Учебник/ «Менеджмент организации»
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >