ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

[1] [2]

  • 4. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.
  • 5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени:

где Рлок — объем локальных решений, %;

Рглоб объем глобальных решений, %.

где Ртакт — объем тактических решений, %;

РСТраг — объем стратегических решений, %.

где Ррег — объем регулировочных (краткосрочных) решений, %;

Ртек — объем текущих и среднесрочных решений, %;

Рперсп — объем перспективных (долгосрочных) решений, %.

6. Минимизация повторно принимаемых решений:

где Р>повт количество решений (выпуск приказов, распоряжений, ответов на письма, подготовка документов), принимаемых повторно;

DQ — общее количество принимаемых решений за рассматриваемый период.

  • 7. Обеспечение процесса разработки решений необходимыми, материальными, финансовыми и информационными ресурсами.
  • 8. Формирование банка данных решения проблемных ситуаций. С этой целью формируются картотеки:
  • 1) карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;
  • 2) технологических карт, принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.);
  • 3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:
    • — причина возникновения проблемы,
    • — потенциальные последствия непринятия решения,
    • — лицо, ответственное за принятие решения,
    • — подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,
    • — первичная информационная база для разработки решения,
    • — практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,
    • — исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых

последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

  • 9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация — сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники, и т.д.). Основные параметры качества информации — полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относятся множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления — можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они:
    • — своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время;
    • — обладают прогностической ценностью;
    • — могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;
    • — представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;
    • — соответствуют проблеме (relevant — относящийся к делу).

Например, решая вопрос о закупке компонента у внешнего поставщика или производстве компонента собственными силами, фирма не учитывает данные о постоянных накладных расходах, величине производственных запасов. Определяя релевантность, можно обнаружить, что некоторые затраты релевантны в одном случае и иррелевантны в другом. Так, затраты на оплату труда производственных рабочих могут рассматриваться как релевантные при предположении, что фирма временно наймет дополнительную рабочую силу для изготовления компонента. Если же наблюдается временный избыток рабочей силы и фирма намеревается использовать ее без дополнительных затрат, то в такой ситуации затраты на оплату труда производственных рабочих одинаковы, не зависят от выбранного варианта и не будут релевантными.

  • 10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решений. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:
    • — интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;
    • — способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;
    • — представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;
    • — способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны в применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решение.

Отчасти этим объясняется то, что диапазон применения интеллектуальных информационных систем необычайно широк: от управления непрерывными технологическими процессами в реальном времени до оценки последствий от нарушения условий поставки по импорту.

11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности. Все решения (задачи) по степени приоритетности делятся на три группы. На основе собственных выводов, используя известный принцип Парето, Л. Зайверт предлагает следующие рекомендации (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Решения о делегировании права выбора альтернатив с учетом приоритетности задач

Задачи А

Задачи Б

Задачи В

Весьма важные

Важные

Менее важные

15% всех задач

20% всех задач

65% всех задач

65% общей значимости

20% общей значимости

15% общей значимости

Выполнять самому, не перепоручать

Частично поручать

Поручать, сокращать

  • 12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:
    • — явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;
    • — приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;
    • — отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу;
    • — тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;
    • — склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»;
    • — нерациональное распределение ролей в группе;
    • — отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

Английский исследователь М. Белбин выделил девять социальных ролей членов команды, требующих от сотрудников наличия определенных качеств:

  • 1) председатель — спокоен, уверен в себе, объективен, четко формулирует цели и проявляет целеустремленность;
  • 2) практик-организатор — консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинированность, недостаточная гибкость;
  • 3) оформитель решения — динамичен, неспокоен, побуждает коллег работать интенсивнее, напорист, готов к борьбе;
  • 4) генератор идей (мыслитель) — обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью;
  • 5) разведчик (исследователь ресурсов) — склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникативен, владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций;
  • 6) оценщик (советник) — исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации, осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;
  • 7) душа группы (коллективист) — гармонизирует отношения в команде, устраняет разногласия, мягок, чувствителен, ориентирован на людей;
  • 8) доводчик — следит, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно, склонен к опасениям и порядку, педантичен, ограничивает свободу коллег;
  • 9) исполнитель — претворяет идеи в действия, вносит упорядоченность в деятельность команды.

Парадокс голосования (парадокс Кондорсе) стоит в нетранзи- тивности результатов голосования при условии упорядочивания всех кандидатов (избираемых) по предпочтению от лучшего к худшему и реализации принципа «кандидат, который побеждает при сравнении один на один с любым из других кандидатов, является победителем на выборах».

Пример 2.2. Рассмотрим голосование в собрании представителей

из 60 человек. Пусть на голосование поставлены три кандидата: А,

В и С, и голоса распределились, как показано в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Распределение голосов между кандидатами (парадокс Кондорсе)

Число голосующих

Предпочтения

23

А > В > С

17

В > С > А

2

В > А > С

10

С > А > В

8

С > В > А

Сравним предпочтения в парах кандидатов. Берем А и С: тогда А предпочитают 23 + 2 = 25; С по сравнению с А предпочитают: 17 + 10 = 27. Следовательно, С предпочтительнее А (С > А) по воле большинства. Сравнивая попарно аналогичным образом

А и В, В и С. Получаем: В > С (42 против 18), С > А (35 против

25) и А > В (33 против 27). Следовательно, мы пришли к противоречию, к нетранзитивному отношению А > В > С > А.

Столкнувшись с этим парадоксом, Кондорсе выбрал наименьшее зло, а именно то мнение, которое поддерживается большинством голосов (избранным следует считать А).

Парадоксы при голосовании не возникают лишь в случае, когда есть два кандидата и победитель определяется по принципу абсолютного большинства голосов.

К. Эрроу определил условия проведения голосования. Нельзя отказаться от требования рациональности: система голосования не должна приводить к нетранзитивности. Нельзя не потребовать, чтобы система голосования была решающей: коллективное безразличие, неумение сделать выбор ведет в тупик. Нельзя отказаться от демократичности выборов: человечество заплатило (и продолжает платить) высокую цену за право каждого человека выражать свое мнение. Результаты исследования К. Эрроу показали, что в принципе невозможно найти систему голосования, которая была бы одновременно решающей, рациональной и демократической.

Голосование — не единственный способ принятия коллективного решения. К иным способам относятся: установление цены на рынке в результате взаимодействия спроса и предложения; аукционный торг при выборе коллективного блага и долевое распределение участия в этом благе (речь идет о том, например, что ряд организаций решает, какой объект строить и какие средства каждая организация готова выделить — такое решение может быть принято в форме торга; поиск согласованного решения путем изменения вариантов до тех пор, пока договаривающиеся стороны не приходят к компромиссу.

13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.

Во всех документах должен быть раздел «Основные положения». Примерное содержание раздела «Основные положения» — основание для разработки; актуальность; назначение документа, основные термины и определения; область применения документа (кому предназначен); органы, контролирующие применение документа; ответственность за несоблюдение требований документа.

Принято различать постоянную и переменную информацию, содержащуюся в документах. Переменная информация каждого документа будет совершенно специфична. Постоянная информация присутствует в документах определенной группы. Повторяемость такой информации подводит к необходимости в целях сокращения времени на подготовку и обработку документа предварительного нанесения данной информации на документы, относящиеся к одно группе.

Реквизиты документов также зависят от их вида. Так, к числу обязательных реквизитов программ развития организации относятся: гриф ограничения доступа к документу; гриф утверждения; печать; название вида документа; заголовок к тексту; текст; дата документа; место составления (издания) документа; отметка о наличии приложений; подпись.

К тексту документа предъявляются определенные требования. Прежде всего сплошной связный текст документа должен передавать грамматически и логически согласованную информацию об управленческом действии. Текст документа должен быть кратким, точным, рационально построенным, логично изложенным, составленным с использованием делового стиля. Деловой стиль предполагает объективность изложения содержания документа, он должен быть нейтральным по тону, в нем широко используются стандартные термины и типовые речевые обороты. К особенностям делового стиля относится широкое использование устойчивых языковых формул, т.е. языковых оборотов (например, позвольте пригласить Вас; направляем Вам; доводим до Вашего сведения; готовы дать согласие; Ваше предложение отклонено).

Эффективная реализация управленческих решений зависит не только от качества их разработки, но и действенности контроля.

Цель контроля — обеспечение единства решения и исполнения; предупреждение возможных ошибок и недоработок; своевременное отклонение от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Причинами отклонений могут быть:

  • — неполный учет всех обстоятельств, оказывающих воздействие на реализацию решения;
  • — изменение этих обстоятельств под влиянием внешних и внутренних факторов;
  • — недостатки и ошибки, проявившиеся при реализации решения;
  • — появившиеся дополнительные возможности повышения эффективности принимаемого решения.

Руководители могут ошибаться при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; небрежно проводить инструктаж, допуская упущения и лишнюю трату времени. Цель решения может быть не достигнута также в силу недостоверной информации о ходе выполнения решения или сознательного сопротивления группы исполнителей, саботирующих реализацию выбранной альтернативы действий.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностической, обратной связи, ориентирующей, стимулирующей, педагогической, корректирующей.

Диагностическая функция состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая функция направлена на указание ориентиров, тех проблем, которые заслуживают наибольшего внимания. Функция обратной связи означает обобщение информации о ходе выполнения поставленных задач. Стимулирующая функция нацелена на выявление и вовлечение в работу неиспользованных резервов кадрового потенциала организации. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении решения, если обстановка изменилась или были допущены ошибки при его разработке. Педагогическая функция контроля состоит не только в порождении у исполнителей побуждений к добросовестному труду, но и (в сочетании с другими инструментами менеджмента) в формировании устойчивой мотивационной структуры персонала, адекватной целям, задачам и интересам организации.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Предварительный контроль используется до начала исполнения решения. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия. Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. Фильтрующий контроль применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В него входит приостановление выполнения решения при резких отклонениях фактических результатов от запланированных. Последующий контроль применяется по исполнению решения и полезен для повышения будущих результатов, а также усиления мотивации сотрудников к реализации решений.

Контроль решений должен быть системным, систематическим, массовым, гласным, гибким (учитывающим ситуацию), непрерывным, но не тотальным. Непрерывность контроля обеспечивается за счет использования современной вычислительной техники и программных продуктов. В результате формируется банк данных о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством, результатах их исполнения. На основе этих данных могут проводиться сравнения за значительные промежутки времени, что повышает объективность контроля. Автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительской дисциплины на базе ЭВМ позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80 до 4—6%.

Системность контроля проявляется прежде всего в оценке последствий принятых и реализованных (реализующихся) решений.

Классификация последствий управленческих решений может идти по различным признакам.

По содержанию последствия могут быть подразделены на экономические, социальные, психологические и психофизиологические.

По характеру различают позитивные, негативные и нейтральные последствия. Нейтральные последствия — это те, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны, и для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет.

По времени проявления выделяют ближайшие и отдаленные последствия.

По отношению к цели последствия являются прямыми, косвенными и альтернативными. Например, при расширении зон обслуживания ткачей в целях роста производительности труда и высвобождения персонала (а такое решение может быть принято и на кризисном предприятии) к косвенным последствиям следует отнести: снижение производительности оборудования и объема выпуска на ткацком участке в условиях неизменного количества ткацких станков; рост постоянных расходов на единицу продукции и повышение обрывности и расхода пряжи на 100 м суровых тканей; снижение качества тканей в силу того, что ткач не успевает должным образом выполнять профилактические приемы (например, поправку основы); рост усталости и травматизма работниц (а в будущем и профессиональных заболеваний); ухудшение социально-психологического климата в коллективе, чему способствует отсутствие равнонапряженности норм при выработке тканей различных артикулов и на разных системах ткацкого оборудования. Вместе с тем не следует смешивать косвенные и альтернативные последствия.

Альтернативные последствия — последствия, от которых менеджеры были вынуждены отказаться, проводя одно решение вместо другого (так называемые вмененные издержки или издержки выбора). Так, при решении об освоении новой продукции в условиях ограниченности производственных мощностей в качестве вмененных затрат будет выступать недополученная прибыль вследствие вынужденного уменьшения объема выпуска традиционных изделий.

Вмененные затраты могут как учитываться, так и не учитываться при принятия решений. Примером последнего может являться выгода, упущенная фирмой при росте дебиторской задолженности (в частности, при неоплате поставленной продукции). Очевидно, что в этом случае фирма лишается части оборотных средств, не может их использовать для увеличения объема продаж и прибыли, может возрасти сумма процентов по кредитам (так как рост дебиторской задолженности подталкивает фирму к взятию дополнительных ссуд). Важно иметь в виду, что понятие «вмененные затраты» применимо только в случае ограниченности ресурсов.

Там, где ресурсы не ограничены, нет необходимости чем-то поступаться (отказываться от чего-то желаемого), как это бывает в случае их недостатка. Вмененные затраты не являются прямыми убытками. В случае с фирмой, поставившей товары без предоплаты, сумма поставки — прямые убытки, а недополученная прибыль за период невозврата долга с учетом скорости оборота материально-производственных запасов и рентабельности конкретных видов продукции — вмененные затраты.

По степени обратимости последствия могут быть обратимыми и необратимыми. К необратимым последствиям относятся результаты воздействия решения на здоровье людей, экологию, при определенных условиях и на финансовое состояние предприятия (например, когда неизбежным становится банкротство организации). В основном экономические последствия являются обратимыми.

По содержанию можно выделить экономические, социальные, правовые, этические последствия. Основными формами экономических последствий являются экономический эффект, экономический ущерб, убытки, упущенная выгода.

Из литературы известна классификация убытков. По признаку размера убытки делятся на небольшие, средние, большие, катастрофические. По признаку тесноты зависимости убытка от причины его возникновения все убытки можно разделить на прямые и косвенные.

Косвенному убытку обязательно предшествует прямой убыток. Пример косвенных убытков — потеря доходов (прибыли) организации вследствие полной или частичной остановки производства из-за аварии на электростанции (данному косвенному убытку предшествовал прямой убыток — поломка на электростанции).

  • [1] Каждый процесс (в том числе разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации. В понятие «организация разработки управленческого решения»включаются мероприятия по совершенствованию совместной работыразличных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельныхего сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основеустановленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности и других директивных документов. Организация разработки управленческих решений включает в себяряд направлений.
  • [2] Формирование целевых межфункциональных групп, которыесоздаются на временной основе в составе представителей различныхподразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решенияконкретных и часто сложных проблем. 2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышаетответственность и мотивацию исполнителей. 3. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >