Экспериментальный фундамент построения эффективной модели корпоративной политики в организации

Все корпоративные мероприятия, как часть корпоративной политики, проводятся на основании запланированных денежных средств из бюджета организации, то и естественно, что их количество зависит от степени развитости организации, величины прибыли, численности организации и многих других составляющих внешнего и внутреннего характера.

Содержание и направленность корпоративных мероприятий исходит от запроса ее отдельных сотрудников, не равнодушных к проблеме улучшения внутренних коммуникаций, и имеющие природные задатки к проведению массовых мероприятий.

Перейдем к основополагающим направлениям для формирования и развития эффективной корпоративной культуры в организации.

Первоначально, хочется уделить внимание проблеме удовлетворения потребностей трудового коллектива. Для большинства сотрудников материальное вознаграждение все в большей мере приобретает характер необходимого, но не достаточного мотивационного фактора, т.е. без денег никто работать не будет, но уровень оплаты труда часто не сказывается на том, как люди будут работать. Высокая оплата необязательно обеспечивает лучшую работу, высокую приверженность, удовлетворенность трудом и лояльность сотрудников [10].

Если организация использует в качестве мотивирующего фактора только оплату труда, игнорируя другие потребности человека, то взамен «удовлетворенности» других потребностей сотрудники будут постоянно требовать повышения уровня заработной платы. Высокий же удельный вес заработной платы в себестоимости продукции компании может привести к ее финансовому краху, в связи с этим в какой-то момент компания не сможет удовлетворять постоянно возрастающим требованиям сотрудников.

В такой момент устанавливается крайне «зыбкое» равновесие (рис. 9) [10].

При неполучении очередного повышения заработной платы сотрудники, скорее всего, будут срывать рабочий процесс: увольнения, забастовки, порча имущества организации, затягивание или некачественное выполнение работ и т.п. Все это доказывает актуальность целенаправленной работы с корпоративной культурой организации.

Зависимости требований сотрудников к заработной плате и возможностей организации по затратам на нее от времени работы сотрудника в организации

Рисунок 9. Зависимости требований сотрудников к заработной плате и возможностей организации по затратам на нее от времени работы сотрудника в организации

В свою очередь эффективное управление корпоративной культурой существенно сдерживает рост издержек на персонал при сохранении высокой удовлетворенности работой и лояльности персонала.

Таким образом, задача эффективного управления корпоративной культурой организации сводится к задаче рационального использования средств выделяемых на персонал.

Выражаясь математическим языком нам необходимо найти такое распределение ресурсов (средств выделяемых на персонал) на различные направления работы с персоналом, при котором функция эффективности формирования и развития корпоративной культуры будет принимать максимальные значения.

Обозначим:

F(pi')— функция эффективности корпоративной культуры организации.

Xi - параметр от которого зависит эффективность корпоративной культуры,

t- количество данных параметров.

Р - средства, выделенные на персонал.

Pi - средства выделенные на X/,

Bi - относительный показатель удовлетворенности персонала параметром Xj,

Ai - относительное изменение удовлетворенности при изменении вложенных средств на 1 %, т.е.

С, - относительный показатель значимости Xj для персонала,

Ni - максимальный показатель удовлетворенность заданный менеджером,

Ki - минимальное изменение удовлетворенности по данному параметру заданное менеджером.

Таким образом, функцию эффективности корпоративной культуры можно записать, как:

Условия распределения выделенных средств (Р) на каждый фактор будет выглядеть следующим образом:

Требуется найти такое неотрицательное решение системы (pi>0 и Pi=0 только если Bi> Ni) при котором функция F (pi) принимает наибольшее значение.

В каждом конкретном случае (организации) необходимо наложить дополнительные условия на данную систему. В частности, мы можем:

  • - ограничить вложение средств в определенную сферу, если зададим определенный уровень удовлетворенности Ni, начиная с которого средства вкладывать в данный параметр не надо: Bi> Nj то pi=0, где Ni задано и может принимать значения от 0 до 1;
  • - для каждого параметра задать минимальное изменение уровня удовлетворенности, которого мы должны достичь в этом году: ABi>Ki

Для каждой организации решение данной задачи будет строго индивидуально. Мы предлагаем использовать следующий алгоритм для ее решения:

  • 1. исследовать корпоративную культуру организации;
  • 2. выявить основные значимые факторы, влияющие на удовлетворенность персонала;
  • 3. исследовать степень удовлетворенности каждым фактором;
  • 4. проанализировать зависимость степени удовлетворенности от величины вложенных средств;
  • 5. проанализировать какие инструменты влияют на каждый фактор и на степень удовлетворенности им;
  • 6. определить основные ценности, которые менеджмент хочет видеть в корпоративной культуре организации;
  • 7. определить величину средств, которые оптимально потратить на каждый фактор;
  • 8. скорректировать работу по изменению/формированию корпоративной культуры с учетом всего выше перечисленного.

Существуют различные подходы к познанию корпоративной культуры организации.

В зависимости от целей знакомства с ней каждый исследователь выбирает свой. Мы предлагаем использовать следующую схему (рис. 10):

Схема знакомства с корпоративной культурой организации

Рисунок 10. Схема знакомства с корпоративной культурой организации

[8]

  • 1. Познакомиться со спецификой работы персонала в организации. Изучить внешние источники информации по данной тематике. Осуществить анализ внутренних регламентирующих документов и внутренних процедур подбора, адаптации, обучения, развития, оценки, поощрения, увольнения и т.п. Применяя анкетирование, интервью, фокус-группы и другие методы исследовать мнения сотрудников организации по поводу сложившейся корпоративной культуры. На основе результатов анализа выявить декларируемые и существующие ценности.
  • 2. Познакомиться с условиями работы персонала.
  • 3. Осуществить анализ системы внутренних коммуникаций в организации. Выявить основные источники получения информации, оценить отношения к ним по критериям достоверности, доступности и открытости. Изучить систему обратной связи.
  • 4. Рассмотреть вопрос о соответствии целей и задач, формулируемых организацией, ценностям ее корпоративной культуры.
  • 5. Изучить структуру организации, ее особенности, расхождения между формальной и неформальной структурой организации и их причины.
  • 6. Выявить и идентифицировать стиль управления организацией и определить причины его использования в повседневной деятельности.
  • 7. Изучить историю отрасли, производства, организации, предприятия и выявить исторические особенности развития и те ценности, которые стали и моли стать основой при формировании культуры организации. Модель построения эффективной корпоративной культуры можно представить в виде схемы представленной на рисунке 11 18J.

Модель построения эффективной культуры [8J

Рисунок 11. Модель построения эффективной культуры [8J

Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителям управлять корпоративной культурой и адаптироваться к требованиям меняющейся окружающей среды.

Ниже автор приводит общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры организации для данной модели.

Для того, чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников работой и приверженности организации, автор предлагает рассчитывать «интегрированный показатель удовлетворенности». Для этого в анкетный опрос необходимо включить несколько вопросов, которые в наибольшей степени демонстрируют степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и приверженности ей.

Автор предлагает использовать среди множества следующие 4 основных вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в организации?

Варианты ответов:

  • • Да.
  • • Нет.
  • • Затрудняюсь ответить.
  • 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из организации?

Варианты ответов:

  • • Да.
  • • Нет.
  • • Затрудняюсь ответить.
  • 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

  • • Хорошо организации - хорошо сотрудникам.
  • • Плохо организации - плохо сотрудникам.
  • • Хорошо организации - плохо сотрудникам.
  • 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в организации?

Варианты ответов:

  • • Да.
  • • Нет.
  • • Затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант 1 в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты 2 или 3 в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от - 4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в организации, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из организации на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо организации - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают 4 балла.

Соответственно, респонденты, которые ответят, что им не нравится работать в организации, что они не испытывают гордости от работы в ней, ушли бы из организации на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо организации - плохо сотрудникам» или «плохо организации - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали - 4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов. Произведя группировку по таблице 6, мы сможем судить об уровне удовлетворенности работой в компании.

Интегрированный показатель удовлетворенности [13J

Таблица 6

Количество баллов по шкале

Группа

- 4 или - 3

«Неудовлетворенные»

- 2 или - 1

«Скорее неудовлетворенные»

0

«Нейтральные»

1 или 2

«Скорее удовлетворенные»

3 или 4

«Удовлетворенные»

На интервью и фокус-группах можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявление уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например:

  • 1. Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов.
  • 2. Как Вы оцениваете фактор Xi? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить.
  • 3. Как менялась за последний год/время X;? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Работа по формированию/изменению корпоративной культуры представляет собой работу с факторами удовлетворенности с помощью специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария в интервью, фокус - группы и анкету также необходимо включить вопросы, оценивающие их важность, доступность и удовлетворенность.

Итак, предлагаемые мероприятия позволят:

  • - осуществить прогноз средств необходимых на работу с персоналом в планируемый период. Например, нам необходимо поднять удовлетворенность по каждому X, фактору на п %. Зная, А, и С, легко найти Pi, и, соответственно, простой подстановкой в (4.2.), мы вычисляем величину средств необходимую для достижения поставленной цели,
  • - решить задачу рационального использования выделенных средств на персонал для повышения или поддержания уровня удовлетворенности трудом. Например, у нас на какой-то период времени есть Р средств на персонал (без учета средств необходимых на заработную плату по установленным окладам), их необходимо использовать с максимальной отдачей.

Для этого нам необходимо проанализировать удовлетворенность по каждому фактору, выделить факторы, по которым на данный момент необходимо обязательно поднять уровень удовлетворенности (пусть каждый второй, т.е. Х21 где i е(0;п)), установить нижний порог изменения уровня удовлетворенности для данных факторов (AB2i>K). Накладывая еще одно ограничение на систему: сумма потраченных средств на каждый фактор не может превышать сумму выделенных средств (P=Epj), решаем задачу на нахождение максимума функции F(pO (1.1), отсюда получаем значения pi.

- сравнить насколько эффективно/рационально были потрачены средства на персонал в сравнении с предыдущими периодами.

Для изучения особенностей корпоративной культуры в организации необходимо провести некоторые диагностические процедуры. Рассматривать будем виртуальную среднестатистическую организацию, которая возникла в начале 90-х годов прошлого столетия и существует по настоящее время. Для проведения диагностической работы необходимо произвести опрос сотрудников организации по четырем методикам.

1. Анализ модели жизненного цикла организации по Ицхаку Адизесу. Выделим период жизненного цикла Для этой организации - это переходный период от «расцвета (развитие)» к «стабильности» (рис. 12).

Жизненный цикл организации по И.Адизесу [2]

Рисунок 12. Жизненный цикл организации по И.Адизесу [2]

Характеристики этапов можно выделить в таблице 6. [13J

Таблица 6

Этапы жизненного цикла организации и организационная культура

Расцвет

Стабильность

Спад

1

2

3

4

Ха-

ракте-

ристи-

ки

этапов

У веление численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействие и критериев оценки труда

Стабильная численность персонала, разработка биз- нес-проц., низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста

Уменын. объемов произв. продукта, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текуч персонала, низкая мотивация

Подбор

Разработка процедур подбора, планирование численности персонала

Разработка критериев отбора

Привлекаются только люди с опытом антикризисного управления

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

Адаптация

Появление программ адаптации

Адаптация к внутренним регламентам

Программы адаптации формальны

Обучение и развитие

Разработка плана обучения, обучение руководителей

Планирование обучения, создание учебного центра

Обучение внутренними силами, переквалификация

Оценка

Оценка возможностей, выявление кадрового резерва

Оценка достижений работника

Оценка потенциала

Корпоративная

культура

Командообразование, развитие внутренних коммуникаций, появление внутреннего PR

Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий

Внутренние коммуникации, направленные на решения проблем компании

Мотивация и сти- мули- рова- ние

Разработка мотивационных программ, стимулирование по результатам работы подразделений

Возникновение индивидуальных подходов к мотивации, стимулирование по личным результатам

Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

2. Диагностика типа корпоративной культуры по Чарльзу Хэнди

[32].

Исследуем тип организационной культуры организации, по методике «Ведущий тип организационной культуры по Чарльзу Хэнди» (табл. 7.), в ней выделено 4 типа организационной культуры: власти, роли, задачи и личности. Например, результаты исследования распределились следующим образом.

Таблица 7

Результаты исследования по методике Ч.Хэнди_

Тип культуры

Характеристика

Кол-во

(чел.)

%

Культура власти, или культура Зевса

Приоритет личной власти руководителя

Культура роли, или культура Аполлона

Бюрократия,

жестко закрепленная функция

Культура задачи, или культура Афины

Решение неординарных задач

Культура личности, или культура Диониса

Профессионализм и творчество

ВСЕГО

Представим, что мы получили результаты и этой организации характерна «Культура личности». Организация с такой культурой существует для того, чтобы помогать сотрудникам в достижении их личных целей.

Эта культура предпочитаема профессионалами, поскольку позволяет им сохранять собственную независимость (которую они ценят больше всего), личную свободу, подлинность и в то же время быть частью организации. Такая организация состоит из профессионалов, что дает дополнительные возможности, гибкость и поддержку.

3. Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто [32].

Психологический климат - яркий критерий эффективности корпоративной политики. Можно примененить модифицированный экспресс - метод О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто, результаты занесем в таблицу 8.

Таблица 8

Результаты исследования психологического климата

Уровни благоприятности психологического климата в коллективе

Кол-во

(чел.)

%

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат

Средний уровень эмоционального выгорания и относительно благоприятный климат в коллективе

Высокий уровень эмоционального выгорания и совершенно неудовлетворительный климат коллектива

ВСЕГО

На основании данных делаем вывод о психологическом климате организации. Благоприятен ли он, его сотрудники имеют низкий или средний уровень эмоционального выгорания.

4. - Методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации. Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой [32J.

Лояльное отношение к организации предполагает верность (лояльность) сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Именно лояльность является одним из главных критериев эффективности корпоративной культуры.

Изучим с помощью методики измерения лояльного отношения сотрудника к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Итог отобразим в таблице 9.

Таблица 9

Результаты исследования лояльности

Уровни лояльности

Кол-во

опрошенных

%

Высокая лояльность

Средняя лояльность

Низкая лояльность

Высокая нелояльность

ВСЕГО

5. Анкетирование «Ценности. Традиции. Герои».

Для исследования особенностей мировоззрения корпоративной культуры в организации может быть применена разработанная анкета прямых вопросов типа: «Назовите три главных правила поведения в Вашей организации».

Содержание возможных самых популярных ответов (в табл. 10). В вопросах организации могут быть затронуты: миссия организации, ритуалы, традиции, герои, антигерои, ценности, мифы, легенды, культура питания на предприятии и пр.

Таблица 10

Результаты анкетирования на особенности мировоззрения в типичной организации (например)

Вопросы

Самые популярные ответы (могут быть)

Миссия организации

Обучение профессионального сообщества

Ритуалы,традиции

День рождения изданий, сотрудников, дополнительные выходные под Новый год и 1 сентября

Правила и нормы поведения

Тактичность, отзывчивость, доброжелательность

Ценности

Профессионализм, лояльность

Мифы и легенды

Единых, четко обозначенных нет, единичные варианты

Культура питания

...% сотрудников компании посещающих столовую и имеющих общие гастрономические пристрастия (около ...%) (например)

«Герой»

Генеральный директор организации

Общий, особый «язык»

нет

6. Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итого сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры [15]. Приведем примерный перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл.11) [13].

Пути создания эффективного коллектива

Таблица 11

Советы

Пояснения

1

2

Установите ясные цели

Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти

Начинайте с малого

«Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться

Прежде чем действовать, добейтесь согласия

Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени

Составьте реальный график преобразований

«Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно

Советуйтесь часто и искренне

Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуйтесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив

Свяжите создание коллектива с организационной работой

Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания

Смело встречайте сложные проблемы

Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будите играть в дипломатию, то дискредитируйте свои усилия

Поощряйте открытость и искренность

С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов

Продолжение таблицы 11

1

2

Не вызывайте лож-

Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполнен-

ных надежд

ные обещания дискредитируют Вас

Если нужно, перестройте свою работу

Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства

Никогда не пасуйте перед трудностями

Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения

Лучше быть дипломатом, чем автократом

Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить»

Подумайте о карьере своих сотрудников

Практически каждый сотрудник стремится стать «генералом»

Поощряйте творческую инициативу

Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом

Делегируйте полномочия

У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.

Принимайте помощь извне, если это необходимо

Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным

Учитесь на ошибках

«Опыт - это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя

7. Рассмотрим примерную характеристику руководителя по критериям эффективной работы с коллективом (табл. 12). [ 13J

Таблица 12

Характеристика руководителя по критерию эффективной работы с

коллективом

Низкая эффективность

Высокая эффективность

1

2

Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач

Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач

Отсутствие четких целей и критериев для коллектива

Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива

Не считается с убеждениями других людей

Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным

Полномочия централизованные, полномочия в своих руках, использует их не всегда по назначению

Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития

Низкое трудолюбие и пренебрежительное отношение к труду («работа спустя рукава»)

Высокое трудолюбие и работоспособность («мотор коллектива»)

Неправильно использует мотивацию людей к труду

Владеет теорией мотивации и разумно ее применяет

Низкий авторитет руководителя в коллективе («за глаза говорят плохо»)

Обладает высоким авторитетом в коллективе

Имеет квалификацию, не соответствующую занимаемой должности

Высокий уровень профессиональной квалификации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т.п.

Расплывчатые критерии в работе и оценке подчиненных

Имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных

Не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность

Продолжение таблицы 12

1

2

Скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива

Не проявляет особого интереса к нуждам членов коллектива

Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство

Старается приукрасить и затушевать фактические явления

Честно и прямо смотрит в лицо фактам

Не заботится постоянно о развитии индивидуумов и группы в целом

Поощряет развитие индивидуумов и группы в целом

Низкая эффективность

Высокая эффективность

Не владеет техникой эффективной работы

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы

Не может организовать работу сотрудников, чтобы она приносила удовлетворение

Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения

Злоупотребляет служебным положением в личных целях (машина, блага, премии)

Социальными благами пользуется как равноправный член коллектива

Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с «окружением» в рабочее время

Всегда придерживается правила не пить в рабочее время

Вопрос о влиянии лидера на формирование и развитие корпоративной культуры в организации является наиболее актуальным и злободневным. В результате деятельности организации на выходе необходимо получить эффективную корпоративную культуру, которая без грамотного и болеющего за «свое дело и свой коллектив» руководителя - лидера просто невозможна.

В коррекции лидерского поведения можно использовать деловые игры. Настоящее развитие деловые игры получили после второй мировой войны. В 50-х гг. интенсивно разрабатывались политические и политико-дипломатические игры. Первой деловой игрой, созданной в США, была ручная игра «Монополия» по оперативному управлению инструментальным цехом и снабжением производственных цехов. Разработка деловых игр велась также на базе Гарвардского университета, Массачусетского технологического института, Технологического института Карнеги и др. [10J.

К настоящему времени создано множество игр для общих и частных областей экономики, политики и др. Существуют различные основания для их классификации:

  • - цели создания,
  • - объект моделирования,
  • - диапазон игры,
  • - прорабатываемые уровни управления,
  • - число звеньев иерархии управления, моделируемых в игре,
  • - число и сложность содержащихся в игре моделей,
  • - характер ролей, отводимых участникам,
  • - степень их заданности, свободе в выборе решения,
  • - гибкость правил,
  • - наличие или отсутствие взаимодействия между участниками игры,
  • - способы организации этого взаимодействия и т.п.

По мнению Л.А.Киселевой, эволюция деловых игр помогает уяснить некоторые центральные проблемы их конструирования и лежащие в основе данного метода психологические механизмы [13]. Когда речь идет о включении в игровую модель этапов реализации принятых решений помимо этапа принятия решения, то по существу ставится вопрос о той единице анализа, единице воспроизведения системы, которая несла бы все признаки целой системы.

В деловых играх должна конструироваться именно такая «единица», а не отдельные элементы или звенья системы [13]. Этот вопрос имеет решающее значение и с психологической точки зрения. Деловые игры тогда создают условия для полноценной деятельности человека, коллектива в которой они могли бы реализоваться как субъекты этой деятельности.

Психологически значительным может быть переход в конструкции игр от выбора заданного набора решений к открытости множества возможных решений, принимаемых в игре, от предоставления игрокам некоторой обязательной информации к открытому поиску участниками необходимых с их точки зрения данных и сведений и т.п. [14].

Первые деловые игры были разработаны в СССР в 30-е гг. М.М. Бирнштейн в области экономики [8].

Данные игры отличались приближенностью к реальным условиям деятельности, по существу в них воспроизводились почти естественные ситуации работы руководителей. Важно отметить и конкретность, ясность целей их создания и проведения.

Долгое время деловые игры находились в забвении. Отечественные ученые вернулись к работе в данной области лишь в середине 60-х гг. XX века в связи с растущей популярностью деловых игр за рубежом и ознакомлением с этим опытом. При этом был взят за основу зарубежный опыт.

Среди первых деловых игр того периода можно назвать такие как ИМПУЛЬС (Имитационная Модель Планового Управления Локализованными Средствами), ЭПОС (Экспериментальное Планирование Ограниченных Средств), АСТРА (Административно - Структурный Анализ), разработанные И.М. Сыроежиным и С.Р. Гидрович [21J.

Примером производственной игры является игра «Участок» [27J. По типу эти игры относятся скорее к «жесткой» имитации, воспроизводя структуру американских игр в приложении к новому объекту моделирования - социалистической экономике.

Впервые в нашей стране деловые игры были проведены в июне 1992 года. Местом проведения деловых игр стал Ленинградский инженерно-экономический институт. За это время деловые игры и система их проведения изменились, они вошли составной частью в активные методы обучения (АМО) [29J.

Применение АМО может и должно увеличивать внимание, уделяемой практической стороне обучения [3J. По мнению Е.А. Климова, рассматривая вопрос о целях конструирования и применения деловых игр, следует выделить три основных направления:

  • 1. исследования в области экономики, управления и т.д.;
  • 2. обучение, подготовка и переподготовка руководящих кадров;
  • 3. профотбор, аттестация кадров [23J.

В целом деловые игры в частности, возникли как новый метод исследования в экономических, социальных и общественных науках. С помощью игры стало возможным воспроизведение социальной и экономической деятельности в лабораторных условиях.

Данный метод позволит специалистам синтезировать объект с заданными свойствами. Таким образом, само создание деловой игры, в основу которой кладутся гипотезы и представления автора о существенных элементах и механизмах исследуемой системы, выступает как способ проверки этих гипотез.

Деловая игра как метод исследования выходит за рамки естественнонаучной парадигмы исследования и объективно воплощает ту новую методологию, которая нарождается в гуманитарных и социальных науках. Центральной темой деловых игр является общение в самых разных плоскостях, которые и позволяет получить такие действительно новые нетривиальные результаты в игре, которые не были предусмотрены заранее (рис. 12) [8J.

Как указывает М.М. Крюков, «самые глубокие уровни содержания раскрываются в результате общения игроков и организаторов игры. В таком общении решающее значение имеет мировоззрение и житейский опыт. Правила же выполняют роль своеобразного языка. Проникнуть в суть «предлагаемых обстоятельств», выразить на этом языке свою точку зрения - значит, преодолеть правило» [35J.

Структурная схема деловой игры

Рисунок 12. Структурная схема деловой игры

Имитационная модель отражает выбранный фрагмент реальной действительности, который можно назвать прототипом модели или объектом имитации, задавая предметный контекст, профессиональной деятельности специалиста в учебном процессе.

Игровая модель является фактически способом описания работы участников с имитационной моделью, что задает социальный контекст профессиональной деятельности специалистов.

Имитационная модель получает свое воплощение в следующих структурных компонентах деловой игры: цели, предмет игры, графическая модель взаимодействия участников, система оценивания; игровая модель воплощается в таких компонентах: цели, комплект ролей и функций игроков, сценарий, правила игры (табл. 13).

Таблица 13

Цели деловой игры

Педагогические цели

Дидактические:

Воспитательные:

  • - закрепление системы знаний в области конструирования ДИ;
  • - выработка системных умений по конструированию и методическому описанию игры;
  • - обмен опытом создания ДИ;
  • - совершенствование навыков принятия коллективных решений;
  • - развитие коммуникативных умений разного рода.
  • - порождение творческого мышления;
  • - выработка установки на практическое использование ДИ;
  • - воспитание индивидуального стиля поведения в процессе взаимодействия с людьми;
  • - преодоление психологического барьера по отношению к формам и методам активного обучения.

Игровые цели

- разработка вариантов проекта ДИ

- демонстрация разработчикам приемов создания игрового контекста

Игровые и педагогические цели задаются в игре конструктивно, т.е. входят в структуру игры, а не выбираются участниками. При этом сами участники могут и не знать, для достижения каких педагогических целей проводится игра. Это обязательно должен знать педагог, ведущий игру, чтобы тем или иным образом, чаще всего косвенным, влиять на ход игры, способствовать достижению этих целей.

Участник игры должен концентрировать активность на предмете своей деятельности: выполнять конкретные действия по анализу имитационной модели, разбору ситуации, поиску информации, заполнению требуемой документации, выполнению преобразований и т.п.

По своему типу это привычные для обучающихся учебные действия, направленные на достижения учебных целей. Это уже третий род целей наряду с игровыми и педагогическими. Его отличительная черта - осознанность каждой цели участниками игры, поскольку она не задается преподавателем, а ставится самим участником [3J.

Предмет игры - это предмет деятельности участников игры, в специфической форме замещающей предмет реальной профессиональной деятельности. Предмет игры задается исходя из модели специалиста, его квалификационной характеристики и представляет собой перечень процессов и явлений, воссоздаваемых (имитируемых) в ДП и требующих выполнения профессионально компетентных действий. Опыт их выполнения приводит к формированию умений и навыков, качеств личности профессионала, представляемых в модели специалиста.

Сценарий является базовым элементом игровой процедуры. В нем должны находить отражение принципы проблемности, двуплано- вости, совместной деятельности. Под «сценарием деловой игры» понимается описание в словесной и (или) графической форме предметного содержания, выраженного в характере и последовательности действий игроков, а также преподавателей, ведущих игру [3J.

По мнению Н.В.Борисова, А.А.Соловьева и др. в деловых играх допускаются роли любого уровня, групповое исполнение ролей, привлечение некоторых участников игры к организации игрового процесса и его экспертизе. Структура описания ролей деловой игры может включать следующие компоненты: перечень ролей и формируемых групп; функции, выполняемые игроками, их права и обязанности; инструкции по исполнению каждой должностной роли; портреты ролей, характеризующие личностные качества игроков.

Способ описания инструкций игрокам может быть следующим:

  • - словесное описание в свободной форме возможных действий, прав и обязанностей игроков;
  • - перечень действий и их результатов в табличной форме;
  • - алгоритмическое представление поведения игроков, соответствующее технологии профессиональной деятельности, и его результатов в графической форме.

Каждый способ выбирается в зависимости от содержания и целей игры, конкретного его этапа. Имитационной игре присуща свободная форма, вводятся некоторые характеристики личностных качеств [26].

Система оценивания в деловой игре является неотъемлемым элементом имитационно-игровой модели. Она должна, с одной стороны, обеспечивать контроль качества принимаемых решений с позиций норм и требований профессиональной деятельности, а с другой - способствовать развертыванию игрового плана учебной деятельности. Система оценивания выполняет функции не только контроля, но и самоконтроля деятельности, обеспечивает формирование игровой, познавательной и профессиональной мотивации участников деловой игры.

Система оценивания может:

  • - предполагать содержательную оценку и оценку в определенных шкалах качества вырабатываемых в игре решений;
  • - обеспечивать определенный порядок взаимодействия и достижения индивидуальных и общего результатов, различие интересов участников, многоальтернативность решений, соревновательный характер работы игровых групп;
  • - позволять оценивать деятельность и личностные качества участников игры, успешность работы игровых групп [26].

Методическое обеспечение деловой игры представляет собой ее текстовое и графическое оформление. Структура методического обеспечения деловой игры в литературе однозначно не определяется. В зависимости от опыта и традиций авторы по-разному определяют те материалы, которые мы называем методическим обеспечением.

Чаще всего к нему относят проект деловой игры, ее сценарий, описание организации ее проведения, техническую документацию, описание ситуаций, методические рекомендации по форме представления результатов игры и поведению игроков, исходную информацию, пояснительную записку и др. Целесообразно включать в методическое обеспечение игры следующие материалы [29]:

  • - исходная информация об игре (проспект игры), позволяющая быстро составить представление о ее содержании, направленности и целях; здесь же приводятся некоторые параметры игры (сфера ее применения, предмет, этапы и последовательность игры);
  • - методика подготовки и проведения игры, включающие рекомендации преподавателям как по проведению всей игры, так и по проведению отдельных этапов, операций, шагов;
  • - набор различных форм бланковой и другой документации, необходимой для выполнения участниками всех действий в игре, моделируемых должностных функций. Формы этой документации отражают свойства и особенности функционирования объекта имитации. Здесь нужно различать аналоги реальных документов и игровые документы, специально созданные для данной игры. Полезно использовать специально оформленные документы, имеющие эмблемы, графическую или цветовую символику, подчеподчеркивающую двуплановость игры [5].
  • 8. Уровень развития корпоративной культуры можно провести на основе матрицы Блейка - Мутона и модели Ч. Хенди [11J. В рамках исследования сотрудникам можно предложить ответить на ряд вопросов, среди которых часть ответов отражает:
    • - А - культуру власти,
    • - Б - роли,
    • - В - задачи,
    • - Г - личности; либо соответствующие типы культуры (по классификации Муттона-Блейка). Чем больше положительных ответов (баллах) дают сотрудники компании, тем выше уровень корпоративной культуры в данной организации. В таблице 14 представим результаты исследования в баллах.

Таблица 14

Уровень развития корпоративной культуры в организации

Принципы корпоративной культуры

Так

должно

быть

У нас в отделе

У нас в компании

1

2

3

4

1. Решения принимаются теми, кто:

A) имеет большую, чем у других, власть; Б) уполномочен по должности;

B) более компетентен в вопросе;

Г) стремится принять на себя ответственность

2. Ресурсы распределяются исходя из:

A) единоличного решения руководителя; Б) существующих правил и процедур;

B) интересов дела;

Г) удобства исполнителей работы

3. Хороший сотрудник - это:

A) исполнительный, дисциплинированный;

Б) четко выполняющий свои обязанности;

B) инициативный, мотивированный на результат;

Г) лояльный, приятный в общении

Продолжение таблицы 14

1

2

3

4

4. Поощрения и наказания определяются исходя из:

A) решения руководителя;

Б) существующей системы мотивации и внутреннего распорядка;

B) специфики ситуации и типа личности сотрудника;

Г) интересов персонала

5. Хороший коллектив - это:

A) дисциплинированный;

Б) хорошо структурированный и профессиональный;

B) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки;

Г) дружный, веселый

6. Успеха добиваются люди:

A) хорошо понимающие установки руководства;

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам;

B) мотивированные и развивающиеся;

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

A) недостаточно контроля;

Б) не четко составлены должностные инструкции;

B) он не мотивирован и ориентирован на результат;

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

Даже если в организации существует достаточно развитая корпоративная культура и не нужно проводить глобальные реформы, но при более тщательном исследовании выявляется, что существуют некоторые моменты, которые необходимо изменить и совершенствовать.

Преуспевающие организации с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, изменение статуса и - все это способствует ее изменению.

Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, есть необходимость ее закрепить документально. И здесь возникает одна серьезная проблема в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут просто ущемлять права работников. При разработке нормативной базы важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны организации и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В качестве рекомендаций, организациям можно предложить создание командой (группой), с привлечением юристов пакета официальных документов, и возможно единого популярного издания, например «Путеводитель организации», где основные идеи культуры организации будут прописаны для сотрудников и транслироваться во вне для популяризации компании.

Вот некоторые возможные документы для детализации идей данных корпоративной культуры организации, которые до сих пор могут лишь «летать» в воздухе и не быть обозначены на бумаге:

  • - Положение по корпоративной культуре (в него могут быть включены и миссия компании, и этический кодекс, но могут идти и отдельным документом). Результаты исследования могут помочь в разработке Положения. Необходима дальнейшая диагностика корпоративной культуры данной организации, возможно с привлечением внешних аудиторов.
  • - Диагностические анкеты для регулярного оценочного использования: анкета оценки корпоративного мероприятия, опросник по выявлению пожеланий по проведению корпоративных мероприятий на период планирования и др.
  • - Г рафик проведения корпоративных мероприятий на год.
  • - Должностная инструкция менеджера по организации корпоративной культуры.
  • - Основные положения кадровой политики.
  • - Положения по проводимым регулярно ежегодным конкурсам.
  • - Положение о социальном обеспечении и социальной защите.
  • - Порядок формирования, учета и использования корпоративной библиотеки.
  • - Многие другие (по желанию руководителя).

Самым значимым из требований - подготовить документ под названием «Положение о Корпоративной культуре» или «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным.

При таком подходе:

  • - во-первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений,
  • - во - вторых, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами.

Положение позволит решить ряд задач: оформить и закрепить уже имеющуюся корпоративную культуру, обозначить единые корпоративные стандарты и принципы бизнеса, укрепить внешний имидж, показать всем участникам (сотрудники, клиенты, и др.) наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь к себе новых близких по духу сотрудников.

Главная ценность такого положения в том, что оно позволит организации разобраться и донести всем свои миссию, цели, закрепить систему управления. Наиболее разумно распределить обязанности и полномочия между различными уровнями управления. Четкость, однозначность, прозрачность правил только помогут бизнесу.

1. Разработка Положения о Корпоративной культуре. В него должен быть включен кодекс Корпоративного поведения.

В настоящий момент во многих организациях нормы корпоративной культуры закреплены не все, и стихийно в различных документах.

Положения о корпоративной культуре организации должен содержать в себе основные главы и подразделы.

  • 1.Общие положения;
  • 2. Компоненты Корпоративной культуры:
  • 2.1. Миссия Компании;
  • 2.2. Цель и задачи Компании;
  • 2.3. Ценности Компании;
  • 2.4. Корпоративный стиль Компании;
  • 2.5. Деловая этика:
  • 2.5.1. Рабочее время сотрудников;
  • 2.5.2. Курение и употребление алкоголя на рабочем месте;
  • 2.5.3. Культура общения и поведения сотрудников;
  • 2.5.4. Внешний вид сотрудников;
  • 2.5.5. Система коммуникации.
  • 2.6. Корпоративные мероприятия и льготы:
  • 2.6.1. Дни рождения сотрудников Компании;
  • 2.6.2. День рождения Компании;
  • 2.6.3. Новый Подписной год;
  • 2.6.4. «23 февраля», «8 марта», «1 июня»;
  • 2.6.5. Спортивные турниры;
  • 2.6.6. Конкурсы и акции;
  • 2.6.7. Льготы;
  • 2.7. Кадровая политика Компании:
  • 2.8. Контроль и ответственность за исполнение настоящего Положения.
  • 2.9. Заключительные положения.

Такое Положение может быть взято за основу крупной, мелкой и средней организации. Кроме базовых специалистов службы управления персоналом, необходимо ввести в штатное расписание специалиста по корпоративной культуре.

К профессиональной этике в организациях сотрудники относятся довольно серьезно. Администрация перед началом открытия организаций должна ставить вопрос о характере взаимоотношениях между сотрудниками, о регулировании их каким либо образом, одним из составляющего решения данного вопроса стало создания кодекса профессиональной этики сотрудников. Рассмотрим основные направления Кодекса (например):

«Кодекс профессиональной этики»

Наши ценности:

- Открытость, дружелюбие, общение, согласие, доверие.

Развитие и творчество.

  • - Мы убеждены, что качественное развитие и рост организации происходит через развитие личности каждого сотрудника в профессиональной и духовной сфере.
  • - Мы приветствуем новые неожиданные идеи и внедряем самые

яркие.

Польза

  • - Все, что мы делаем, должно быть полезно и востребовано другими.
  • - Мы отдаем частичку себя другим, развиваем наших клиентов и партнеров.
  • - Мы социально ответственны: вносим свой вклад в развитие города, региона.

Рациональность.

  • - Мы отчетливо осознаем то, что делаем, добиваемся четкости и ясности целей.
  • - Мы не делаем лишней и бесполезной работы.

Уважение личности.

  • - Каждый человек индивидуален. В нашей организации работают разные люди.
  • - Мы ценим вклад каждого сотрудника в общее дело и признаем право каждого на выбор.
  • - Мы уважаем позицию наших партнеров.

Командность.

- Мы являемся членами одной команды и объединяем все наши усилия для достижения целей организации. Командный дух и взаимовыручка совместно с четким распределением обязанностей и ролей в организации позволяют нам справляться с любыми задачами.

Лидерство.

  • - Мы занимаем лидирующие позиции.
  • - Мы ставим амбициозные цели и достигаем их. Задаем высокий темп развития и разделяем успех с окружающими.
  • - Мы создаем уникальные продукты и услуги, формируем рынок услуг Доверие и Ответственность
  • - Мы доверяем нашим коллегам и партнерам и уверенны в их добросовестности, искренности и честности.
  • - Мы осознаем свою ответственность перед людьми и обществом, оказавшими нам доверие.

Нормы и правила поведения в организации:

  • - Мы проявляем друг к другу взаимное уважение.
  • - Мы стремимся качественно делать работу.
  • - Мы бережно относимся к рабочему времени и разделяем ответственность по результатам собственного труда.
  • - Мы используем свои знания, опыт и способности на благо организации.
  • - Мы открыто и конструктивно обсуждаем любые проблемы.
  • - Мы нетерпимы к воровству и коррупции.
  • - Мы отрицательно относимся к уравниловке и ориентируемся на справедливую оценку каждого сотрудника.
  • - Мы стремимся к профессиональному и карьерному росту.
  • - Мы создаем условия для обучения и профессионально роста молодых сотрудников организации
  • - Мы делаем все возможное для социальной защищенности сотрудников.
  • - Мы заботимся о здоровье сотрудников, создавая безопасные условия труда.
  • - Мы не занимаемся политической агитацией в рабочее время.
  • - Мы действуем в соответствии с данными нормами и правилами в случае возникновения конфликта личных интересов с интересами организации, не нанося ущерба ни одной из сторон
  • - Мы поддерживаем репутацию и престиж организации в рабочее, так и в нерабочее время.
  • - Мы ведем здоровый образ жизни.
  • - Мы говорим «НЕТ» наркотикам.

Права Работника организации.

Работник организации имеет право:

  • - знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности;
  • - вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными должностной инструкцией обязанностями;
  • - в пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
  • - требовать от Администрации организации оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

Ответственность Работника организации.

Работник организации несет ответственность за:

  • - разглашение сведений, утрата которых может нанести ущерб интересам организации, утрату документов, содержащих такие сведения;
  • - передачу посторонним лицам любых документов организации, передача которых не предусмотрена законодательством или интересами организации;
  • - сбор сведений, составляющих коммерческую тайну организации, если данная информация не является необходимой для осуществления сотрудниками своих должностных обязанностей;
  • - незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное пользование услугами имущественного характера за совершение действий (бездействия) в связи с занимаемым служебным положением;
  • - неправомерный доступ к компьютерной информации, создание, использование и распространение вредоносных программ для ЭВМ, нарушения правил эксплуатации ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (в том числе проверки получаемой информации на наличие вирусов).

Обязательства по выполнению Кодекса профессиональной этики.

Каждый сотрудник организации добровольно принимает на себя ответственность за соблюдение принципов, норм и правил, установленных данным Кодексом.

В кодексе должны быть заложены основы и принципы взаимо- уважающего, дружеского, трудолюбивого, целеустремленного, доверительного взаимоотношения между сотрудниками и добросовестного отношения к профессиональной деятельности сотрудника. Следует сразу отметить, что каждый сотрудник организации добровольно принимает на себя ответственность за соблюдение принципов, норм и правил, установленных данным Кодексом.

Перед принятием сотрудника на работу в организации его в обязательном порядке знакомят с Кодексом профессиональной этики. Данный Кодекс размещается на видном месте в каждом структурном подразделении, для того, чтобы персонал в любой момент мог обратиться к нему, уточнить что - либо, посоветовать или объяснить своему товарищу по работе какие либо моменты по правилам поведения.

Необходимо отметить тот факт, что администрация организации несет ответственность за своих сотрудников. Существует не гласное правило о помощи сотрудникам со стороны администрации в решении каких - либо вопросов связанных с их личной жизнью и семьей.

Имеет место быть ряд случаев, в которых сотрудникам может оказываться как финансовая, так и моральная поддержка. Каждый пункт Кодекса несет в себе смысл подбадривания, мотивации сотрудника, укрепление его духа не просто словами, но и реальными подтверждениями благодарности со стороны клиентов.

Большое значение в организации уделяется миссии. Организация видит свою миссию в создании атмосферы, подпитывающей семейные ценности и ценность дружеского общения.

Миссия организации должна нести в себе следующие ценности: открытости, дружелюбия, общения, согласия, доверия, развития, творчества, рациональности, уважение личности, командность, лидерство, доверие и ответственность. Каждому из них дается определение, что дает возможность сотрудникам понять их смысл и значимость. Цели организации являются стратегическими и тактическими - они выявляют перспективу будущей работы сотрудников, с другой стороны, они направляют пошагово планирование работы.

Как правило, миссию и цели организации знают далеко не все сотрудники. Необходимо закрепить их в документах и донести до каждого.

Так же очень важно обозначать, создавать и внедрять мифы об организации. Они могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, PR-отдела, и самими сотрудниками.

Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов - основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Мифы позволят закрепить в сознании положительный настрой, лояльность, осознание принадлежности к уникальной и любимой организации. Да и внешняя среда с большим уважением относится к организации с сильной культурой со своими героями и мифами, именно они так или иначе транслируются и могут привлечь не только потенциальных профессионалов, но и клиентов, инвесторов, партнеров.

Традиции в организации существуют, но касаются они лишь праздников и дополнительных дней отдыхов к ним, желательно, конечно же, их разнообразить. Сплоченный коллектив может пройти через многие трудности и изменения внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это крайне важно.

Широко раскрыты принципы работы организации деятельности, в которых большой упор делается на укрепление морального духа сотрудников, формирование чувства полезности для организации, формирование мотивации. Данный документ может являться одним из основных для персонала организации.

Следует отметить, что логотип организации должен быть представлен на Кодексе профессиональной этики, миссии и на многих других документах, что формирует у компании фирменный стиль. Логотип - оригинальное начертание, изображение полного или сокращенного наименования организации или ее товаров, призванное сделать более запоминающимся имидж организации. В идеале дизайн логотипа должен выражать основное направление деятельности организации.

Логотип - лицо компании, он должен быть прост для восприятия, оригинален по дизайну и соответствует общим задачам позиционирования организации в ее маркетинговой стратегии. Все элементы логотипа сочетаются между собой по форме, цвету, размеру, яркости, четкости.

Кроме подготовки Положения о корпоративной культуре, корпоративной этике, необходимо выделить возможные четыре направления мероприятий, которые необходимо включить в построение модели совершенной корпоративной культуры:

  • 1. Консультативные - тематические и информационные дни. Представители банков, турагентств, пенсионных фондов бесплатно консультируют сотрудников по вопросам, вкладов, ипотеки, отдыха и др. Например, тематический день «Под крышей дома твоего» - консультация по ипотечному кредитованию банками г. Москвы.
  • 2. Командообразующие - развлекательные мероприятия, спортивные состязания, интеллектуальные турниры и др. Например: интеллектуальные турниры, «День смеха», «День семьи», «Детский день», фотоконкурс, Дни именинника, Новогодние огоньки и др. Самые большие по бюджетированию и посещаемости мероприятия.

Интерес представляют обычно Новогодние праздники, которые каждый год по тематике являются конкурсами творчества. Это может быть и танцевальный конкурс, вокальный конкурс, с серьезным подготовительным периодом с привлечением извне оплачиваемых специалистов по вокалу хореографии, Новый год в формате КВН и прочее.

Последнее время новым направлением в корпоративных мероприятиях крупных организаций и компаний стала семейная политика. Могут проводиться «Детские дни». Кроме блока развлекательного характера на территории организации, детям показываются офисы, склады, продукция компании, рабочее место его родителя и пр.

  • 3. Социальные - благотворительные акции для подшефного детского дома, сдача донорской крови и пр.
  • 4. Медицинские - вакцинации, еженедельная консультация терапевта, диспансеризация.

В большинстве Российских организаций является традицией отмечать профессиональные праздники, день рождения сотрудников и пр.

В некоторых организациях существуют корпоративные порталы - это эффективная система внутрикорпоративной коммуникации, позволяет оптимизировать бизнес-процессы в крупных компаниях с множеством сотрудников, отделений и филиалов.

Функции корпоративного портала шире, чем функции среднестатистического сайта. Такой портал представляет собой вебинтерфейс, который объединяет в себе функции информационного ресурса, социальной сети и хранилища документов и других файлов. Обычно корпоративный портал доступен только во внутренней сети организации - человек «со стороны» на него не зайдет.

Основная функция портала: он обеспечивает связь между разными отделами и подразделениями компании, сокращая время на передачу важной информации. Особенно это актуально для организаций, у которых есть много подразделений. Однако, есть у корпоративных порталов и свои недостатки - дополнительные расходы, возможная утечка информации для конкурентов, в случае взлома.

Корпоративный портал представляет собой хранилище документов, объявления, и фотоархив мероприятий, и многое другое. На странице сайта «рабочие группы» осуществляются деловые коммуникации внутри всей организации.

Корпоративная культура - это еще и особое настроение, не соизмеримое порой никакими диагностиками. Но именно эти сомнения могут пошатнуть весь бизнес.

В зависимости от типа личности руководителя он выбирает стратегию по формированию ценностей. Либо «спускает» их сверху и контролирует их «вживание». Либо организует тренинг или сеть тренингов по командообразованию, которые сплачивают коллектив вокруг конкретной цели организации, вырабатывают эффективные способы взаимодействия и закрепляют их в документах.

Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, но корпоративная культура есть в любой организации, занимаемся ли мы ее развитием специально или она растет «как сорная трава». Чтобы понять, куда двигаться дальше, нужно тщательно изучить - от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить.

Если это новая компания и создается новая корпоративная культура, то все равно нужна диагностика, так как все ее сотрудники все равно до этого жили по каким-то нормам, ценностям, и с чем они пришли, тоже нужно изучить. А если вопросами активного формирования культурой занялись на определенной стадии жизненного цикла организации, или сменилось руководство, то изучение имеющихся конструктов послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

Итак, очень важно зафиксировать следующие характеристики:

  • - осознание себя и своего места;
  • - коммуникации и язык общения;
  • - внешний вид;
  • - привычки и традиции в еде;
  • - осознание рабочего времени;
  • - ценности и нормы;
  • - процесс развития и обучение;
  • - трудовая этика.

Корректировка и разработка плана. Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей, правил или других составляющих корпоративной культуры. Каждый из топ - менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным.

А может быть и нужен будет новый человек, для внедрения изменений. При проведении изменений, главный помощник - постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками руководителей. Любые изменения, которые принесут и пользу, и радость нужно закрепить в сознании людей каким-то ритуалом, праздником.

Кроме плана необходимо выбрать инструменты корректировки и развития: мифы, традиции, корпоративные праздники, корпоративные СМИ, промо-акции руководства, музей компании.

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники - важное средство формирования и закрепления общности, способствует социализации. Существенный плюс праздников - это возможность организованных неформальных коммуникаций в кругу своих коллег и руководства.

Корпоративный праздник - является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой.

Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностнонормативной подгруппы организационной культуры организации, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Для поддержания уже существующей корпоративной культуры есть свои инструменты:

  • - поддержка инициатив сотрудников,
  • - управление конфликтами, раскрытие способностей сотрудников,
  • - регулярные ролевые тренинги,
  • - оценка персонала,
  • - система вознаграждения,
  • - адаптация новичков,
  • - закрепление корпоративного стиля.

Применительно к практике в любой организации есть своя миссия. Это и обучение, предоставление услуг, производство различных изделий, комплектующих, сервисные и прочие мероприятия на благо общества.

Создание программы по улучшению социальнопсихологического климата в коллективе. Для ее эффективности регулярно проводить диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников. Усовершенствовать внутрикорпоративные мероприятия, создать для них систему и планирование.

Организовать выпуск внутрикорпоративной газеты, создание библиотеки учитывая, что организация может иметь свои внутренние возможности и опыт на основе ведения внутрикорпоративного портала.

Организация внутрикорпоративной газеты и внутренней библиотеки это тоже одно из мероприятий, способствующих повышению уровня корпоративной культуры в организации. В организациях обычно, на этапе ее формирования, создается внутрикорпоративный сайт. Он должен стать площадкой, позволяющей:

  • - ощущать причастность к компании;
  • - знакомиться с новостями организации;
  • - отслеживать изменения во внутренних регламентах и бизнес- процессах, в справочниках;
  • - скачивать актуальные рабочие инструкции и документы;
  • - видеть фотографии коллег, узнавать их контактные данные;
  • - кратко рассказывать о себе, своих увлечениях и хобби;
  • - публиковать фото отчеты о корпоративных праздниках;
  • - информировать о новых сотрудниках компании и днях рождения;
  • - задавать вопросы руководству и получать прямые, официальные, общедоступные ответы;
  • - проводить внутренние конкурсы.

Однако сайт - это внутреннее СМИ.

Особенности доступа через индивидуальный логин и пароль - тому подтверждение. Организации необходимо средство массовой информации, которое откроет компанию для внешней среды тоже. Внутрикорпоративная газета - специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании, где отражается вся её жизнь. Это - реально действующий рекламный инструмент для поддержки и продвижения бизнеса, успешно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

Газета может выполнять множество функций:

  • - выступать в качестве источника актуальной информации для сотрудников организации;
  • - являться средой взаимодействия сотрудников и средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.

Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию новых сотрудников к уже существующим корпоративным правилам.

Кроме того, газета может публиковать результаты частного голосования по той или иной тематике, освещать опросы общественного мнения, размещение частных объявлений сотрудников, оповещать о факте появления коллеги в офисе и многое другое.

А главное, в отличие от внутрикорпоративного портала, на который можно входить только изнутри, с помощью печатного внутреннего СМИ, идеи, действия корпорации можно транслировать извне - членам семьи сотрудников, клиентам, партнерам, инвесторам, общественным организациям и т.д. Газета может работать на брендинг организаций (корпоративный имидж).

Практически в каждой организации есть огромный ресурс для создания своей электронной и бумажной библиотеки. В условиях дефицита времени, высокого темпа развития производства, увеличения нагрузки на каждого сотрудника одним из способов расширения знаний могло бы стать самообразование, которым можно было заниматься на рабочем месте. Достаточно организовать свой сервер, где были бы собраны все издания, и создать логины пароли индивидуального доступа для сотрудников, прошедших испытательный срок.

Как разновидность - те же издания в печатном виде могут размещаться в уютной библиотеке. Процесс самообразования можно было бы и стимулировать - фиксировать количество входов в библиотеку с одного логина - и как то поощрять активных обучающихся сотрудников.

Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики.

Все эти шаги и их результаты рекомендуем описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примерами традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций могут стать: офисная одежда, одинаковые письменные принадлежности: бланки, блокноты, ручки.

Для формирования и поддержания корпоративной культуры рекомендуется ввести систему наставничества и обучения, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

Одним из способов, помогающим генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ. Автор рекомендует использовать данную форму как способ формирования корпоративной культуры. Представим примерную схему тренинговых занятий, направленных на формирование корпоративной культуры.

Занятие 1-3. «Здравствуйте, а вот и я, или готовы ли мы к общению»

Цель: формирование и развитие представлений, знаний о содержании общения, содержании коммуникации и коммуникативной компетентности в общении.

Мини - лекции: «Общие представления об общении», «Общие представления о коммуникативной компетенции».

Дискуссии: «Стратегия психологической и этической защиты в общении», «Логическая и психологическая культура разговора», «Этика общения».

Ролевые игры: «Я слушаю, ты говоришь», «Скажи мне «Здравствуй», «Волшебные слова».

Занятие 4. «Контакт, еще контакт»

Цель: формирование знаний о содержании коммуникации и коммуникативной компетенции.

Проективное рисование

Цель проективного рисования - с помощью художественных средств передать свое эмоциональное переживание.

Темы рисунков: Собственное настоящее и прошлое: «Мой обычный день», «Я и дети», «Ситуации, где я чувствую неуверенность»; Будущее «Три желания», «Остров счастья», «Кем бы я хотел быть»; Отношения в группе «Наша группа», «Что я ожидал и что получил от участия в группе»

Занятие 5-6. «Мое восприятие другого человека»

Цель: освоение приемов позитивного налаживания контактов и поиска активного стиля общения. Выявление степени готовности участников тренинга к взаимодействию в результате общения.

  • 1. Упражнения: «Здравствуйте, а вот и я», «Нарисуй свое имя», «правило нашей группы», «Качество, которое я ценю в людях», «Кто для меня самый чужой», «Кто кого напоминает».
  • 2. Рефлексия занятия «Разноцветные листы»
  • 3. Задание для самостоятельной работы «Конкурс на лучшее оформление правил группы»
  • 4. Анализ занятия.

Занятие 7. «Искусство слушать»

Цель: формирование культуры внимательного слушателя. Цель: создание условий для рефлексии каждым участником собственного поведения в ситуациях общения и положительного восприятия других участников тренинга через выражение своих эмоций. Развитие способностей разбираться в своих чувствах, проецировать их позитивные проявления на других; формирование эмоциональной открытости, навыков восприятия и адекватной оценки эмоциональных состояний других людей.

  • 1. Приветствие «Погода».
  • 2. Выполнение упражнений: «Слова, обозначающие чувства», «Три плана», «Общение без слов», «Точно ли мы можем определить, что чувствует другой», «Солнце и планеты», «Парадокс», «Выражение чувств».
  • 3. Рефлексия занятия: упражнение «Мой эмоциональный портрет»
  • 4.Задание для самостоятельной работы «Анализ негативных эмоций»
  • 5. Анализ занятия «Определение ключевых моментов»

Занятие 8. «Вербальный и невербальный канал общения»

Цель: развитие умения адекватно использовать невербальный и вербальный каналы общения в ситуации обслуживания абонента.

Упражнение «Техника использования вопросов»

Занятие 9. «Конфликтный человек»

Цель: развитие умения обслуживать конфликтного человека; овладение приемами саморегуляции; развитие умения психологически правильно завершить контакт с абонентом.

Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения.

Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло.

Участие в тренинговой работе позволяет посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных теоретических закономерностей и успешного опыта других организаций. Серия тренинговых занятий помогает проделать глобальные изменения в корпоративной культуре.

Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием».

В равной степени тренинг может внедрить и противоположные нормы.

Тренинг - по существу только инструмент для достижения целей, набор определенных техник групповой работы.

Основными группами методов поддержания корпоративной культуры являются такие как:

  • - Усиление существующей мотивации.
  • - Поддержка и ограничение инициатив.
  • - Канализация энергии конфликта.
  • - Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации.
  • - Создание теплой творческой деловой атмосферы.
  • - Осознание существующей культуры.
  • - Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». То есть необходимо развить у сотрудников чувство приверженности к организации.

Важную роль в корпоративной культуре занимает социальная политика организации, которая является составной частью менеджмента и она представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Они могут быть прописаны в специальном положении на предприятии. Краткое их содержание может содержать следующие разделы, изложенные в таблице 15.

Таблица 15

Социальная политика типичной организации (пример)

Материальная денежная форма

Материальная не денежная форма

Материальная

помощь

Оплачиваемый день 1 сентября (для родителей младших школьников)

Проезд

Не превышающая определённой суммы в рядовых случаях

Оплачиваемые 3 дня перед новым годом

Мобильная связь

Не превышающая определённой суммы в особых случаях

Денежное вознаграждение ко дню крупного личного торжества

Служебный автомобиль и парковка (не всем)

дмс

Фитнес, бассейн

Новогодние подарки детям

Обучение

Корпоративные мероприятия

Улучшение рабочего места

Обеспечение питьевой водой

Нематериальными формами могут быть:

  • - регулирование поведения персонала на основе выражения общественного признания;
  • - трудовое или организационное стимулирование;
  • - стимулирование свободным временем.

Но кроме дотационной социальной политики руководство может проводить ряд акций на развитие чувства социальной активности, сопереживания. Например, сдача крови. Десятки и сотни сотрудников становятся активными донорами.

Если в стране вдруг произойдёт чрезвычайная ситуация, например, природная катастрофа (наводнение, пожары и т.п.), сотрудниками организации своими силами могут собрать материальную помощь, необходимые вещи пострадавшим.

Кроме того, очень многие организации в настоящее время шефствует над школами - интернатами, где находятся больные дети, дети с различными стадиями умственной отсталости, дети, потерявшие родителей, дети - сироты и пр. Очень часто для таких детей устраиваются праздники.

Организации собирают не только нужные вещи (одежда, игрушки, обувь, книги и др.), а и приятные подарки, которых они даже не ждут. Например, у детей воспитатели заблаговременно могут собрать «письма к Деду Морозу», организации приобретает индивидуальный подарок каждому в соответствие с мечтой ребенка. А дети в знак благодарности как правило, делают шефам подарки своими руками. Например, самодельными елочными игрушками от детей интерната украшают офисную елку и пр.

Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Российские организации только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

  • - не принимать к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур,
  • - уделить больше внимания и постараться понять значимость важных организационных символов,
  • - больше прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации,
  • - периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры,
  • - проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.

От руководителя требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Вопросы совместимости культуры и стратегии в организации сводятся к усилиям, предпринятым для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

В некоторых организациях волонтерство является частью корпоративной культуры. Корпоративное волонтерство - это добровольное участие сотрудников в различных социальных программах, при поддержке своей компании.

Основаниями для возникновения корпоративного волонтерства может стать выходом ее на новый уровень на рынке, и личная инициатива топ-менеджмента компании, и зарождение волонтерских идей среди сотрудников по их инициативе. Процесс может развиваться одновременно с разных пластов.

Основными направлениями корпоративного волонтерства могут

быть:

  • - помощь детям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;
  • - помощь инвалидам;
  • - помощь беженцам, и людям, попавшим в тяжелую ситуацию по причине природных катастроф;
  • - услуги в области здравоохранения (добровольное донорство).

Направления волонтерства возможно расширять. Неохваченными остались следующие направления корпоративного волонтерства:

  • - помощь пожилым людям;
  • - разработка и реализация социальных и экологических программ;
  • - услуги в области образования и социальной защиты;
  • - благоустройство территорий;
  • - обмен опытом и координация в сфере корпоративного волонтерства с другими крупными компаниями.

Говоря о социальном имидже любой компании, следует отметить еще один, мало реализованный ресурс корпоративной политики в организациях. Это - брендинг компании, или имиджевая реклама.

Имидж компании — это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть существующий в сознании членов корпорации, а вторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансовокредитных организаций налоговой службы и т.п.

Сегодняшний рынок - это война брендов.

А ведь, эффективный, популярный брендинг организации в итоге благотворительно сказывается и на экономических показателях, и на всей корпоративной культуре. Узнаваемость компании задача не менее важная, чем узнаваемость продукта.

Брендинг продукта решает свои глобальные четыре задачи бизнеса - осведомленность, предпочтение, лояльность, приверженность.

А брендинг организации свои - идея продукта, упрощение заказов, доставки, введения нового продукта и др.

А для сотрудников - это вера, единство, гордость. Нельзя забывать, что любой бренд - эмоциональное явление, заражающее не только внешний сектор, но и внутреннее настроение компании. Необходимы мероприятия по брендингу компании - специальные акции и программы, рассчитанные на целевые группы и общую аудиторию.

Внешний облик организации - это забота главным образом руководства, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >