Система финансового планирования на предприятии: реализация современных подходов и принципов

Грамотное финансовое планирование на предприятиях (в организациях) выступает важным фактором роста эффективности их деятельности. Планирование является важной составной частью управленческого процесса в условиях современного рынка: с помощью систем планирования сводится к минимуму неопределенность рыночной среды, свойственные рыночной экономике риски.

Понятие финансового планирования включает: финансовый анализ и выявление основных тенденций развития; менеджмент привлеченных заемных средств, размещения свободных средств; технологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов внутри фирмы (часто называемую бюджетированием); инвестиционный менеджмент; менеджмент капитала; другие виды деятельности (траст, факторинг, лизинг и т.д.).

В самом общем виде основной задачей финансового планирования на предприятии является получение финансовых источников (как собственных, так и привлеченных) и преобразование их в производительный капитал наиболее эффективным способом, то есть организация всех финансовых потоков на предприятии для реализации целей предприятия.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Традиционно финансовые планы классифицируются по срокам действия. Чаще всего в отечественной литературе выделяют следующие формы финансового планирования: стратегическое; перспективное; бизнес-планирование (являющееся сочетанием перспективного и текущего планирования); текущее (бюджетирование); оперативное финансовое планирование.

В ходе определения предприятием экономической стратегии, на ее базе вырабатывается финансовая политика по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и др.

Основой создания финансовых планов предприятия (организации) являются его долгосрочные цели, определяемые в ходе стратегического планирования. Граница между стратегическим и перспективным планированием в современной отечественной литературе не определяется однозначно. Предполагается, что стратегическое планирование (базирующееся на теории базовых стратегий У. Портера) наиболее долгосрочное, устанавливает соответственные долгосрочные цели развития предприятия, вырабатывает соответствующую политику достижения данных целей, реализует формализованные стратегии планирования (когда определенная стратегия связана с определенным прогнозом потоков денежных средств), связаны, в первую очередь, с направлениями расширения деловой активности предприятия. Период, на который разрабатывается стратегический план, определяется по-разному. Для крупной компании он может быть равен 10-15 годам, для небольшой - 1-3 годам. Это во многом также зависит от отраслевой принадлежности, уровня технической оснащенности предприятия, совокупности внутренних и внешних факторов.

Цели и установки, сделанные в ходе стратегического планирования, получают свое экономическое обоснование и уточнение в процессе перспективного финансового планирования. Перспективный финансовый план составляется, чаще всего, на 3 года. Он определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, а также связан с постановкой целей и задач предприятия, его отношений с внешней средой. Одной из форм планирования, которая обеспечивает максимальную эффективность принимаемых управленческих решений, является разработка бизнес-плана. Бизнес-план - пример сочетания перспективного и текущего планирования. Обычно эта форма применяется при создании нового предприятия либо его подразделения, а также при обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от 3 до 5 лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды далеко не всегда могут быть достоверными. Текущее финансовое планирование (бюджетирование) - это планирование реализации, обычно оно рассматривается как конкретизация показателей перспективного финансового плана предприятия. Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного планирования.

К основным задачам финансового планирования относятся:

  • - обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
  • - выявление внутренних резервов предприятия по увеличению прибыли за счет экономного использования денежных средств;
  • - определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;
  • - установление оптимальных финансовых отношений с контрагентами;
  • - контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

В практике финансового планирования используются следующие методы: экономический анализ, нормативный метод, методы балансовых расчетов и денежных потоков, метод многовариантности, экономико-математические модели. Финансовое планирование в современных условиях - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть в процессе функционирования и развития предприятия, включая риски, которые если и невозможно полностью устранить, то важно управлять ими при помощи эффективного предвидения.

Процесс финансового планирования включает в себя четыре обязательные компоненты: аналитический блок, информационный блок, организационный блок и программно-технический блок.

Аналитическая составляющая представляет собой методологическую и методическую базу финансового планирования. Информационная составляющая - это совокупность внутренней и внешней информации (экономической, учетной, информации фондового рынка, нормативно-правовой, политической и др.). Организационная составляющая проявляется в организационной структуре и системе управления (количество и функции служб, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ финансовых планов на предприятии, а также структурных подразделений, которые ответственны за их исполнение).

Результатом финансового планирования является составление трех основных финансовых документов, которые при проведении перспективного планирования носят название прогнозов, а в рамках текущего - планов (бюджетов):

  • - счета прибылей и убытков (отчета о прибылях и убытках);
  • - движения денежных средств;
  • - бухгалтерского баланса.

Все перечисленные документы в виде прогнозов имеют агрегированную форму, а в виде планов - полную, развернутую форму. От продолжительности планового периода напрямую зависит точность расчетов. Чем больше этот период, тем чаще финансовый план носит индикативный (необязательный) характер. Это обусловлено тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает (т.е. на исполнение плана влияют внешние факторы, не зависящие от деятельности самого предприятия). Таким образом, излишняя детализация показателей перспективного плана в рыночных условиях может быть не только бесполезна, но и вредна.

Для составления прогнозных финансовых документов необходимо определиться с объемом будущих продаж (объемом реализуемой продукции). Такой прогноз помогает определить ту долю рынка, которую предприятие предполагает освоить в планируемом периоде. Кроме того, от него впрямую зависит весь производственный процесс предприятия, эффективное распределение средств, контроль над запасами.

Обычно при составлении таких прогнозов учитываются: изменения в объемах продаж в натуральном выражении; изменения цены за единицу продаж; индекс цен, процентная ставка; объем реализации в денежном выражении.

Прогноз отчета о прибылях и убытках отражает все компоненты стоимости продукции, показывает процесс формирования прибыли предприятия.

Прогноз баланса также входит в перечень основных документов финансового планирования. Структура прогнозируемого баланса также обычно соответствует структуре отчетного баланса предприятия, отдельные статьи которого преобразуются аналогичным образом. В этом документе главной задачей является соблюдение финансового равновесия предприятия, в нем отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). В активе выделяются наиболее активная часть средств - текущие активы, которые при планируемом росте объема продаж должны быть соответственно увеличены. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и соответствующие изменению активов увеличения.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по видам деятельности предприятия (текущей, финансовой и инвестиционной). На базе этого документа определяются источники денежных средств, и анализируется их использование, дается оценка необходимости и возможности перспектив роста предприятия, эффективности его инвестиций. Прогноз движения денежных средств имеет форму баланса с агрегированными показателями. Форма баланса диктует необходимость отрегулировать равновесие источников и направлений использования денежных средств, учитывая долгосрочность ряда вложений, и изменения ценности денег во времени.

Бюджетированием называется процесс составления, принятия плана (бюджета) предприятия, чаще всего годового, и последующего контроля за его исполнением. Регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и финансовых результатов.

Термин «бюджет» в рамках технологии бюджетирования эквивалентен термину «план». Три основных финансовых бюджета - это бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и прогноз баланса. Они дополняются целым рядом операционных бюджетов (также именуемых сметами): бюджетом продаж, бюджетом поступлений денежных средств, бюджетом производства, бюджетом прямых материальных затрат, бюджетом закупок, бюджетом управленческих расходов, бюджетом прямых затрат на оплату труда, бюджетом производственных накладных расходов, бюджетом себестоимости продукции и др.

Бизнес-планирование является примером весьма удачного сочетания перспективного и текущего планирования. Разработка бизнес- плана является на сегодняшний день оптимальным вариантом усиления эффективности принимаемых управленческих решений. Бизнес- план - это результат всестороннего комплексного исследования всех основных видов деятельности предприятия, на базе которого возможно обоснованное принятие решения о дальнейшем развитии определенного вида бизнеса (или нескольких видов).

Неотъемлемой частью любого бизнес-плана является финансовый раздел, в рамках которого определяются плановые значения ключевых финансовых показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Традиционно финансовый раздел бизнес-плана разрабатывается в форме, аналогичной формам финансовой отчетности (план прибылей и убытков, план движения денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс и др.). При решении стратегических задач предприятия необходимо определять не только абсолютные значения ключевых финансовых показателей, но и оценить, достаточно ли у предприятия ресурсов для их решения и каким образом изменится финансовое состояние предприятия в ходе выполнения бизнес-плана.

Бизнес-план является не только финансовым планом, необходимым для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы, составление бизнес-плана способствует улучшению внутреннего управления предприятием, так как эта форма напрямую влияет на согласование финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий топ-менеджменту определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса. В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнес-плане, его рассматривают и как инструмент перспективного планирования, и как отдельный элемент инвестиционного процесса развития предприятия, и как инструмент оперативного управления бизнесом. Чаще всего бизнес-план рассматривается как отдельный самостоятельный элемент, форма которого весьма удобна для перспективного и текущего планирования.

Обычно бизнес-планирование осуществляется на срок от 3 до 5 лет с подробным изложением планов всех видов деятельности на первый год, вплоть до наименования покупателей продукции и определением прогнозов. Это делает бизнес-планирование единым комплексом прогноза (перспективное планирование) и детального текущего плана (бюджета).

Методика составления бизнес-плана весьма схожа с технологией бюджетирования, что дает основания для определения их как единой взаимосвязанной системы планирования на всех структурных уровнях предприятия, которой бизнес-плану отводятся, в первую очередь, перспективные цели.

Основные финансовые показатели бизнес-плана (прибыль, рентабельность, затраты на производство) должны быть увязаны между собой и сбалансированы с показателями производства и реализации продукции. Обычно такая увязка достигается следующими способами:

  • - методом расчета критической точки (порога рентабельности) производства и реализации продукции;
  • - методом предельного анализа (метод «затраты-объем- прибыль»), позволяющего обосновать величину безубыточного объема продаж, определять величину максимальной прибыли, исходя из равенства предельного дохода (прироста выручки на единицу продукции) предельным издержкам (приросту затрат на единицу продукции);
  • - методом построения двойного бюджета, позволяющим разделить в плане бюджет предприятия на текущий и стратегический (двойное финансирование).

Составляющие бизнес-плана (производственный план, план сбыта, финансовый план и др.) также во многом корреспондируется с перечнем оперативных и финансовых бюджетов в рамках бюджетирования. Это дает возможность назвать бизнес-план весьма удобным в современных условиях инструментом достижения стратегических целей предприятия, позволяющим эффективно распределять и использовать ограниченные финансовые и материальные ресурсы предприятия на решение наиболее перспективных задач. Система бюджетов позволяет обеспечить наибольшую обоснованность бизнес-планов, так как основными целями разработки бюджетов являются:

  • - увязка текущих и перспективных планов;
  • - координация действий различных подразделений предприятия;
  • - детализация общих целей производства и доведение их до руководителей различных центров ответственности;
  • - управление и контроль производством;
  • - определение будущих параметров хозяйственной деятельности;
  • - периодическое сравнение текущих результатов деятельности с планом и выявление отклонений;
  • - обеспечение сбалансированности финансовых показателей с показателями производства и реализации продукции.

Процесс составления бюджетов, который начинается с разработки проекта сводного бюджета (на базе анализа бюджета предыдущего года) переходит, при утверждении этого проекта, в структуру бизнес- плана предприятия и становится его неотъемлемой частью.

Точность расчетов планов предприятия впрямую зависит от продолжительности планового периода.

Для большей формализации процесса планирования и улучшения координации видов хозяйственной деятельности предприятия используют бюджетирование как прогрессивную технологию планирования и контроля.

В современной экономической науке под бюджетированием понимают процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия наиболее оптимальных управленческих решений. При этом в теории определено, что бюджетирование является составной частью стратегического финансового планирования и представляет собой детализацию его показателей.

В то же время бюджетирование можно определить как систему взаимосвязанных объектов эффективного управления деятельностью предприятия и бизнес-процессов посредством бюджетов, которая трансформирует стратегические цели в систему конкретных индивидуальных задач для каждого звена предприятия. Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, который состоит из следующих этапов: планирование, исполнение, контроль, анализ и корректировка бюджетов. Бюджетирование является механизмом эффективных коммуникаций и взаимодействий всех уровней компании в процессе достижения стратегических целей.

Разработка финансового плана предприятия предполагает выявление возможных вариантов действий, их оценку и выбор оптимального варианта. При этом определяют, соответствует ли рассматриваемый вариант задачам предприятия, и достаточно ли ресурсов для его осуществления. Необходимо также рассмотреть, как повлияет выполнение каждого из вариантов на финансовое состояние предприятия, его финансовую устойчивость, финансовые результаты.

Можно выделить четыре основные функции бюджетирования: планирования, учета, контроля и управления.

Функция планирования. По степени важности она занимает первое место. Это связано с тем, что бюджетирование является основой внутрифирменного планирования. Бюджеты строятся на основе стратегических целей компании и решают задачи распределения финансовых ресурсов, которые находятся в распоряжении организации. Особенно важным это становится в условиях меняющейся внешней среды предприятия.

Функция учета. На основе бюджетирования ведется и управленческий учет. Система учета должна предоставлять точные данные по подразделениям компании, видам производимой продукции и так далее. Бюджетирование способствует точному получению данных, сравнению намеченных ранее целей с полученными в итоге результатами.

Функция контроля. Составление бюджетов и контроль за их исполнением позволяют выявить отклонения планируемых показателей и, тем самым, вовремя скорректировать дальнейшие действия. Для сохранения контролирующей роли бюджетов, они, по мере необходимости, должны пересматриваться и корректироваться.

Функция управления. Бюджетирование выполняет роль эффективного инструмента управления деятельность структурных подразделений. Если система бюджетирования на предприятии выстроена грамотно, то она позволит управляющему звену компании выстроить четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом, право принятия решений делегируется непосредственно тому подразделению, которое отвечает за ту или иную сферу деятельности компании.

Основной идеей системы бюджетирования является то, что ключевые параметры, характеризующие экономическую деятельность предприятия, уточняются на уровне отдельных структурных подразделений предприятия по информации о видах доходов и расходов. С этой целью создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Под центом ответственности понимается набор статей бюджета, которые объединены по общему признаку, за планирование и выполнение которых несет ответственность руководитель структурного подразделения или один из ведущих менеджеров.

Процесс бюджетирования соответствует структуре предприятия. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия.

Выделяют несколько групп бюджетов:

  • 1) Финансовые бюджеты, на наш взгляд, являются самыми главными и должны составляться на всех предприятиях независимо от вида деятельности. Они обязательно включают в себя три основных документа:
    • • бюджет доходов и расходов (БДР), которые составляется сроком на один год и включает в себя возможные доходы от реализации со всеми видами расходов. Он отражает структуру себестоимости товара. С помощью этого бюджета рассчитывают такие показатели, как рентабельность, прибыль, возможность погашения кредита, точку безубыточности. Бюджет отражает эффективность принятых управленческих решений. Данный бюджет включает оценку абсолютной величины доходов и расходов и их структуру на предстоящий период. Отдельно вычисляют доходную и расходную части бюджета, а затем сводят их воедино. Целесообразным является составление БДР в двух вариантах:
    • - по отдельным видам продукции;
    • - в целом по организации.

Такое составление бюджета позволяет судить о рентабельности производства за определенный период времени и провести анализ безубыточности;

  • • бюджет движения денежных средств (БДДС) является основным в системе бюджетов и представляет собой план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия. Данный бюджет отражает прогнозируемое поступление и списание средств и тем самым обеспечивает сбалансированность денежного потока, отражает поступление авансов и осуществление предоплат, отражает потребность во внешнем финансировании. Чаще всего такой бюджет составляют сроком на год с разбивкой на квартал, месяц, декаду поскольку он обеспечивает контроль за уровнем ликвидности организации. Бюджет движения денежных средств составляется в несколько этапов: бюджет поступлений от реализации продукции, бюджет прочих поступлений, бюджет закупок материалов, бюджет платежей по оплате труда, бюджет выплат по общепроизводственным расходам; бюджет выплат по общехозяйственным расходам, бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги), бюджет выплат по финансовой деятельности, сводный бюджет движения денежных средств. Планирование денежных потоков необходимо проводить как в целом по организации, так и по отдельным направлениям деятельности или по отдельным структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности - ЦФО). При планировании БДДС используются два основных метода - прямой и косвенный. Основная разница между этими методами в применяемом для расчета показателе. Базовым показателем при прямом методе является выручка, а при косвенном методе - прибыль;
  • • прогнозный баланс отражает все ресурсы компании и представляет собой прогноз ее активов и пассивов. Баланс служит источником информации для финансового анализа и оценки привлекательности отдельного проекта и всей компании в целом, расчета основных финансовых коэффициентов, принятии управленческих решений. Составление прогнозного баланса позволяет выявить возможные неблагоприятные последствия принимаемых на планируемый период финансовых решений и повлиять на пересмотр финансовой стратегии и тактики предприятия.
  • 2) Операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих и управленческих расходов и др.

Бюджет продаж является основой для составления всех остальных планов компании. Его составление начинается с составления прогноза реализации продукции или услуг. То есть, необходимо определить какое количество производимой продукции предприятие рассчитывает реализовать в планируемом периоде. Обычно прогнозирование осуществляется путем разбивки рассматриваемого периода на короткие периоды времени - месяц, декада, неделя. Кроме того, если предприятие производит не один вид продукции, то бюджет может быть детализирован по каждому виду продукции. При этом, предполагаемый объем продаж может рассчитываться как в натуральном, так и в денежном выражении.

Бюджет производства можно определить как инструмент планирования производственной деятельности организации, то есть, по сути это план производства продукции. В основу составления бюджета закладывают прогнозный объем сбыта продукции. Бюджет производства конкретизирует бюджет продаж. С помощью этого вида бюджета появляется возможность приблизительно рассчитать уровень объема производства, который необходимо достичь, планируемый объем реализации продукции и требуемый уровень запасов. Затем данные производственного бюджета используются при составлении других операционных бюджетов.

Бюджет затрат на основные материалы содержит данные о необходимом количестве материалов для спланированного в бюджете производства объема продукции. Если компания составляет бюджет закупок, то в бюджете материалов может быть указано не только количество, но и стоимость материалов.

Бюджет накладных расходов. Данный бюджет состоит из двух частей - постоянной и переменной. Большая часть расходов постоянна и не зависит от производственной деятельности предприятия.

3) Вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др. При этом, например, инвестиционный бюджет и кредитный план не имеют строго установленной формы, реальная форма бюджета формируется разработчиком.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми в процессе планирования. Они являются в некоторой степени обязательными для составления. Операционный и вспомогательный бюджеты составляются для разработки финансового бюджета. Их состав произвольный, исходит из целесообразности разработки и определяется руководством предприятия.

Можно предложить и другие классификации бюджетов:

  • • по видам деятельности предприятия: бюджеты по операционной, по инвестиционной, по финансовой деятельности;
  • • по видам затрат: бюджет текущих и капительных затрат;
  • • по номенклатуре затрат различают: функциональный и комплексный бюджет. Данные виды бюджета различаются по количеству затрат (по одному-двум видам затрат или же по широкой номенклатуре);
  • • по методам разработки: фиксированный и гибкий бюджет. Фиксированный или статический бюджет не должен меняться при изменении объема выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. Данный бюджет основан только на одном уровне активности, например, для одного уровня производства или объема продаж. Статический бюджет подходит организациям, которые имеют довольно стабильные и предсказуемые показатели деятельности. Или, наоборот, организациям, которые при изменении показателей уровня деятельности производства не изменят величину получаемого в итоге дохода. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности[1]. Такой вид бюджета эффективен при сравнении фактических затрат с планируемыми;
  • • по периоду составления: оперативный, текущий и перспективный бюджет;
  • • по непрерывности планирования: самостоятельный и скользящий бюджет. Самостоятельный бюджет не зависит от других бюджетов предприятия. Бюджет называется скользящим (или непрерывным) в том случае, когда по окончании одного периода к бюджету добавляется новый. Под скользящим бюджетированием понимают такую методику формирования бюджета, при которой ее регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей и фактических данных об исполнении бюджета;
  • • по степени содержания информации: укрупненный и детализированный бюджет. Данные два вида бюджета отличаются между собой степенью детализации показателей.

Обобщающим операционным бюджетом является бюджет доходов и расходов. Основными бюджетами называются три - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогноз баланса, которые являются консолидированными (они строятся по предприятию в целом, или по центрам прибыли), и имеют стандартные форматы, как правило, по форме и содержанию соответствующие документам отчетности, что облегчает анализ плановых и фактических показателей.

Основные задачи, которые решает предприятие на основе разработки бюджетов:

  • - формализация процесса планирования (задачи предприятия принимают форму конкретных плановых показателей);
  • - координирование различных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и их групп на предприятии;
  • - создание базы для оценки фактических результатов деятельности предприятия;
  • - повышение качества контроля и плановой дисциплины в ходе реализации планов;
  • - повышение качества управления предприятием;
  • - достижение прозрачности работы структурных подразделений для руководства предприятия.

Система бюджетирования требует специальной поэтапной постановки на предприятии, так как является элементом управления, связанным с определенными этапами развития предприятия и динамикой его бизнеса. На первом этапе формируется соответствующая финансовая структура предприятия, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов - выделение центров финансовой ответственности - объектов бюджетирования. На втором этапе определяется общая схема формирования общего бюджета предприятия. На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика предприятия. На четвертом - определяются процедуры планирования и анализа отклонений, а также текущей корректировки бюджетов. И только после этого возможен переход к внедрению системы бюджетирования, операционных и финансовых бюджетов на планируемый период. Использование информационных технологий, дающих возможность одновременно разрабатывать варианты развития предприятия или отдельных видов его бизнеса, а также сбор и обработку фактических данных для контроля, возможно при обязательной постановке на предприятии сплошного управленческого учета.

Выделяют три основные формы организации процесса бюджетирования:

«сверху-вниз» - когда руководство предприятия создает планы, которые принимаются к исполнению подразделениями и отдельными исполнителями;

«снизу-вверх» - планы формируются исполнителями и утверждаются руководством;

«цели-вниз, планы-вверх» - когда руководство формирует цели и ставит главные задачи (генеральные бюджетные директивы), стимулирует разработку предложений для достижения поставленных целей, привлекает к разработке планов всех основных участников процесса. Такая форма считается оптимальной и позволяет использовать творческий потенциал исполнителей, создает дополнительные стимулы для успешного выполнения планов.

Таким образом, можно заключить, что бюджетирование - это технология хозяйственного планирования и управления финансовохозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой создаются финансовые и операционные планы, а также выполняется учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности предприятия. Это делает бюджеты надежной основой бизнес-планов.

Правильная организация бюджетирования предопределяет степень эффективности составляемых предприятием бюджетов. Поэтому, в первую очередь, на предприятии, прежде всего новых, необходимо грамотно организовать процесс бюджетирования: определить виды составляемых бюджетов, ответственных за их исполнение лиц и т.д. Внедрение системы бюджетирования на предприятии связано со значительными временными и финансовыми затратами.

Постановку системы бюджетирования можно разбить на несколько последовательных действий.

  • 1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе руководство организации должно определить виды хозяйственной деятельности, исследовать организационную структуру. На данном этапе должны быть выделены центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центр планирования (ЦП) и центры возникновения затрат (ЦВЗ). Выделение перечисленных центров может оказать значительное влияние на эффективность бюджетирования.
  • 2. Определение технологии бюджетирования. При реализации этого этапа руководство организации определяет виды и формы основных, вспомогательных, операционных и других бюджетов. Также определяется последовательность составления бюджетов для каждого из центров ответственности и компании в целом, уточняются возможности консолидации бюджетов.
  • 3. Определение форматов основных бюджетов. Данный этап включает определение основного набора статей доходов и расходов, денежных потоков (притоков денежных средств и оттоков денежных средств), активов и пассивов. Структура бюджета зависит от вида деятельности, структуры управления и поэтому для каждого предприятия является индивидуальной. В то же время, можно выделить общие требования к форматам бюджетов:
    • а) содержание бюджетов должно быть максимально приближено к международным стандартам финансовой отчетности (с выделением постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и т.д.);
    • б) структура бюджетов должна быть максимально приближена к российским стандартам бухгалтерской отчетности (с целью повышения эффективности сбора и обработки информации).
  • 4. Определение бюджетного регламента, куда включаются: период, сроки предоставления бюджетной отчетности центрами ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.
  • 5. Организация бюджетного процесса. На этапе организации бюджетного процесса определяется круг его участников, порядок их взаимодействия, распределение обязанностей между ними. Также на этом этапе должны быть разработаны должностные инструкции, положение о бюджетировании и другие организационно-распорядительные документы.
  • 6. Автоматизация финансовых расчетов - завершающий этап постановки системы бюджетирования. Автоматизация предполагает составление финансовых расчетов, постановку финансового учета и контроля. Важную роль тут играет правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования, которое должно быть внедрено на предприятие с учетом специфики ее деятельности. Система автоматизации позволит более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия. На сегодняшний день существует широкий выбор программного обеспечения[2].

Практика показывает, что затраты на внедрение системы бюджетирования в организации окупаются в краткосрочном периоде и способствуют значительному повышению эффективности финансового планирования.

  • [1] Малых Н.И., Проданова Н.А. Краткосрочное финансовое планирование в системеуправления финансами организации // Аудит и финансовый анализ. - 2011. - № 5.С. 279.
  • [2] Например, на российском рынке представлены следующие программы: Системабюджетирования «Бюджет 1.3»; Adaptive Planning; Infor Performance Management;Vega: Платежный бюджет и другие.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >