Процессный подход к управлению качеством Мониторинг и измерения

Процессный подход к управлению качеством

Как уже отмечалось выше, желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процессный подход обеспечивает:

  • - взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;
  • - ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;
  • - наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;
  • - возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;
  • - обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;
  • - измеримость результатов числовыми характеристиками;
  • - облегчение управления организацией;
  • - объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления взглядов на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний.

Более чем сорокалетняя история исследований в области стратегического управления привела к появлению довольно большого количества теоретических концепций, методологий и инструментальных средств. В настоящее время предложены многочисленные методы стратегического анализа и планирования, а также подходы к разработке стратегии развития компании, однако большинство этих методов можно объединить одним - процессно - ориентированным подходом к управлению вообще и, управлению персоналом, в частности.

Менеджеру по персоналу в современных условиях функционирования организации становится очевидным, что для того, чтобы увеличить стоимость бизнеса компании, мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Менеджеру необходимо посмотреть на все кадровые мероприятия с позиции бизнес-планирования. На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия. Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка эффективной стратегии управления персоналом, развитие организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Настоящее изменение произойдет тогда, когда компания сможет добиться сотрудничества менеджеров по персоналу с линейными менеджерами в стратегическом планировании деятельности компании. В этом случае планирование управления персоналом становится составной частью бизнес-планирования, а разработка стратегии управления персоналом рассматривается в качестве приоритетного бизнес- процесса. Менеджеры выявляют потенциал персонала и организационной структуры, который может способствовать достижению целей компании. Результатом такого бизнес-планирования оказываются четко определенные бизнес-процессы деятельности всех отделов компании, которые помогут более эффективно достичь поставленных целей.

На основании процессного подхода любое предприятие представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, образующих единую систему, основное назначение которой состоит в оптимизации деятельности предприятия, увеличении его стоимости и эффективности функционирования.

Эффективное управление бизнес-процессами, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям - сокращение издержек, оперативность, качество, удовлетворенность клиентов.

В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling - ВРМ), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling). Наиболее широко используемой методологией описания бизнес-процессов является стандарт США IDEF0, который предоставляет прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управлении процессами.

С внедрением процессного подхода к управлению персоналом организация имеет следующие возможности.

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

  • - порядок планирования целей и деятельности;
  • - взаимодействие между процессами и подразделениями системы управления персоналом;
  • - ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
  • - порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
  • - порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
  • - система показателей, характеризующих результативность и эффективность управления персоналом организации в целом и его бизнес-процессов;
  • - порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес- процессов, в рамках которой:

  • - проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
  • - определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешним окружением;
  • - определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
  • - составляется график разработки и внедрения этой документации;
  • - устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
  • - определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
  • - устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему сбалансированных показателей в проекции управления персоналом на каждом этапе бизнес-планирования организации. Система показателей, построенная в рамках процессного управления персоналом, структурируется по четырем направлениям:

  • - показатели результата деятельности отдельных процессов управления персоналом в целом (достижение запланированных результатов по персоналу в области найма, обучения и т.д.);
  • - показатели эффективности деятельности отдельных процессов управления персоналом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
  • - показатели "продуктов", производимых бизнес-процессами управления персоналом;
  • - показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности управления персоналом.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

  • а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;
  • б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число ключевых процессов управления персоналом входит также процесс разработки стратегии управления персоналом. Владельцем этого процесса является заместитель генерального директора по персоналу. Управление персоналом производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность руководства организации в том, что существующая система управления персоналом нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку система основана на измерении показателей деятельности персонала организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности персонала

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) управления персоналом обеспечивает реализацию процессного подхода в соответствии с требованиями BSC (системы сбалансированных показателей).

Подобная организация бизнес-процессов управления персоналом позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке труда.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом и построение системы сбалансированных показателей гарантируют четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению персоналом является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей управления персоналом, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать систему процессов управления персоналом и организовать эффективное управление системой в целом и каждым процессом в отдельности.

Каждое предприятие само определяет структуру системы и осуществляет описание каждого процесса, однако можно указать типовые процессы, входящие в состав системы практически любой организации. К ним относятся:

  • - подбор и адаптация персонала;
  • - оценка уровня квалификации и потенциала сотрудников;
  • - мотивация персонала;
  • - обучение и развитие персонала для поддержания требуемого уровня компетентности;
  • - оценка результативности обучения;
  • - ведение документов и записей об образовании, навыках и опыте персонала.

В дальнейшем организация проводит декомпозицию процессов до необходимого уровня. Например, процесс адаптации персонала может быть декомпозирован по подпроцессам:

  • - знакомство с предприятием, направлениями его деятельности, организационной структурой;
  • - информирование об особенностях взаимоотношений предприятия и работника (порядок приема и увольнения, оплата труда, дисциплинарные взыскания, социальный пакет и т.п.);
  • - знакомство с миссией, корпоративной культурой предприятия;
  • - знакомство сотрудника с его коллегами по работе

При формировании системы процессов управления персоналом можно использовать перечень типовых процессов, разработанный Американским центром производительности и качества.

Приведём фрагмент этого перечня.

  • 1. Управлять человеческими ресурсами.
  • 1.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов.
  • 1.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане.
  • 1.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы.
  • 1.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам.
  • 1.1.4. Определять роль организационной структуры.
  • 1.2. Детализировать стратегию до уровня функций.
  • 1.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции.
  • 1.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели).
  • 1.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций.
  • 1.3. Управлять приемом персонала.
  • 1.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе.
  • 1.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры.
  • 1.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала.
  • 1.3.4. Формировать и развертывать команды.
  • 1.3.5. Перемещать служащих.
  • 1.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал.
  • 1.3.7. Управлять увольнением персонала.
  • 1.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала.
  • 1.4. Развивать и обучать персонал.
  • 1.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации.
  • 1.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения.
  • 1.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала.
  • 1.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов.
  • 1.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих.
  • 1.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд.
  • 1.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование.
  • 1.5.1. Определять показатели производительности.
  • 1.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью.
  • 1.5.3. Управлять производительностью команд.
  • 1.5.4. Оценивать ценность функции с точки зрения создания добавленной стоимости (внутренней стоимости).
  • 1.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты.
  • 1.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования.
  • 1.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.
  • 1.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала.
  • 1.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи.
  • 1.6.3. Управлять и администрировать

После определения структуры системы на предприятии обязательно должна быть проведена идентификация процессов. Идентификация обычно включает:

  • 1) Название (определение) процесса;
  • 2) Определяющая цель (цели) процесса;
  • 3) Реализуемая функция или их последовательность;
  • 4) Границы процесса;
  • 5) Участники процесса;
  • 6) Ответственное лицо - владелец процесса
  • 7) Входные и выходные потоки, а также их поставщики (или потребители)
  • 8) Требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные);
  • 9) Метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса;
  • 10) Возможные риски и влияния процесса на субъектов процесса;
  • 11) Документирование процесса, разработка его регламента.

В настоящее время идентификация процесса не составляет особых трудностей, так как имеются типовые методики [Р 50 - 601 - 46 - 2004 «Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества», ТК РБ 4.2 - Р - 05 - 2001 «Методика и порядок работ по определению, классификации процессов и построению карт процессов»], а сама работа выполняется с использованием автоматизированных систем типа MS Project, Business Studio и др. Кроме того, организация может заказать услуги консалтинговых фирм по описанию и реинжинирингу процессов. Это, во многих случаях, оказывается более экономически выгодным, нежели самостоятельная работа, так как собственный персонал не отрывается от своей непосредственной работы.

Во время реализации процессного подхода основные трудности возникают с определением критериев результативности процессов и разработкой методики сбора и обработки данных.

Критерии результативности - показатели, характеризующие, как хорошо выполняется процесс, и насколько он способен достигать результата, которого от него ожидают. При определении критериев необходимо также разработать методику, по которой будут собираться данные по установленным показателям, и вестись подсчеты.

Группа компаний «Современные технологии управления» рекомендует проводить оценку результативности процессов по трем составляющим:

  • 1. Показатели результативности процесса (качество операций).
  • 2. Показатели выхода процесса (качество продукта, услуги).
  • 3. Показатели удовлетворенности потребителя.

Точки контроля результативности процесса представлены на рис. 24.

Точки контроля результативности процесса

Рис. 24. Точки контроля результативности процесса

При оценке результативности процесса реальные показатели каждой группы сравниваются с плановыми, в результате чего определяется, достигает процесс своих целей или нет. Если нет, то в процессе мониторинга определяются причины появления несоответствий и разрабатываются соответствующие корректирующие действия. Кроме того, организация определяет пути улучшения своей деятельности и мероприятия по их реализации.

В пункте 8.2.3 «Мониторинг и измерение процессов» стандарта 9001:2008 говорится, что организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигаются, то должны предприниматься необходимые меры коррекции и корректирующие действия.

При определении применимых методов мониторинга организации целесообразно принимать во внимание тип и степень мониторинга и измерения, подходящую для каждого процесса, в зависимости от его влияния на соответствие требованиям к продукции и на результативность системы менеджмента качества.

В процессе проведения мониторинга следует различать измерение процессов и измерение продукции (для систем управления персоналом под продукцией или услугами следует понимать всё, что касается человеческих ресурсов и качества их использования). Наиболее распространенные показатели результативности процессов:

  • - показатели, связанные со временем выполнения процесса (сроки выполнения плановых заданий);
  • - показатели надежности процессов (количество несоответствующей продукции, количество замечаний внешних или внутренних потребителей);
  • - показатели исполнительской дисциплины (количество нарушений требований технологии) и т.п.

Мониторинг и измерение процессов обычно проводится путем:

  • - оценки хода выполнения процессов на плановых совещаниях, планерках и др.;
  • - представления отчетов по выполнению плановых показателей;
  • - контроля производственных процессов со стороны конструкторских служб (авторский надзор);
  • - контроля производственных процессов со стороны технологических служб (проверки технологической дисциплины) и т.п.

При оценивании характеристик процессов целесообразно применять статистические методы.

При отрицательных результатах мониторинга и измерения процессов должны применяться меры коррекции и корректирующие действия.

Примерно то же самое о мониторинге говорится в пункте 4.5.1 стандартов OHSAS 18001:2007 и 14001:2004.

Проводя мониторинг и измерения, владелец процесса должен помнить, что параметры операций и процессов должны измеряться с ошибками, не большими допустимых. Величина этих ошибок определяется на предприятии аналитическими или экспертными методами (в зависимости от обстоятельств).

При формировании группы экспертов полезно проводить анализ согласованности мнений экспертов при рассмотрении тех или иных вопросов. Для этого во многих случаях определяют статистическую связь между оценками. Для этого Кендаллом был предложен ранговый коэффициент конкордации

где: к - число экспертов;

п - количество объектов экспертизы.

R,/ е (1, ...,п) - ранг i - того элемента в / - той выборке.

Значение коэффициента конкордации может находится в диапазоне от 0 до 1. Если W=0, считается, что мнения экспертов не согласованны. Если W=l, то оценки экспертов полностью согласованны.

Очень часто, в литературе, описание коэффициент конкордации Кендалла, ограничивается формулами, в которых не учитываются связанные ранги, а критерий ограничивается требованием стремления W к единице, что существенно затрудняет его практическое использование. Формула (1) при этом упрощается

где S -сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения.

В абсолютном выражении W может оказаться очень малым, но его значение будет статистически значимым для проверки гипотезы о равномерном распределении рангов (согласии ранжировок). Вычисление коэффициента конкордации без введения поправочных коэффициентов и проверки на статистическую значимость, может привести к существенным ошибкам.

Можно выделить два ограничения в использовании коэффициент конкордации Кендалла:

  • - невозможность рассчитать согласованность мнений экспертов по каждой переменной в отдельности.
  • - коэффициент измеряет согласованность мнений в смысле их коррелированности, но не совпадения.

Для примера, рассчитаем коэффициент конкордации и оценим согласованность мнений экспертов относительно необходимости включения в профиль должности торгового представителя отобранных 13 ключевых компетенций.

Номер объекта экспертизы (компетенции)

Оценки экспертов (ранги)

Сумма

рангов

Отклонение от среднего

Квадрат

отклонения

1

2

3

4

1. Ориентация на результат

5

5

5

5

20

2,2

4,84

2. Организованность

5

5

5

5

20

2,2

4,84

3. Влияние и воздействие

5

5

5

4

19

1,2

1,44

4. Коммуникативность

3

5

5

5

18

0,2

0,04

5. Уверенность в себе

5

4

4

5

18

0,2

0,04

6. Управление конфликтами

4

5

5

4

18

0,2

0,04

7. Адаптируемость

4

5

4

4

17

-0,8

0,64

8. Командная работа

5

3

5

4

17

-0,8

0,64

9. Ориентация на клиента

5

4

3

5

17

-0,8

0,64

10. Активное слушание

4

4

5

4

17

-0,8

0,64

11. Открытость

5

4

4

4

17

-0,8

0,64

12. Управление рисками

5

4

4

4

17

-0,8

0,64

13. Гибкость

4

3

5

4

16

-1,8

3,24

Среднее значение

17,8

Сумма квадратов S

18,32

Расчёты производим по формуле (2)

Поскольку полученное значение коэффициента конкордации мало (W = 0,1), то для более точной оценки рекомендуется пересмотреть состав группы экспертов и увеличить состав группы до 6 - 7 человек.

Другим, более точным методом, является использование нечётких множеств при проведении экспертного оценивания.

Любые суждения экспертов и их оценки всегда субъективны, а значит нечётки. В связи с этим при проведении экспертного опроса и анализе его результатов, логично использовать разработанную Л. Заде, математическую теорию нечётких множеств [14].

Суть применения для оценки нечётких множеств, состоит в следующем.

Каждому эксперту выдаётся анкета, в которой каждому вопросу ставится множество ответов, каждый из которых оценивается по шкале Харрингтона (рис. 25).

Анкета эксперта

Рис. 25. Анкета эксперта

Предположим, что эксперт оценивает компетенцию «Ориентация на результат».

Эксперт может выразить степень своей уверенности по матрице, представленной на рис. 26.

Оценка степени уверенности

Рис. 26. Оценка степени уверенности

Учитывая матрицу уверенности, эксперт заполняет анкету экспертизы (рис. 25), в которой в ячейки матрицы ставится произведение оценки компетенции на степень уверенности, например (рис. 27)

Оценка компетенции одним из экспертов

Рис. 27. Оценка компетенции одним из экспертов

Аналогичные матрицы строятся для других экспертов

Номер эксперта

Произведение оценки компетенции на степень уверенности

1

2

3

4

5

1 эксперт

4*0,9 = 3,6

5*0,7 = 4,2

3*0,4 =1,2

2*0,2

=0,4

1*0 = 0

2 эксперт

3*0,8 = 2,4

5*0,76 = 4,5

4*0,6 = 2,4

2*0,21

=0,42

1*0,1

=0,1

3 эксперт

4*0,85 = 3,4

4*0,78 = 3,12

3*0,6 = 1,8

2*0,25 = 0,5

1*0 = 0

4 эксперт

5*0,8 = 4

4,*0,7 = 2,8

3*0,3 = 0,9

2*0,25 = 0,5

1*0,15

=0,15

Для каждого эксперта строим функцию принадлежности в виде:

Осредняя функции принадлежности для отдельных экспертов, получим

1ср(К,) = (3,35; 3,18; 1,48; 0,46; 0,06).

Анализ этой функции позволяет сказать, что наиболее приемлемой оценкой для первой компетенции является оценка 3,35.

Проводя оценки для остальных компетенций, получим некоторые числа, например, 4; 3,5; 3,25 и т.д. Упорядочивание полученного ряда по величине значений оценки, получаем ранжирование компетенций по важности. У нас, например, получилось, что наибольшее значение имеет компетенция «Организованность», затем «Влияние и воздействие» и далее.

Применение этого метода позволит значительно увеличить точность экспертной оценки и улучшить качество отбора экспертов.

Распределение ролей при процессном управлении.

В процессах участвуют (рис. 28):

  • 1) «спонсор» процесса:
    • - член высшего руководства предприятия;
    • - устанавливает цели процесса и критерии его качества эффективности;
    • - контролирует результат процесса (финансовый);
    • - выделяет «владельцу» ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру);
    • - наделяет «владельца» полномочиями (делегирует);
    • - планирует развитие процесса (редизайн и реинжиниринг);
  • 2) «владелец» процесса:
    • - руководитель среднего звена;
    • - несет перед «спонсором» ответственность за процесс;
    • - управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);
    • - планирует распределение ресурсов, выделенных «спонсором» (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктура), по участникам процесса и по времени;
    • - распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса;
    • - отчитывается перед «спонсором» о ходе и результатах

процесса;

  • - осуществляет постоянное улучшение процесса;
  • - контролирует потребление ресурсов участниками;
  • 3) оценщик (аудитор) процесса:
    • - руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо;
    • - оценивает ход и результаты процесса (продукты);
    • - оценивает эффективность распределения ресурсов, выделенных «спонсором» (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктура) по участникам процесса и по времени;
    • - информирует «спонсора» о ходе и результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;
    • - оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых «хозяином», и информирует об этой оценке «спонсора»;
  • 4) участник процесса:
    • - сотрудник;
    • - выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные «спонсором» и распределенные «владельцем»;
    • - несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед «владельцем» и «спонсором» процесса;
    • - выявляет несоответствия и осуществляет постоянное улучшение процесса на своем рабочем месте;
    • - информирует «владельца» о ходе и результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса.

Управление процессом.

Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на рис. 29. На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.

Ролевое участие в процессе

Рис.28. Ролевое участие в процессе

Схема управления процессом

Рис. 29. Схема управления процессом

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Управление процессом подразумевает сбор и анализ данных о результативности процесса и принятие на их основе управленческих решений, а также выделение ресурсов, направленных на улучшение, стабилизацию процесса (если он не результативен) и, если необходимо, его улучшение или реинжиниринг (перестроение). Управление процессом - это цикл, повторяющийся через определенный интервал времени. Через цикл управления процессом обеспечивается его постоянное улучшение.

Графическое представление цикла отражено на рис. 30.

Цикл управления и улучшения процесса

Рис. 30. Цикл управления и улучшения процесса

Самооценка внедрения процессного подхода.

Каким образом можно оценить, удалось ли внедрить процессный подход? Организация, успешно внедрившая процессный подход, должна обладать следующими характеристиками.

Во - первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей.

Во - вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании.

В - третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании.

В - четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. Управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Таким образом, процессный подход - это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Основные рекомендации по внедрению процессного подхода.

  • 1. Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства компании), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие стандарту 9001:2008»).
  • 2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на потребителя, привить навыки командной работы.
  • 3. Нельзя поручать внедрение процессного подхода какой-либо одной из служб компании (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал)!
  • 4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть в любой компании должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии «построена» система менеджмента качества, но стратегическое управление - отдельно, процессный подход - формально, мотивации - нет вообще).
  • 5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов.

Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.

6. Если вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то вам необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >