Установление целей в области качества

Установление целей в области качества

Создание и внедрение СМК требует, в первую очередь, постановки чётких и измеримых целей. В стандарте ISO 9001:2008 говорится, что высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Целями в области качества считаются цели, направленные, в первую очередь, на повышение удовлетворённости потребителя. Они устанавливаются на основе намерений, сформулированных в Политике в области качества. Цели должны быть установлены на различных уровнях организации. Методы их достижения должны быть указаны в планах СМК и доведены до сотрудников предприятия. Цели должны адаптироваться и пересматриваться по результатам анализа со стороны руководства.

Цель организации - это ее желаемое состояние через определенный промежуток времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия разрабатываемой стратегии. Цели вырабатываются для реализации видения и осуществления миссии бизнеса.

В организации принято выделять две группы целей - стратегические и тактические. Выделяют ещё и оперативные цели, но для СМК они, как правило, значения не имеют.

Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени. Управленческое обязательство: добиться этих результатов в отведенное время. Ценность стратегических целей определяется тем, в какой степени они определены в количественно измеряемых показателях.

Цели должны быть конкретными и представленными в количественном выражении. Стратегические цели должны быть реальными, измеряемыми задачами, стоящими перед компанией в рамках выбранного направления развития. Цели являются своего рода обязательствами добиться определенных результатов в определенные сроки.

Все цели предприятия можно поделить на внешние (направлены на реализацию миссии) и внутренние (нацелены на достижение видения).

Внешняя цель в общем виде может быть определена, как стремление создать долгосрочные конкурентные преимущества, которые позволят предприятию усилить рыночные позиции, а также повысят устойчивость бизнеса.

Внутренней целью любого предприятия является получение прибыли. Расходуя прибыль на развитие, предприятие стремится укрепить свои рыночные позиции, старается создать долгосрочные конкурентные преимущества. В этой связи необходимо понимать, что больше волнует предприятие - прибыль сегодня, или устойчивость и прибыль завтра.

Построение стратегии компании должно осуществляться на основе анализа внешней и внутренней среды с применением техник SWOT, SNW и PEST анализа. Стратегические цели вырабатываются путем структуризации миссии компании с учетом стратегических позиций и интересов всех заинтересованных сторон.

Стратегические цели, с одной стороны, должны соответствовать миссии и видению компании, а с другой - быть развернутыми по функциональным уровням организации и согласованными с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. К сожалению, на многих отечественных предприятиях это далеко не так. Более того, неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Для стратегических целей характерен признак «общие». Этот признак означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Разделение целей по группам может быть различным. Так, например, некоторые авторы выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

  • 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
  • 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
  • 3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
  • 4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
  • 5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
  • 6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
  • 7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

По другой классификации, предложенной в сбалансированной системе показателей (ССП или BSC), предлагается все цели разделить по четырём перспективам - финансы, клиенты, внутренние бизнес - процессы, персонал. Сюда, при необходимости, можно добавить перспективу, связанную с ресурсами и/или другие.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

  • - конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
  • - горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
  • - достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
  • - непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Зарубежные компании в основном используют принцип SMART

  • 1. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
  • 2. Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
  • 3. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
  • 4. Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
  • 5. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Цели в области качества представляют собой иерархическую структуру. На верхнем уровне находятся цели, относящиеся ко всей организации. Далее эти цели раскладываются до уровня отдельных подразделений (организационных единиц). В некоторых организациях цели в области качества детализируют до уровня отдельных сотрудников. Однако, если система качества только строится, такой уровень детализации будет только вредить, т.к. для получения достоверной информации о достижении этих целей, как правило, нет соответствующих механизмов.

Так как цели в области качества имеют привязку ко времени, то по своему характеру эти цели могут являться частью стратегических целей организации, составлять тактические цели и быть оперативными целями. Когда система качества только строится в организации, цели в области качества, как правило, устанавливают на период один год.

Виды целей в области качества

В зависимости от размеров организации, сложности ее процессов и уровня развития технологий управления, структурирование целей в области качества может выполняться по-разному. Как правило, цели в области качества структурируют следующим образом:

Цели в области качества корпоративного уровня;

Цели в области качества по подразделениям;

Цели в области качества по процессам;

Цели в области качества по продуктам (услугам).

Цели в области качества корпоративного уровня охватывают всю организацию. Эти цели являются составляющими стратегических целей. Цели корпоративного уровня детализируются на цели по подразделениям, цели по процессам и цели по продуктам. Для измерения достижения этих целей в основном используют качественные показатели. Постановка целей корпоративного уровня может осуществляться на основе технологии BSC (сбалансированной системы показателей). Однако, для организаций с низким уровнем развития технологий управления на начальных этапах внедрения системы качества лучше обходиться самыми простыми методами - т.е. экспертным мнением высшего руководства.

Цели в области качества по подразделениям детализируют цели корпоративного уровня. Если организация маленькая, то такую детализацию обычно не выполняют, а при разработке целей корпоративного уровня указывают подразделения, ответственные за их достижение.

Цели по подразделениям включают в себя в качестве отдельных составляющих цели по процессам и цели по продуктам. Бывают ситуации, когда какой-либо процесс начинается и заканчивается в одном подразделении или выпуск какого-либо вида продукции осуществляет одно подразделение. В этом случае цели по конкретному процессу или цели по конкретному виду продукции становятся целями подразделения.

Цели по подразделениям должны иметь числовые, измеримые показатели.

Цели в области качества по процессам представляют те характеристики исполнения процессов, которые необходимо достигнуть, чтобы обеспечить желаемый уровень качества продукта (услуги). Детализация целей по процессам зависит от принятой (либо предполагаемой, если система качества только строится) детализации процессов. Для каждого из уровней процессов устанавливается иерархическая система целей по процессам.

Цели в области качества по продуктам (услугам) представляют желаемый (предполагаемый) уровень выполнения требований заказчика по продуктам или услугам, предоставляемым организацией. Минимальным уровнем требований является полное соответствие продукта (услуги) всем требованиям контракта или техническим условиям.

Документирование целей в области качества является обязательным условием мониторинга их достижения, отслеживания адекватности и актуальности, а также оценки правильности принимаемых решений направленных на развитие системы качества. Варианты документирования целей в области качества определяются периодом их постановки и уровнем детализации.

Долгосрочные цели в области качества, устанавливаемые на период от одного года и выше, относятся к стратегическим целям организации - это цели корпоративного уровня. Такие цели в области качества принято документировать в концепции развития. Для каждой цели необходимо определить критерий достижения, периоды получения промежуточных результатов и целевые показатели, а также четко определить ответственность за результат. Периоды анализа и пересмотра корпоративных целей в области качества будут совпадать с установленными периодами анализа работы организации - как правило, это подведение итогов за год, когда готовится итоговая управленческая и бухгалтерская отчетность.

Цели в области качества по подразделениям, по процессам и по продуктам обычно устанавливаются на период до одного года, поэтому их документирование может осуществляться как в отдельных документах, так и в составе существующей управленческой документации организации. Отдельный документ, в котором представлены цели в области качества, структурированные по всем подразделениям, по всем процессам и по всем продуктам организации может создаваться уполномоченным по качеству. Для руководителя отдельного подразделения разделение целей в области качества на цели по процессам, цели по продуктам и цели по подразделениям обычно не целесообразно. В этом случае все цели, стоящие перед подразделением сводят в единую систему целей конкретного подразделения и документируют либо в отдельном документе, либо включают в состав производственного плана (или плана работ) на год, квартал, месяц, в зависимости от принятой системы планирования.

При формировании целей менеджмента качества в области управления персоналом следует, вообще говоря, учитывать, что в настоящее время различают два понятия - персонал и человеческие ресурсы. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом заключаются в следующем.

  • 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
  • 2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
  • 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
  • 4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
  • 5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.
  • 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
  • 7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

  • - относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
  • - имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
  • - используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
  • - поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
  • - применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
  • - функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Определённые цели можно считать измеримыми в двух случаях:

  • - цель представлена значением некоторого показателя (в явном или неявном виде) [Степанов А.В. О терминологии и процессном подходе // Стандарты и качество. -2001. -№1], называемым "целевым значением показателя", - цель первой группы,
  • - цель представляет собой некоторое событие, которое должно произойти (в течение некоторого промежутка времени), - цель второй группы.

Цели первой группы. Они могут быть трех видов: абсолютные, относительные и временные (цели по сроку).

Абсолютная цель выражается значением показателя ("целевым значением показателя"), например, F-ф = 220. Разновидности абсолютной цели:

  • • FTp е [220, 250]: значение показателя F должно находиться в диапазоне 220-250 включительно;
  • • FTp 50 (Ftp 50): значение показателя F должно быть не менее 50 (не более 50).

Относительная цель непосредственно не содержит в себе значения показателя, однако предполагает его знание и может быть выражена через:

  • • значение показателя относительного вида (например, переработать 40% стандартов организации);
  • • абсолютное приращение (увеличить на 200 р. среднюю зарплату сотрудников организации);
  • • относительное приращение (увеличить наработку на отказ изделия на 15%);
  • • приращение, не выраженное в численном виде (расширить номенклатуру изготавливаемых изделий). Это можно считать частным случаем абсолютного приращения, когда величина приращения не имеет значения, иначе говоря, должно стать больше, но на сколько - неважно.

Временная цель или цель по сроку. Ее достижение ограничено некоторым временем.

Цели по сроку можно разделить на две группы: краткосрочные и долгосрочные.

Время достижения краткосрочных целей не превышает периодичности анализа СМК со стороны руководства.

Цели, время достижения которых превышает периодичность анализа СМК со стороны руководства, можно назвать долгосрочными.

Краткосрочные цели - это цели, которых "достигают", а долгосрочные - к которым "стремятся". В принципе, цели первых двух видов (абсолютные и относительные) также являются целями по сроку, так как при отсутствии срока достижения целей невозможно проконтролировать их выполнение. Краткосрочные цели чаще всего устанавливаются на год, и связано это с периодичностью и сроками анализа СМК со стороны руководства. Традиция всех российских предприятий, да и не только российских, - подводить в конце года итоги и планировать цели на следующий год.

Долгосрочную цель можно устанавливать на несколько лет, но в этом случае необходимо определить критерии для ежегодного принятия решения о поступательном движении в направлении достижения цели. Долгосрочная цель может представлять собой совокупность краткосрочных целей, при этом появляется новый вид краткосрочной цели - относительная цель в виде процентов от долгосрочной цели.

Для задания целей первой группы используются значения количественных показателей [33]. Качественные показатели сложны для использования тем, что они в высшей степени субъективны: их значения устанавливает человек.

Цели второй группы устанавливаются для точечных свойств. Определение точечного свойства приведено в [33] и означает, что процесс (или СМК) может обладать этим свойством или нет (переводя на числовые значения, - 0 или 1). Следует уточнить, что целью в данном случае можно считать только некоторое событие, наступление которого можно проконтролировать. Например, целью второй группы является "сертификация СМК в 2010 г.", так как факт проведения сертификации СМК можно подтвердить сертификатом, выданным органом по сертификации. К сожалению, часто на предприятиях приходится сталкиваться с неправильными формулировками целей в области качества (например, совершенствовать СМК, повышать качество продукции и т.д.). Проконтролировать достижение этих целей невозможно, так как неясно, наступление каких событий их характеризует. Другими словами, не определены критерии достижения целей.

Говорить о степени достижения можно только для целей первой группы. Рассчитать степень достижения целей второй группы можно, однако это будет субъективное, полностью зависящее от мнения конкретного человека (лица, принимающего решение) решение.

При внедрении систем менеджмента экологической безопасности в качестве стратегических целей можно назвать такие:

  • - снижение негативного воздействия на окружающую среду;
  • - повышение экологической эффективности деятельности предприятия;
  • - повышение экономической эффективности деятельности предприятия;
  • - снижение образования и переработка отходов

В области охраны труда цели определяются с учётом специфики предприятия и могут быть, например, такими:

  • - ежегодное снижение показателей уровня травматизма:
  • - поддержание профессиональной заболеваемости на минимальном уровне;
  • - повышение значения общего коэффициента состояния охраны труда (ИКобщ) на 0,5% путем обеспечения безопасных условий труда для работников на всех стадиях производственного процесса;
  • - создание условий, при которых обеспечивается не только своевременное устранение каких-либо нарушений норм по охране труда, но и предупреждение возможности их возникновения.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >