Организация налогового бюджетирования. Модель оптимизационного налогового бюджета

Реализация стратегии и тактики любой компании осуществляется на основе бюджетирования. Крупные компании должны разрабатывать и обеспечивать взаимоувязку всех элементов сложных систем бюджетов, включая налоговый бюджет, что обусловлено масштабом и сложностью структуры их потоков денежных средств. Крупные компании, имеющие разветвленную многоуровневую, вертикально и горизонтально интегрированную структуру, должны создавать специализированную службу (управление, департамент) финансового планирования и бюджетирования, обязанности и задачи которой утверждаются в соответствующем внутреннем документе главным руководителем компании. Рассмотрим место налогового бюджета в системе бюджетов крупных компаний.

Процессы подготовки и осуществления налогового бюджетирования в таких компаниях, включая их филиалы и обособленные горизонтально и вертикально интегрированные структуры (структурные подразделения), координации и контроля исполнения налоговых бюджетов - сложная и многофункциональная деятельность, которую должно осуществлять специальная служба (управление, департамент, отдел) налогового планирования и бюджетирования. Обобщая практику крупных компаний, в том числе российских, можно выделить комплекс необходимых последовательных действий и процедур по обеспечению бюджетного процесса названными службами, связанных с реализацией стратегии финансового и налогового управления компании, таких как:

• 1) координация деятельности филиалов и других структурных подразделений компании по формированию их налоговых бюджетов и отчетов об их исполнении;
• 2) разработка методологической и инструментарной базы планирования и анализа исполнения налоговых бюджетов, включая регламенты их составления;
• 3) формирование сводного налогового бюджета компании; включение его в мастер-бюджет с учетом стратегических параметров приращения подлинной стоимости и сбалансированной системы финансовых показателей (BSFI) компании;
• 4) формирование системы консолидированного налогового бюджета компании;
• 5) разработка и распределение бюджетных заданий по центрам финансовой (налоговой) ответственности (центрам стоимости, налоговой прибыли, налоговых доходов и расходов), включая структурные подразделения компании, на основе целевых параметров стратегии приращения подлинной стоимости и сбалансированной системы финансовых показателей (BSFI);
• 6) участие в формировании мотивационных бюджетов компании и ее структурных подразделений в виде бюджетов развития и материального стимулирования, осуществление контроля над их исполнением в части управления налоговыми потоками;
• 7) рассмотрение, корректировка и согласование проектов налоговых бюджетов структурных подразделений компании;
• 8) осуществление комплексного экономического анализа основных показателей сводного налогового бюджета в составе мастер- бюджета компании и мониторинг его исполнения;
• 9) разработка форм и организация составления управленческой налоговой отчетности по исполнению сводных налоговых бюджетов компании и ее структурных подразделений;
• 10) анализ предложений структурных подразделений компании по оптимизации управленческих налоговых расходов и подготовка на этой основе соответствующих решений;
• 11) участие в формировании в сводных бюджетах затрат и инвестиций управленческих налоговых расходов текущего и капитального характера в соответствии с планами научно-технического развития;
• 12) участие в разработке единой системы нормирования, организации и оплаты труда в соответствии с установленным в компании уровнем затрат на оплату труда и мотивацию; контроль соблюдения принятой в налоговом бюджете расчетной численности соответствующих работников и контроль соответствия уровня оплаты их труда утвержденным показателям бюджетов;
• 13) проведение проверок структурных подразделений компании по соблюдению ими методологии и методики налогового бюджетирования, регламента формирования и исполнения их налоговых бюджетов;
• 14) прочие действия и процедуры в области налогового бюджетирования.

Налоговое бюджетирование позволяет увязать воедино стратегию и тактику, стратегическое и оперативное управление финансами и налоговыми потоками компании в целом, а также в разрезе ее обособленных и необособленных структурных подразделений, центров финансовой ответственности (центров стоимости, а через них - центров налоговой прибыли, налоговых доходов и расходов). Это может быть обеспечено путем, во-первых, построения многоуровневой системы налоговых бюджетов, включающей в себя не просто совокупность традиционных видов взаимосвязанных налоговых бюджетов одного уровня, но и сложноподчиненную совокупность налоговых бюджетов первого, второго и третьего уровней, из которых образуется система сводных налоговых бюджетов структурных подразделений, сводного налогового бюджета в составе мастер-бюджета и консолидированного налогового бюджета компании; во-вторых, путем разработки и распределения с последующим контролем исполнения бюджетных заданий по всем структурным подразделениям и уровням финансовой (налоговой) ответственности, конкретизирующих стратегические целевые параметры управления стоимостью компании по вертикали, горизонтали и на оперативном уровне (см. рис. 27) [4. С. 164 (нашими дополнениями и уточнениями)].

Таким образом, из рис. 27 видно, что налоговое бюджетирование не только является составной частью общей системы бюджетирования компании и управления ее финансовыми потоками, но и занимает достойное место в многоуровневой системе бюджетов крупнейших компаний в составе бюджетов и сводных бюджетов самой компании и ее структурных подразделений (уровень I), мастер-бюджета компании как организации (уровень II) и консолидированных бюджетов компании как холдинга (уровень III).

Процесс и результаты минимизации налоговых (фискальных) платежей и оптимизации налоговых потоков компании должны найти отражение в показателях системы ее бюджетов, структуре и показателях плановых и отчетных налоговых бюджетов компании. Наиболее сложным является налоговое бюджетирование на основе оптимизации налоговых потоков. Поэтому мы акцентируем внимание именно на этой проблеме.

Существуют разные подходы к корпоративному налоговому бюджетированию и построению налогового бюджета компании. Один из таких подходов предполагает выход на сальдирующий налоговый результат балансирования налоговых расходов и налоговых доходов компании - налоговую прибыль (+) или убыток (-) [5.С.224-226].

го

ст>

Рис. 2 7. Модель трехуровневой системы бюджетов крупной компании

Именно этот подход можно принять в целом для построения налогового бюджета. Однако по структуре и содержанию некоторых показателей такой налоговый бюджет требует существенного уточнения, дополнения и конкретизации с учетом нового понимания, классификации и расчета совокупных налоговых расходов и налоговых доходов, содержания и методик определения налоговой прибыли и экономической налоговой прибыли, сущности и цели оптимизации налоговых потоков. Это нашло отражение в авторской модели налогового бюджетирования и построения оптимизационного налогового бюджета компании, представленной на рис. 28.

В случаях получения налогового убытка и (или) отрицательной экономической налоговой прибыли компания должна выявить и проанализировать причины и принять соответствующие меры по их устранению и дальнейшей оптимизации потоков налоговых доходов и управленческих налоговых расходов. Если и после использования всех возможных резервов повышения эффективности налогового менеджмента путем оптимизации налоговых расходов налоговая прибыль и (или) экономическая налоговая прибыль принимают отрицательные значения, менеджмент компании вправе принять решение о нецелесообразности дальнейшего управления налогами в форме их оптимизации как неэффективной, существенном сокращении управленческих налоговых расходов и переориентации налогового менеджмента на менее трудоемкую и более простую систему управления в форме минимизации налоговых платежей.

Налоговый менеджмент не может функционировать без соответствующего информационно - сервисного обеспечения - второго, не менее значимого блока общей системы налогового контроллинга. Его целями являются накопление, отражение, обработка, первичный анализ и предоставление достоверной информации совету директоров и финансовому (налоговому) менеджменту компании для принятия стратегических и оперативных налоговых решений в процессе разработки налоговой стратегии, налогового планирования (прогнозирования) и бюджетирования, исполнения и координации, мотивации, анализа и контроля исполнения налоговых планов (прогнозов) и бюджетов. Блоку (подсистеме) налогового информационно-сервисного обеспечения посвящена гл. 5 работы.

Рис. 28. Модель оптимизационного налогового бюджета компании