Разработка и выделение ключевых параметров инновационной стратегии с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ

На современном этапе развития рынка формируются кардинально новые бизнес-модели и стратегии, направленные на создание новой потребительской ценности и усиление конкурентной позиции компании. Электронные компании формируют комплексы, объединяющие поставщиков, дистрибьюторов, отделы обслуживания и потребителей. Данные комплексы обеспечивают интенсивное взаимодействие всех звеньев цепочки, а также гибкую и оперативную реакцию на изменяющиеся рыночные условия.

На текущем этапе развития электронных технологий и сети интернет успешному ведению конкурентной борьбы способствует ряд факторов.

  • 1. Инновационная бизнес-модель. Электронные компании отличаются от традиционных интенсивным внедрением новых бизнес- моделей, и это вовсе не заслуга исключительно руководства подобных компаний или самой природы интернет бизнеса. Дело в том, что использование интернет и электронных технологий невозможно без кардинально иных и более динамичных бизнес-моделей.
  • 2. Гибкость инновационной стратегии по отношению к меняющимся условиям и новым возможностям. Скорость реакции в условиях изменяющихся технологий и рынка должна быть принципиально высокой. В таких условиях гибкость и стратегий — не исключение, а стандартное правило.
  • 3. Определение ограниченного и оптимального числа компетенций. Необходимо выбрать ключевые для компании компетенции или те, в которых она значительно опережает конкурентов, остальные направления передать внешним исполнителям на аутсорсинг. Данный механизм позволяет компании сосредоточиться на определенной деятельности, без потери сил на весь спектр таких побочных задач, как разработка и поддержка сайтов, производство и логистика и т.д.
  • 4. Технологическое лидерство. В условиях развития электронной коммерции важным движущим фактором развития отрасли является сохранение технологического преимущества. Электронная компания будет способна длительное время сохранять устойчивое конкурентное преимущество, если будет поддерживать актуальность технологического развития и активно внедрять инновационные товары.
  • 5. Обеспечение лидерства за счет дифференциации, по издержкам или на основе оптимальных издержек наравне с инновационными стратегиями. На рынке электроники не меньше, чем в традиционных отраслях важно поддержание устойчивого конкурентного преимущества среди компаний рынка. С целью обеспечить данное конкурентное преимущество, компании необходимо обладать лидерством по издержкам в тех видах деятельности, которые она осуществляет самостоятельно, а остальные передать в аутсорсинг. В условиях ориентации компании на оптимальное сочетание цены и качества, важно оптимизировать цепочку ценности, обеспечив преимущества по издержкам одновременно с производством высококачественных продуктов.

Далее будут проанализированы варианты инновационных стратегий для наиболее характерных для рынка электроники условий конкуренции в формирующихся отраслях, будут сформулированы практические рекомендации по разработке и выделению ключевых параметров инновационной стратегии с точки зрения соответствия условиям отрасли и конкурентной ситуации, а также в зависимости от общей конкурентной позиции компании, ее ресурсов, рыночных угроз и возможностей.

Рынок электроники, бесспорно, входит в число формирующихся отраслей. Производство смартфонов, планшетов, ноутбуков и всего, что с ними связано ярко иллюстрирует постоянно меняющиеся внешние условия. Некоторые компании в данной сфере только начинают свою деятельность. Подтверждением этому является информация о большом количестве старт-апов, многие из которых из одного сотрудника превращаются в корпорации с многотысячным штатом и присутствием в большинстве стран мира. В связи с этим, бизнес-модели и стратегии компаний данной отрасли зачастую носят характер экспериментальных. Высокая скорость изменения внешней среды способна превратить в провальную стратегию, даже ту, которая казалась ранее многообещающей.

Опираясь на вышеописанные особенности при формировании инновационной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать следующие особенности:

  • 1. Патенты и другие средства защиты технологий и ноу-хау. В данной отрасли уникальные технологии играют основную роль в создании конкурентных преимуществ и напрямую влияют на способность захвата рынка. Зачастую мы видим ситуацию, когда несколько компаний приходят к альтернативным решениям по одной проблеме. Подтверждением этого является большое количество форматов записи и хранения данных на оптические носители . [1]
  • 2. Трудно предсказать, какая именно технология получит наибольшее признание со стороны рынка, и какое решение будет влиять на потребительские свойства товара в положительную сторону. До момента четкой определенности со стороны рынка в пользу той или иной технологии сохраняется большое различие по качеству, дизайну и прочим потребительским свойствам товара. Поэтому каждая компания стремится максимально распространить именно свою технологию и по возможности сделать ее стандартом, как, например, Bluetooth или USB.
  • 3. Даже для начинающих компаний барьеры входа на рынок низкие. В связи с этим крупные корпорации, обладающие большим опытом и внушительными финансовыми возможностями, принимают решение о входе в отрасль либо в случае, когда ее перспективы уже ясны, либо, если новая технология представляет непосредственную угрозу для их текущего бизнеса. Подтверждением данного факта являются намерения телекоммуникационных фирм, работающих с проводными технологиями, освоить сферу беспроводной связи, которая является более удобной и перспективной.
  • 4. Эффект обучаемости ярко выражен в формирующихся отраслях. Это дает возможность сокращать затраты и, следовательно, стоимость продукции по мере роста объемов выпуска.
  • 5. В связи с тем, что отрасль только формируется, покупатели не имеют полного представления о товаре. Следовательно, первостепенной задачей маркетинга является работа с сомнениями потенциальных клиентов и их убеждение сделать выбор именно в пользу товара определенной компании. Многие считают нецелесообразной покупку первой версии нового товара, так как ждут обновлений и доработок в будущем.
  • 6. Зачастую, компании имеют тенденцию защищать свои источники сырья и ресурсов, пока объема их выпуска не будет достаточно для удовлетворения потребностей всей отрасли.
  • 7. Компании без серьезного капитала могут испытывать проблемы с финансированием НИОКР. Существует два выхода из данной ситуации: развивать свой товар и ожидать роста выручки, либо согласиться на слияние или поглощение конкурентами, имеющими интерес во вложении своего капитала в растущий рынок.

Таким образом, перед компаниями, работающими в формирующейся отрасли на рынке электроники, стоят две основные стратегические задачи.

Первая - привлечение финансовых ресурсов для развития.

Вторая - правильный выбор сегментов отрасли и развитие соответствующих конкурентных преимуществ, которые позволят максимально широко освоить открывающиеся новые рыночные возможности. Иными словами, вторая задача заключается в реализации всех преимуществ фирмы-первопроходца34. В этом случае разумно применить комплекс стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Допустимо использовать и более сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены, или, если на рынке присутствует большое количество инновационных технологических подходов (сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все направления. Тот факт, что правила игры на рынке еще не установлены, открывает широкое поле для применения различных комбинаций и экспериментов со стратегиями. В конечном итоге позицию лидера занимает компания с солидной ресурсной базой и удачной инновационной стратегией. Основная задача - корректно выявить возможности и угрозы новой, еще формирующейся отрасли. Соответственно, компаниям предлагается следовать следующим рекомендациям:

  • 1) Необходимо как можно скорее захватить лидерство в отрасли. Для этого разумно использовать нестандартные стратегии с умеренным риском и творческим подходом. Наиболее предпочтительны стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.
  • 2) Стоит уделить повышенное внимание улучшению товара и расширению его потребительских свойств, в частности дизайну и технологии.
  • 3) После того, как основные стандарты рынка будут определены, а самая перспективная технология выявлена, необходимо внедрить их как можно скорее. Здесь важно не упустить момент, когда фирма потеряла роль законодателя отраслевых стандартов и на смену пришли новые разработки. В данной ситуации не стоит держаться за свои собственные дизайн и технологию. Это особенно важно, когда в отрасли много альтернативных разработок, затраты на НИОКР высоки, а направления рынка меняются часто и непредсказуемо.
  • 4) С важнейшими поставщиками необходимо стремиться к созданию стратегических союзов. Это позволит получить выход на передовой опыт, технологии и материалы.
  • 5) Интересным может быть стратегическое партнерство или слияние с компаниями, обладающими сопутствующими или допол- [2]

няющими технологиями. Это позволяет получить конкурентное преимущество на основе лидерства в технологиях.[3].

  • 6) Необходимо постараться реализовать стратегию первопроходца - как можно раньше внедрить перспективные технологии, наладить отношения с ключевыми игроками из списка поставщиков, уделить не последнее значение дизайну товаров, расширить продуктовую линейку, создать эффективные каналы распространения продукции и максимально использовать эффект обучаемости.
  • 7) Необходимо искать новых покупателей, раскрывать новые возможности применения товаров, расширять территорию сбыта на новые регионы, в т.ч. за счет партнерства с другими участниками рынка при отсутствии собственных финансовых возможностей.
  • 8) С точки зрения маркетинга, необходимо помочь покупателям, впервые приобретающим товар, понять все преимущества нового устройства. Далее по мере роста популярности товара стоит менять посыл рекламных кампаний с предоставления информации на поощрение постоянных клиентов. Необходимо бороться за узнаваемость бренда.
  • 9) Для сегмента чувствительных к цене покупателей разумно использовать последовательное снижение стоимости.

Итак, краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения36. Фирмы в условиях выхода на новый рынок, обладающие достаточными запасами по финансам, после увеличения объемов продаж до приемлемого уровня могут переходить к наступательной стратегии и стратегии снижения инвестиционного риска. За счет большого притока новых компаний происходит перенасыщение рынка и естественный уход слабейших игроков. Компании, пришедшие на рынок последними и обладающие достаточными финансовыми ресурсами, могут занять лидирующие позиции за счет слияний и поглощений более слабых конкурентов. Далее они начинают расширять долю рынка и проводить мероприятия по усилению бренда своей продукции. Основным моментом является долгосрочная направленность стратегии. Она должна быть ориентирована на длительную конкурентную борьбу. Часто это подразумевает отказ от большей прибыли в краткосрочной перспективе и инвестиции в узнаваемость бренда, развитие ресурсной базы и усиление конкурентных преимуществ.

Компаниям, которым удалось захватить лидерство на этапе формирования рынка, не следует останавливаться. Как уже обсуждалось, в условиях постоянных изменений отрасли необходимо постоянно укреплять свою рыночную позицию и противостоять новым компаниям, агрессивно ведущим конкурентную борьбу. В данном случае актуальны только долгосрочные стратегии конкуренции.

Подводя итоги по рекомендациям для компаний, выходящих на рынок электроники, можно выделить три первостепенные задачи:

  • 1) Разработка стратегии быстрого расширения бизнеса.
  • 2) Защита от конкурентов и использование их разработок во благо компании.
  • 3) Разработка долгосрочной стратегии конкуренции.

Компании, выбравшие стратегию преследования лидера, могут

использовать опыт конкурентов путем привлечения менеджеров, работавших ранее в более успешных компаниях, особенно на этапе выхода на рынок и подъема, а также проводя уместные слияния и поглощения, которые позволят заполнить недостающие пробелы опыта или обеспечить выход на недостающие ресурсы.

  • [1] Porter М., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York:Free Press, 1980, p. 216-223.
  • [2] Hofer С. W., Dan Schendet, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN:West Publishing, 1978, p. 164-165.
  • [3] Kotler Phillip, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1984), p.366; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 10, Hofer C.W., Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN:West Publishing, 1978. p. 164-165.
 
Посмотреть оригинал