Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика
Посмотреть оригинал

Достоинства и слабости теории

Первоначально пользовавшаяся непререкаемым успехом у разработчиков стратегического планирования, модель анализа пяти конкурентных сил по мере ее практического применения обнаруживала все больше слабостей и стала подвергаться растущей критике. Модель М. Портера критикуется за статичность, выражающуюся в предположении о низкой вероятности изменения параметров отрасли. Сам автор отрицает это, указывая на заложенную в модели неизбежность изменчивости в отраслевых факторах и необходимость предвидения изменения конкурентных условий. Методика анализа модели конкурентных сил действительно является статичной. Но не только потому, что, призывая к учету изменений, она не предлагает никакой методики предвидения этих изменений. Ее статичность связана с применением статичного подхода, в соответствии с которым разработка поведения рыночных субъектов осуществляется при заданных параметрах, т.е. таких, которыми они являются на данный момент. Это является недостатком, так как не учитывает возможных (в том числе и радикальные) перемен в отраслевых факторах. Но оно же является и преимуществом, позволяя формализовать анализ каждой из действующих на рынке конкурентных сил, чего не позволяет сделать динамический анализ.

Модель пяти конкурентных сил критикуется также за то, что она не учитывает ресурсных возможностей фирмы, опираясь на традиционный для микроэкономики постулат о том, что двигателем конкуренции выступает отраслевая структура. Портер действительно не учитывает наличие взаимодействий между конкурентами и особого режима отношений, возникающих среди членов финансово-промышленных групп[1]. Но он сам указывает на эту специфику, объясняя ее тем, что его методика опирается на анализ отрасли, а модель применяется для разработки стратегии фирм на микроэкономическом уровне, т. е. только в границах продуктового рынка. При этом он отмечает важность и необходимость учета указанных факторов, действующих в виде «внешних сцеплений» между цепочками создания стоимости фирм[2].

Наиболее активно модель конкурентных сил критикуется за игнорирование ресурсных возможностей фирмы и за идею о «застревании на середине». Что касается ресурсных возможностей, то именно в модели пяти сил нашло отражение положение о том, что конкуренция в отрасли формируется под влиянием не только концентрации и отраслевых барьеров, но и поведения фирм. Портер, признавая зависимость прибыльности фирмы от ее ресурсных возможностей, подчеркивает важность учета структурных параметров отрасли для анализа процесса создания стоимости и ее распределения между действующими в отрасли конкурентными силами[3] [4]. Что касается «застревания на середине», то модель не исключает возможности одновременной реализации фирмой элементов разных стратегий. Но, как подчеркивает М. Портер, речь идет о стратегическом выборе, который может принести устойчивое конкурентное преимущество. Всякое совмещение стратегий облегчает соперникам копирование стратегии и оборачивается понижением уровня завоеванного превосходства. Постоянная гибкость, связанная с приспособлением фирмы к меняющимся условиям, по мнению М. Портера, превращает конкурентное преимущество в недостижимость.

Нередко модель Портера критикуют за неполноту учета действующих конкурентных сил, настаивая на необходимости добавления шестой силы. Некоторые видят эту силу в государства (социополитический фактор), которое в настоящее время оказывает действительно сильное влияние на все стороны конкуренции. Другие выделяют в качестве такой силы взаимное дополнение, которое возникает между продуктами и фирмами, порождая положительную синергию в отличие от товаров-заменителей. Эта сила проявляется в том, что один продукт повышает потребительскую ценность другого продукта и наоборот, а стратегические инвестиции одной фирмы приносят выгоды не только ей, но и ее партнерам. Типичные примеры возникающего дополнения между производителями компьютеров и программного обеспечения производители (Microsoft и Intel), производителями DVD дисков и производителями воспроизводящей техники. Суть сводится к тому, что «взаимодополняющая сила» действует (в отличие от других пяти сил) не против кого-то, а в интересах обеих сторон, так как она способствует увеличению совокупной ценности продукта.

Оба фактора, несомненно, оказывают влияние на внутриотраслевую конкуренцию. Но, как справедливо отмечает сам М. Портер, роль этих факторов «не может быть понята изолировано и их влияние воз- можно только через посредство пяти сил» . К тому же их включение в модель конкурентных сил противоречило бы примененной методологии, которая ограничивается анализом факторов микроуровня конкуренции и опирается на предпосылку об атомистической организации отраслевого рынка, предусматривающей отсутствие взаимовлияния фирм друг на друга. Следует также обратить внимание и на то, что действие шестой силы связано с изменением природу соперничества, которое из борьбы за существование постепенно трансформируется в соревнование. В первом случае вследствие вводимых государством ограничений, а во втором - развития кооперации среди фирм.

Даже если модель пяти конкурентных сил и обладает недостатками, это не умаляет имеющихся у нее достоинств. Одно из них состоит в объединении трех областей анализа: структурного отраслевого анализа, конкурентного анализа и анализ развития отрасли, что обеспечило применение знаний из теории промышленной экономики в науке о стратегическом планировании. Причем она предлагает достаточно практичную методику анализа состояния конкурентной среды. Другое ее достоинство связано с обоснованием положения об активной позиции фирмы по отношению к конкуренции. Фирма оказывается одной из сил, оказывающих влияние на формирование конкурентного окружения. Но самое главное и несомненное достоинство модели М. Портера заключается в том, что она дает более полное представление о сфере действия конкуренции, как показано на рисунке 4.6.

Конкурентный ландшафт отраслевого рынка

Рис. 4.6. Конкурентный ландшафт отраслевого рынка

  • [1] а) взаимозависимая система: перекрестно-отраслевые структуры (альянсы, сети, паутины), где стратегия направлена на поиск баланса между процветанием всей структуры и ееотдельных членов. б) система привилегированных отношений: установление между фирмами особого режима отношений (чеболи, кейрецу и т.п.), где действия членов опираются не только на собственной стратегии, но и стратегии «семьи».
  • [2] Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина - бизнес букс, 2005. - С. 88-90.
  • [3] Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина - бизнес букс, 2005. - С. 14-16.
  • [4] То же.-С. 16.
 
Посмотреть оригинал
 

Популярные страницы