Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика
Посмотреть оригинал

Конкурентные силы

Формулирование стратегии, считает Портер, - это сопоставление фирмы с ее окружением. Окружение фирмы состоит из макро и микро среды (рис. 3.1). Ключевой элемент внешней среды фирмы - микро среда, состоящая из сил, определяющих уровень конкуренции, а значит, и рентабельность отрасли. Портер выделил пять конкурентных сил: 1) действующие конкуренты, 2) потенциальные конкуренты, 3) поставщики, 4) потребители, 5) продукты-заменители. Каждая сила ограничивает возможности фирмы в получении прибыли, а все они вместе формируют конкурентный ландшафт, который определяет интенсивность отраслевой конкуренции. Определив конкурентные силы, фирма может определить преимущества и слабости собственной конкурентной позиции.

Конкурентная среда и конкурентные силы

Рис. 4.1. Конкурентная среда и конкурентные силы

Конкурентная стратегия

В модели М. Портера стратегия - это способ обуздания конкурентных сил посредством применения действий, направленных на противодействие этим силам или на изменение их в пользу фирмы. При этом фирма может применить три типа стратегического позиционирования:

  • 1. Занять оборонительную позицию, дающую ей наилучшую защиту от существующих конкурентных сил, и вступать в конкурентную борьбу там, где фирма располагает преимуществами, избегая ее там, где фирма слаба относительно конкурентных сил.
  • 2. Применить наступательные действия с целью улучшения позиции благодаря применению стратегических мер воздействия (инноваций и инвестиций) на конкурентные силы, изменив их баланс в пользу фирмы.3. Использование эволюционных изменений в факторах конкурентных сил в виде опережающего применения стратегии, отвечающей новой конфигурации конкурентных сил.

Главная проблема для фирмы в процессе стратегического позиционирования - это его подмена операционной эффективностью, считает Портер. Фирма должна гибко реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. Поэтому менеджеры должны постоянно следить за операционной эффективностью - деятельностью, позволяющей фирме лучше использовать производственные ресурсы. Обрести устойчивое преимущество фирма может только в случае стратегического позиционирования, определяющего отличительное качество фирмы относительно конкурентов. Задача фирмы состоит в том, чтобы с учетом располагаемых преимуществ и слабостей найти свою позицию и занять ее. Следовательно, стратегическое позиционирование - это виды деятельности, отличные от тех, которые осуществляются соперниками, или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегия - это набор видов деятельности, обеспечивающий фирме создание выгодной и уникальной позиции относительно действующих на отраслевом рынке конкурентных сил.

Уникальность позиции не гарантирует устойчивости преимущества. Соперники могут скопировать действия фирмы. Чтобы стратегия была жизнеспособной стратегический выбор видов деятельности должен обладать свойствами, которые обеспечат устойчивость созданного преимущества. Во-первых, виды деятельности должны быть как можно более дифференцированными по отношению к деятельностям, выполняемых конкурентами. Во-вторых, эти виды должны находиться в тесной взаимозависимости между собой, чтобы дать не только синергетический эффект, но и затруднить их копирование и имитацию. В- третьих, они должны находиться в оптимальной комбинации. Стратегия не допускает принятия половинчатых решений. Смысл стратегии - решение о том, что выбрать, а от чего отказаться. Это обеспечивает ясность приоритетов. Всякий компромисс - это подражание конкурентам и стремление к повышению операционной эффективности. Одна из ловушек - погоня за экономическим ростом. Наконец, стратегическая позиция должна иметь временную перспективу на 5 - 10 лет.

Портер выделил три внутренне согласованных варианта базовой стратегии, которые выводятся на основе комбинации двух видов стратегического конкурентного преимущества с двумя видами стратегической цели, как показано на рисунке 4.2. Конкурентное преимущество связывается с уровнем издержек производства и потребительной ценностью продукта. Целевая функция связана с масштабом конкуренции, в которую намеревается вступить фирма (весь отраслевой рынок или сегмент отраслевого рынка).

Базисные варианты конкурентной стратегии

Рис. 4.2. Базисные варианты конкурентной стратегии

Стратегия абсолютного лидерства в издержках заключается в осуществлении видов деятельности, которые обеспечат фирме более низкие по сравнению с конкурентами издержки при том же уровне качества продукта и обслуживания потребителей. Такая стратегия защищает фирму от всех конкурентных сил, так как дает фирме возможность зарабатывать прибыль выше среднеотраслевой в условиях, при которых соперники не имеют такой возможности. Она эффективна на рынках стандартизированного продукта и при отсутствии возможностей для его дифференциации.

Стратегия дифференциации продукта предполагает осуществление действий для создания продукта, который воспринимался бы как уникальный. Однако уникальность продукта не должна стать причиной обособления групп потребителей, т.е. стать причиной сегментации спроса. Кроме того реализация стратегии требует сохранения баланса между предоставлением уникальных характеристик продукта и дополнительных затрат, возникающих при создании этих характеристик. В этом случае защита от конкурентных сил связана с повышением лояльность потребителей и снижением их чувствительности к цене.

Стратегия фокусирования нацелена на получение преимуществ за счет концентрации внимания на отдельной группе покупателей, виде продукта или географическом сегменте рынка. Она может быть реализована как стратегия фокусирования на низких издержках, когда ставится задача получения преимущества по издержкам в пределах узкого сегмента отраслевого рынка и оправдана тогда, когда продукт четко определен и предлагается чувствительному к цене сегменту рынка. Стратегия фокусированной дифференциации означает специализацию внутри узкого сегмента рынка и применяется тогда, когда потребители имеют особые потребности и готовы платить более высокую цену за их удовлетворение. Защитная функция стратегии фокусирования связана с обеспечением более высокой прибыли за счет повышения эффективности работы за счет сосредоточения на более узкой цели и повышения лояльности потребителей.

Учитывая многообразие конкурентных условий, некоторые авторы дают расширительную трактовку базовых стратегий (рис.4.3).

Пять базовых стратегий конкуренции

Рис. 4.3. Пять базовых стратегий конкуренции

Четких правил и принципов применения того или иного вида стратегии не существует. Можно лишь указать, что стабильная отраслевая среда благоприятствует созданию преимуществ в затратах, так как позволяет реализовать экономию на масштабе, результаты достигнутого опыта и обучения. Нестабильная отраслевая среда скорее подталкивает к стратегии дифференциации, так как создает потенциал поиска. М. Портер уточняет: выбор конкурентной стратегии определяется набором конкурентных сил, действующих в отрасли. Применение стратегии, не отвечающей этому принципу, ждет неудача.

Каждый вариант базовой стратегии требует различных организационных условий, систем стимулов и процедур контроля. Наилучшим для фирмы является вариант стратегии, который в наибольшей степени отвечает ее ресурсам и способностям, и одновременно с наименьшей вероятностью может быть применен соперниками. Главное - наличие у фирмы четко выраженной стратегии. Задачей первостепенной важности, считает М. Портер, является долгосрочная приверженность фирмы избранному варианту конкурентной стратегии. Фирма, не имеющая явно выраженной конкурентной стратегии, оказывается в ситуации «застревания на середине». Это очень уязвимое положение. Фирма будет терять прибыль вследствие потери потребителей, ориентирующихся на низкие цены, либо вследствие снижения цены ради поддержания спроса. Она будет уступать в конкурентной борьбе фирмам, которые сосредоточились на обслуживании целевых сегментов рынка или отдельных групп потребителей. «Застревание на середине» неизбежно вызовет противоречия в системе стимулов и организационные конфликты, что обернется снижением операционной эффективности. Не реализующая определенный вариант конкурентной стратегии фирма («застрявшая на середине») не может воспользоваться ни преимуществами, которые дает рыночная власть, ни теми, которые обеспечивает контроль над долей рынка, как показано на рисунке 4.4. Получая более низкую в сравнении с конкурентами долгосрочную прибыль на инвестированный капитал, такая фирма проиграет в конкурентной борьбе и вынуждена будет уйти с отраслевого рынка.

Соотношение между долей рынка и прибыльностью

Рис. 4.4. Соотношение между долей рынка и прибыльностью.

 
Посмотреть оригинал
 

Популярные страницы