Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика
Посмотреть оригинал

Процесс позиционирования

С учетом этих характеристик, конкурентное позиционирование следует понимать как способ выделения отличительных свойств фирмы с целью достижения конкурентных преимуществ на рынке. Характер связи между конкурентным позиционированием фирмы и конкурентными преимуществами представлен на рисунке 3.1.

Связь между позиционированием фирмы и ее конкурентными результатами

Рис. 3.1. Связь между позиционированием фирмы и ее конкурентными результатами.

Конкурентное позиционирование связано с вопросами долгосрочного развития фирмы, что обусловливает ряд его особенностей. Во-первых, позиционирование должно вестись сквозь призму приспособления фирмы к будущим условиям деятельности; во-вторых, с учетом возможности эволюционных изменений отраслевого рынка (роста, зрелости и спада); в-третьих, с учетом перспективного (через значительный промежуток времени) проявления последствий принимаемых решений. Процесс позиционирования состоит из трех этапов, каждый из которых имеет особое функциональное предназначение:

  • 1. Определение текущей рыночной позиции фирмы.
  • 2. Выбор фирмой желаемой рыночной позиции.
  • 3. Разработка стратегии для достижения желаемой позиции.

Определение текущей конкурентной позиции фирмы связано с

установлением ее места среди соперников. Задача сводится к выявлению соперников, а сложность ее решения связана с тем, что решаться она должна сквозь призму восприятия конкурентов покупателями. Эффективное решение задачи предполагает такой порядок действий:

  • 1. Установить границы целевого рынка на основе сопоставимости характеристик привлекательности рынка для покупателей и продавцов.
  • 2. Определить характеристики соперничества, которые послужили причиной разного потребительского выбора среди заменителей.
  • 3. Установить значимость для покупателей характеристик, определивших их выбор, и ранжировать эти характеристики между собой.
  • 4. Идентифицировать у фирм (торговых марок) свойства, привлекающие к ним покупателей и защищающих их от атак конкурентов.
  • 5. Обозначить на рыночном поле позицию каждого конкурента на основе соответствия его конкурентных свойств параметрам требований целевого рынка, выраженных в виде набора селективных характеристик и комбинации их рангов.

Конкурентное позиционирование фирмы осуществляется в сознании покупателей и соперников. Поэтому оно имеет четко выраженную связь с выгодами, которые извлекают продавцы и покупатели. Это означает, что каждая конкурентная позиция выступает формой выражения этих выгод, а их размер является фактором привлекательности каждой позиции для конкурентов. Выбор фирмой желательной конкурентной позиции должен осуществляться с учетом привлекательности целевого рынка, а также способностей фирмы по его обслуживанию. При этом фирма должна учесть перспективные возможности собственного развития, а также эволюции отраслевого рынка. Факторы, определяющие привлекательность рынка и потенциал фирмы по его обслуживанию представлены в таблице 3.1. Анализируя совокупность этих факторов, следует обратить внимание на два обстоятельства:

  • 1. Уровень рентабельности является важным, но не единственным фактором привлекательности отраслевого рынка. Важны факторы, обеспечивающие стабильность извлечения прибыли.
  • 2. Так как круг конкурентов предопределяется выбором сегмента рынка, то способности фирмы в его обслуживании определяются наличием у нее таких отличительных свойств, в которых нуждаются покупатели, но которых нет у соперников.

Таблица 3.1.

Факторы выбора перспективной конкурентной позиции

Факторы привлекательности целевых рыночных сегментов

Рыночные факторы

Отраслевые

факторы

Конкурентные

факторы

Макроэкономические

факторы

  • 1. величина и потенциал роста сегмента;
  • 2. стадия жизненного цикла товара;
  • 3. предсказуемость рынка;
  • 4.эластичность спроса;
  • 5. цикличность и сезонность спроса;
  • 6. рыночная власть покупателей.
  • 1. барьеры входа и выхода;
  • 2. степень рыночной власти продавцов;
  • 3. уровень использования технологий;
  • 4. капиталоемкость производства;
  • 5. уровень рентабельности.
  • 1. интенсивность конкуренции;
  • 2. характер конкуренции;
  • 3. опасность появления новых конкурентов;
  • 4.опасность конкуренции со стороны субститутов;
  • 5. степень продуктовой дифференциации.
  • 1. национальные и международные экономические процессы;
  • 2. политические и правовые;
  • 3. степень рыночного и промышленного регулирования;
  • 4. социальные;
  • 5. природной среды.

Факторы,

определяющие конкурентный потенциал фирмы в обслуживании рынка

Конкурентные факторы

Отраслевые

(экономико-технологические) факторы

  • 1. контролируемая фирмой доля рынка;
  • 2. тенденция изменения соотношения рыночных долей;
  • 3. существующие активы фирмы;
  • 4. наличие у фирмы уникальных продуктов;
  • 5. наличие у фирмы уникальных способностей.
  • 1. технологический уровень производства;
  • 2. структура издержек относительно конкурентов;
  • 3. степень использования производственных мощностей;
  • 4. преимущества системы управления и маркетинга;
  • 5. степень вертикальной и горизонтальной интеграции.

Методика учета отмеченных обстоятельств при выборе фирмой перспективной конкурентной позиции приведена в таблице 3.2. Согласно этой методике наиболее перспективной является рыночная позиция, характеризующаяся наибольшим соответствием привлекательности рыночного сегмента способностям фирмы в его обслуживании. В наихудшем положении находятся фирмы, обладающие слабым конкурентным потенциалом. Такие фирмы, фактически, лишены выбора, так как должны избегать работы не только на привлекательных, но и на непривлекательных сегментах рынка. На первых из-за иллюзорности способности фирмы воспользоваться предоставляемыми возможностями, а на вторых из-за бесперспективности деятельности. Фирма с сильным потенциалом может действовать на любом сегменте рынка, но позиционировать себя должна на наиболее привлекательном из них. Матрица указывает на то, что ключевым элементом при выборе конкурентной позиции является способность фирмы в обслуживании рыночного сегмента. Это означает, что фирмам следует выбирать те рынки или их сегменты, где они обладают конкурентными преимуществами над соперниками. Фирме предпочтительней позиционировать себя в качестве сильного конкурента на менее привлекательном рынке, чем слабого на более привлекательном рынке. Поэтому, выбирая перспективную позицию, фирма должна руководствоваться следующим принципом: избегать рынков, на которых ее теснят соперники. Степень привлекательности рынка или его сегмента определяется путем экспертной оценки, производимой на основе суммирования значений наиболее важных факторов, весовые коэффициенты которых рассчитываются в зависимости от степени важности фактора.

Таблица 3.2.

Матрица выбора фирмой перспективной конкурентной позиции

Привлекательность рыночного сегмента

Непривлекательный

Умеренно

привлекательный

Привлекательный

Конкурентный потенциал фир- мы в обслуживании рыночного сегмента

Слабый

Решительно

избегать

Уклоняться

Избегать

Средний

Избегать

Основной

сегмент

Второстепенный

сегмент

Сильный

Наименее привлекательный сегмент

Второстепенный

сегмент

Основной

сегмент

Составлено на основе: Хулей Г., Сондерс Дж., Пыреи Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - С. 427, 452.

Конкурентный потенциал фирмы также определяется путем экспертных оценок. Одним из способов такого оценивания является методика VRIO-анализа, разработанного Джеем Барни на базе ресурсной концепции фирмы. Конкурентный потенциал фирмы определяется на основе оценки ее ресурсов и способностей, которая проводится по четырем признакам:

  • 1. ценности (value), под которой понимается наличие у ресурса (способности) возможностей нейтрализовать конкурентные угрозы, свидетельством чего может быть снижение издержек или рост выручки вследствие применения ресурса (способности);
  • 2. редкости (rarity), под которой подразумевается уровень монопольного контроля фирмы над ресурсом (способностью), и которая определяется степенью распространения их среди соперников;
  • 3. имитационности (imitability), которая отражает сложность копирования или повторения данного ресурса (способности) конкурентами, что определяется уровнем затрат на копирование или имитацию;
  • 4. применимости (organizationally-supported), которая отражает степень использования фирмой данного ресурса (способности) в своей деятельности.

Обобщив оценочные данные о качественных параметрах каждого ресурса, как показано в таблице 2.3, мы сможем определить их конкурентную силу.

Таблица 2.3.

Оценка конкурентного потенциала ресурсов и способностей фирмы

Является ресурс или способность ?

Стратегические

последствия

Сила

или

слабость

Ценным

Редким

Затратным при имитации

Используемым

фирмой

Нет

Конкурентная

слабость

Слабость

Да

Да

Конкурентный

паритет

Сила

Да

Да

Да

Временное

Конкурентное

преимущество

Сила и отличительная компетенция

Да

Да

Да

Да

Устойчивое конкурентное преимущество

Сила и устойчивая отличительная компетенция

Источник: Barney J. В., Hesterly W. S. Strategic Management and Competitive Advantage. New Jersey: Pearson education, 2010.

Разработка стратегии для достижения желаемой конкурентной позиции зависит от двух слагаемых: соотношения между занимаемой и желаемой позициями, а также конкурентного потенциала фирмы.

Если фирма удовлетворена занимаемой конкурентной позицией или близка к такому состоянию, ее стратегия должна быть направлена на укрепление существующей позиции. Когда фирма наблюдает устойчивую тенденцию к изменениям в форме или в способе удовлетворения потребностей, ей необходимо применить постепенное перепозиционирование, состоящее в перемещении с существующей позиции на перспективную. Когда рыночные изменения касаются существенных перемен в предпочтениях покупателей, вызванных, например, распространением новых продуктов или потребительских ценностей, фирме следует применить радикальное перепозиционирование, прибегнув к стратегиям вытеснения конкурентов и захвата новых рыночных сегментов.

Выбор способа перепозиционирования - это результат комбинации конкурентных условий и способностей фирмы. Но к какой бы стратегии не прибегла фирма, любая из них должна отвечать двум непременным требованиям: обеспечивать максимальное приближение предложения фирмы к специфическим потребностям целевого рынка, а также обеспечивать максимально возможное отличие своего предложения от предложений конкурентов. В этой связи остро встает вопрос о методах реализации этих требований. На этот счет существует две точки зрения. Одна провозглашает имидж определяющим фактором позиционирования. Другая, напротив, указывает на снижение силы воздействия на покупателя данного фактора, объясняя это ростом требовательности к качеству продуктов вследствие увеличения доли образованных покупателей и усилением конкуренции из-за расширения набора субститутов.

 
Посмотреть оригинал
 

Популярные страницы