Теоретические основы стратегического управления технологической конкурентоспособностью промышленного предприятия

Сущность и роль стратегического подхода в системе управления промышленного предприятия

[1]

Современная ориентация отечественных промышленных предприятий на преодоление негативных тенденций остановки интеграционных процессов России с Западным мировым экономическим пространством, последствий общемировых экономических кризисов, повлекшие за собой рост нестабильности условий деятельности, обуславливает превалирование стратегического подхода в управлении промышленным предприятием. В связи с чем, именно стратегическое управление становится оптимальной формой структуризации функционирования промышленного предприятия в условиях необходимости постоянной адаптации к повышающемуся уровню неустойчивости внешней среды. Акцент на решение проблем развития и устойчивого роста производственных структур в долгосрочной перспективе достигается применением научно обоснованных методов и принципов управления.

Для понимания сущности основных подходов и методов в стратегическом управлении целесообразно рассмотреть его различные аспекты и особенности.

В первую очередь, стратегическое управление рассматривают как вид или сферу деятельности, заключающуюся в реализации генеральных целей предприятия посредством внедрения организационных изменений и завоеваний стратегических конкурентных позиций, как каждой бизнес-единицы, так и организации в целом.

Во вторую очередь, стратегическое управление представляет собой системообразующий процесс, интегрирующий все подразделения предприятия в единое целое и осуществляющий его взаимодействие с внешней средой.

И в-третьих, стратегическое управление является областью научных знаний, которая посвящена изучению подходов, инструментов, методологии разработки и принятия стратегических решений, а также способам реализации этих знаний.

Большинство первых концепций стратегического управления, появившихся в 20в, связаны или созвучны трактовке И. Ансоффа.

Принято считать, что понятие стратегического менеджмента ввел И. Ансофф в 1962 г. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса. Его трактовка звучит так: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и поддержания ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». В своих трудах он часто обращал особое внимание на процедурную составляющую управления предприятия, рассматривая при этом его общую стратегию как стержень всех видов производственно-хозяйственной деятельности, а технологии стратегического управления в виде непрерывной, замкнутой процедуры разработки и реализации стратегических управленческих решений[2].

А. Слоан рассматривает проблемы долгосрочного развития организаций через призму изменения ее системы управления, используя при этом механизмы формирования и внедрения стратегических решений[3].

В свою очередь А. Чандлер анализируя взаимодействие организационной структуры и реализуемой стратегии, фокусирует основное внимание на внутрифирменных изменениях, вызванных нововведениями, инновациями выбранной стратегией[4].

В течении достаточно долгого времени (70х, частично 80х годов 20 в.) была популярна позиция, считающая стратегическое управление прерогативой лишь высшего руководства. Трактовки авторов чуть более позднего периода (конца 80х, 90х годов 20 в), например, Т. Коно[5], Н. Тичи[6] и Ганс Г. Гинтерхубер[7] опровергают это мнение, подтверждая, что для нейтрализации негативной реакции сотрудников целесообразно вовлечение всего персонала в разработку стратегических управленческих решений и адекватной общей стратегии организации.

В свою очередь, Р. Ведер и С. Борнер ограничивают проблематику стратегического управления только выбором идеальной номенклатуры продукции, и последующим ее усовершенствованием в направлении укрепления старых и завоевания новых стратегических конкурентных позиций каждой единицы ассортимента продукции в одной

g

или нескольких отраслях деятельности предприятия . Несомненно, подобное частичное представление характеризует лишь фрагмент присущих стратегическому управлению функций. Подобный подход полноценно может быть отнесен, например, к стратегическому маркетингу, но никак не к стратегическому управлению в целом.

В трактовке ряда исследователей, например, Гагаринской Г. П., Закса С. стратегическое управление представляет собой свод конструкций, характеризующий концептуальное представление решаемой проблематики деятельности предприятия, опирающееся на теорию[8] [9]. Подобные конструкции, выражая складывающиеся взаимосвязи и связи решаемых проблем, вытекают непосредственно из практических результатов работы предприятия. В связи с этим, стратегическое управление ориентировано, первоначально, на выработку практических рекомендаций с использованием не только собственных моделей и инструментов, но и разработок других наук[10].

Наиболее полную и интересную классификацию концепций стратегического управления предлагает Г. Минцберг, А. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Ученые проводят детальный анализ моделей десяти школ стратегического менеджмента, выделяют основные положения, указывают существующие недостатки концепций и подчеркивают вклад каждой из школ в теорию стратегического управления[11].

О. С. Виханский в работе «Стратегическое управление» в большей степени касается вопросов взаимодействия человека и организации, индивида и группы, адаптации и изменения поведения человека. Однако, на наш взгляд, существует возможность более широкого применения в концепции стратегического управления научных разработок из области психологических и социологических наук .

Разделяя эти точки зрения, автор замечает, в рамках развития теории стратегического управления прослеживается ряд ключевых позиций, определяющих успех деятельности предприятия или организации в долгосрочной перспективе, достижение стратегической конкурентоспособности предприятия, которые можно рассматривать с точки зрения структурного, процессуального, содержательного и человеческого аспекта долгосрочного управления.

В основу процессуального подхода, который мы развиваем в данном исследовании, заложен процесс достижения поставленных целей и решения проблем предприятия с вовлечением всех структурных звеньев, т. е. процесс стратегического управления рассматривается как развертывание структуры и механизма стратегического управления в динамике, что в большей степени объясняется, как правило, большой степенью диверсификации организационной структуры именно предприятий промышленного сектора экономики.

По мнению отечественных теоретиков процессуального подхода, например, Попова А. С., Градова А. П., в его основе лежит технология процесса стратегического управления, содержащая 7 стадий:

  • - анализ внешней и внутренней сред предприятия;
  • - определение миссии и целей предприятия;
  • - стратегический анализ;
  • - разработка стратегии предприятия;
  • - разработка плана конкретных действий (разработка стратегических программ предприятия);
  • - реализация стратегии предприятия;
  • 13
  • - стратегический контроллинг .

Существует множество моделей процесса стратегического управления, отличающиеся друг от друга, как правило, количеством и, соответственно, содержанием и последовательностью стадий, которые в свою очередь стадии включает разные этапы. Но, несомненно, различия не являются принципиальными, все мнения имеют единую логиче- скую цепочку . [12] [13] [14]

Представим основные этапы стратегического управления долгосрочного развития промышленного предприятия в виде следующих последовательных стадий. (Рис. 1). Согласно рисунку 1, процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл экономического развития производственного предприятия на долгосрочную перспективу.

1-я стадия. Анализ внешней среды и внутренней среды предприятия. В рамках данного этапа происходит анализ социально- экономических влияний развития предприятия и т. д. (SWOT -, PEST -, SNW-анализы). Анализ внутренних и внешних факторов позволяет выделить возможности среды и, соответственно, виды деятельности предприятия, которые могут дать ему существенное развитие, и разработать соответствующие меры, которые помогут эффективно реализовать имеющийся потенциал.

Стадии процесса стратегического управления промышленного предприятия

Рис. 1. Стадии процесса стратегического управления промышленного предприятия

  • 2-я стадия. На этой стадии осуществляется осознание проблем, стоящих перед организацией, предприятием, устанавливается оптимальная совокупность и взаимосвязь сбалансированных целей, разрабатывается стратегическое видение и миссия. На данном этапе происходит классификация целей на общие, которые характеризуют необходимое состояние развития предприятия в будущем, и конкретные, которые более лаконичны. [15]
  • 3- я стадия. Анализ потенциала развития предприятия проводят при помощи количественного и качественного анализа социальных, экологических, институциональных и экономических ресурсов внутренней среды, которые могут быть использованы для улучшения экономического положения предприятия.
  • 4- я стадия. Разработка концепции и стратегии развития предприятия. В рамках этой стадии стратегического управления можно сделать окончательный вывод о целях развития предприятия, механизме и факторах данного процесса, о методах управления данным развитием. Вывод необходимо делать с учетом современных тенденций и сособенно- стей экономического развития предприятия.
  • 5- я стадия. На данном этапе происходит разработка функциональных стратегических программ, плана конкретных действий и детализация общей стратегии предприятия, который состоит из конкретных действий и задач с указанием ответственных лиц, сроков решения, планируемых результатов, источников и размеров финансирования, методов обратной связи и промежуточного контроля.
  • 6- я стадия. Данный этап связан с непосредственной реализацией стратегии предприятия согласно принятым методам и способов выполнения поставленных мероприятий. На данном этапе происходит использование существующих и формирование новых конкурентных преимуществ продукции и общей конкурентоспособности предприятия, рассматриваются возможности максимального использования сильных сторон предприятия и нейтрализации или превращения в преимущество слабых сторон в виде реализации выбранной стратегии в реальном масштабе времени.
  • 7- я стадия. На этом этапе производится анализ эффективности и результативности, корректировка целей, приоритетов и способов их достижения. Стратегическое управление развитием предприятия предполагает наличие не только рабочей стратегической программы действий, но и постоянного мониторинга экономического состояния предприятия, сравнения данных мониторинга с целями и критериями развития, оценки эффективности и результативности принятых мер.

Между тем, стоит заметить, что разделение стратегического управления на отдельные стадии сопровождается некоторыми внутренними противоречиями, которые проявляются между блоками «разработки стратегии предприятия» и «реализации стратегии предприятия», потому что, как любая органическая модель, алгоритм реализации стратегического управления не может учитывать всей специфики его практического осуществления, и соответственно, возможность разрешения этих противоречий определяется уровнем результативности конкретной производственной системы.

Процесс стратегического управления на сегодняшний день на многих предприятиях промышленного сектора России еще только начинает внедряться, в массовом порядке разрабатывают собственные стратегии развития, хотя уже доказано, что наличие стратегии не является решением всех проблем.

Несмотря на большой интерес и несомненно большую степень проработанности проблем и специфики стратегического управления, анализ источников убеждает, что единого мнения по эффективным стратегическим подходам в управлении организацией, предприятием, фирмой, в особенности промышленным предприятием нет.

Попытки механического комбинирования отдельных подходов, методов стратегического управления организацией и предприятия, в особенной степени предприятий промышленности, как правило высокотехнологичных, наукоемких, затратоемких, а поэтому чувствительных к колебаниям экономических условий, с ранее существующими, пусть даже перманентно успешными, оперативными системами планирования управления, контроля без постоянной корректировки последних, не могут привести к положительным результатам.

Отметим, что эти идеи автора созвучны основным постулатам безусловного пионера теории стратегического менеджмента, А. Чандлера. С его точки зрения оперативная структура управления должна быть адаптирована к общей стратегии предприятия[16] [17]. Что, по нашему мнению, должно осуществляться посредством достаточности информационно-ресурсного обеспечения предприятия, применения адаптированных мотивационных систем в отношении персонала и что, особенно важно, оперативного режима обеспечения интеграции стратегический программ и производственной политики.

Нельзя ни отметить и безусловное влияние содержательного аспекта стратегического управления, который делает акцент, на то, что предприятия, осуществляющие деятельность в одинаковых внешних условиях, добиваются подчас кардинально разных результатов в зависимости от стратегических подходов управления и общей концепции реализуемой стратегии.

Некоторые отечественные теоретики, стратегического управления, например, Стерлин А. Р., Тулин И. В., определяют «стратегию» как «детальный всесторонний план поведения» . И. Ансофф замечает, что «стратегия - это системная концепция, связующая и направляющая рост организации»[18].

Из выше изложенного можно сделать один из промежуточных выводов данного исследования, состоящий в том, что пути успеха долгосрочного развития диверсифицированного промышленного предприятия лежат в повышении его конкурентоспособности за счет внедрения адекватных колебаниям внешних условий организационных изменений, и детального соотнесения (интеграции) производственной политики, информационно-ресурсного обеспечения с его стратегическими планами. Подобная попытка предпринята в данном исследовании.

Необходимо обратить внимание в этом обзорном анализе стратегических подходов управления предприятия индустриального сектора на то, что в их долгосрочном управлении можно выделить иерархическую «стратегическую» пирамиду, выделяющую четыре уровня стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.

По мнению Уткина Э. А. и Петрова А. Н., общую сбалансированность деятельности промышленного предприятия, учитывая, и то, что стратегия каждого уровня влияет на соседний, обеспечивает взаи-

- -19

мосвязь стратегии всех уровней .

Иерархическая

Рис. 2. Иерархическая

«стратегическая» пирамида долгосрочного управления предприятия

20 [19] [20]

По нашему мнению, такое деление особенно актуально для предприятий индустриального сектора России по причинам. Мы предлагаем представить иерархическую «стратегическую» пирамиду стратегического управления промышленного предприятия в виде процесса последовательного деления разработки и реализации его стратегии на следующие уровни: корпоративный, деловой, функциональный и операционный. Схематично процесс будет выглядеть следующим образом (рис. 2). Согласно рисунку 2 процесс осуществления стратегическое управление развитием промышленного предприятия путем его деления на иерархические уровни представляет собой замкнутый цикл моделирования экономического развития «своего» уровня организационно- экономической системы. Каждый этап выдает собственный продукт - документ, который становится основой для следующего уровня. Процесс является замкнутым, так как, важное значение имеет обратная связь между корпоративным и операционным уровнем разработки и реализации стратегии предприятия- .

Специфика отраслей производственной сферы изначально обуславливает большую степень диверсификации стратегий предприятий, применяемых в их долгосрочном развитии, что безусловно затрудняет их классификацию.

Опираясь на мнение П. В. Забелина, Н. К. Моисеевой, выделим следующие их наиболее существенные классификационные признаки:

  • - позиция предприятия в отрасли;
  • - уровень диверсификации управленческих решений;
  • - стадия жизненного цикла отрасли на данный момент;
  • - базовая концепция достижения конкурентоспособности предприятия;
  • - агрессивность поведения предприятия в конкурентной борьбе[21] [22].

Сложность подобных классификаций типовых стратегий промышленного предприятия заключается еще и в том, что большинство стратегий могут быть отнесены к нескольким признакам. Таким образом, можно рассматривать типовые стратегии, по уровню принятия управленческих решений, в виде корпоративных, деловых, функциональных, операционных стратегий. Затем, весьма значимым для предприятия представляется выбор возможностей обеспечения его конкурентоспособности, используя конкурентные преимущества конкретного типа стратегии. Подобная классификация стратегии может быть ориентиром и служить основой разработки стратегических программ, зависящих от конкретных внешних и внутренних факторов.

Наконец, затронем актуальный для данного исследования аспект стратегического управления, получивший определение «организационное развитие» или, так называемый, структурный аспект, подробно рассмотренный в трудах зарубежных ученых М. X. Мескона, М. Альберта, Ф Хе- доури, развитый позднее В. Беннисом и многими отечественными авторами, Трайневым В. А., Деминым Н. Я., Тимошиной М. Л., разработки последнего времени, Вертаковой Ю. В., Плотникова А. В., трактовкам которых созвучны идеи автора. Под ним понимается концепция организационных изменений, в частности такая методология внедрения системы стратегического управления предприятия, которая позволила бы ее трансформацию в «саморегулируемую». Возможны и менее глубокий преобразования, в виде, например, внедрения новой технологической цепочки. С точки зрения структурного аспекта стратегического управления организа- цией(предприятием) объектом изучения, анализа и изменения выступает организационная структура стратегического управления. Мы согласны с мнением Трайнева В. А., Демина Н. Я., Тимошина, подразумевающих под что организационному развитию, по мнению этих авторов, присущи следующие характеристики: - ориентация на долгосрочный период развития; - активное использование методов поведенческих наук, - перманентное вовлечение персонала в процесс изменений[23].

Положения и выводы, содержащиеся в исследованиях авторов, Вертаковой Ю. В., Плотникова В. А., Харченко Е. В. с соответствующей адаптацией к современной специфике экономического развития России, широко использовались в диссертационном исследовании[24].

Их разработки акцентируют внимание на том, что стратегическое управление - система целей, и инструментов управления, позволяющих направить управленческую деятельность органов всех уровней менеджмента предприятия на достижение долговременных приоритетов его экономического развития, а также обеспечить необходимые ресурсы достижения этих приоритетов. [25]

Возвращаясь к специфике стратегического управления на предприятиях индустриального сектора, в контексте проблематике долгосрочного инновационно-технического развития промышленных предприятий России, мы хотели бы рассмотреть более подробно ресурсную концепцию, которая была развита многими российскими учеными Акуловым В. А., Рудаковым М. К., Туленко Н., Градова А. П. Кроме того, на некоторые положения данной теории мы будем опираться в ходе дальнейшего исследования.

Представители ресурсного подхода, Г. Грюниг, Ф Хеккер, А. Цойс предлагают связать стратегический успех предприятия с достаточным объемом оригинальных, конкурентоспособных, ресурсов и наличием возможностей их постоянного возобновления. При этом качество управления предприятием во многом зависит от способности его менеджмента увязывать эти ресурсы с ключевыми компетенциями.[26]

По мнению Б. Райана, например, ресурсом можно считать «средство хранения потенциала организации, которое может быть в дальнейшем использовано», т. е. могут рассматриваться как источник внут- риорганизационного потенциала успеха.[27]

В контексте данного исследования, посвященного изысканию и использования дополнительных резервов предприятия с целью повышения его стратегической конкурентоспособности, наибольший интерес представляю т идеи Градова А. П. Под стратегическими ресурсами производственной системы он понимает «возможности достижения стратегических целей, которые открываются при использовании соответствующих ресурсов производственной системы, к числу которых относятся финансовые, организационные, технические, технологические, временные, информационные и ресурсы персонала»[28].

Т. Иеннер придерживался иной позиции, что в краткосрочном периоде первична проблема превращения компетенций и имеющихся ресурсов в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в стратегической перспективе проблема переводится в плоскость поиска оптимального сочетания компетенций и найденных ресурсов. В таком случае ресурсы становятся стратегическими, если соответствуют следующим требованиям. Такое происходит, когда они обладают безусловной ценностью для предприятия, например, при внедрении стратегии, способствующей повышению эффективности общехозяйственной деятельности, или являющимися редкими, с невозможностью их замены[29].

В свою очередь Г. Хэмел, К. Прахалад считают, что «предприятие обладающее, ресурсной базой в ограниченном объеме, добивается успеха при следующих условиях: - более эффективная концентрация ресурсов на достижение стратегических целей; - более эффективное аккумулирование ресурсов и использование ресурсов других компаний; - дополнение одного вида ресурса другим, повышение качества изделий, стремление к сбалансированному развитию в производстве продукции или оказанию услуг, а также расширению поставок товаров, маркетинга и инфраструктуры сервиса; - сбережения ресурсов там, где это только возможно, используя переработку или кооперацию с ресурсами других компаний; - восстановление рыночных ресурсов в кратчайшие сроки» .

Особенность ресурсной концепции состоит в том, что в основном она направлена на изучение внутрифирменных потенциальных возможностей выявления генеральных стратегических факторов и на изучение потенциальных внутрифирменных возможностей удержания либо повышения конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Резюмируя идеи, присущие ресурсной концепции стратегического управления, по нашему мнению, наиболее актуальной в условиях реализации стратегических подходов именно в промышленном секторе экономики, стоит сделать следующие выводы.

Во-первых, стратегическим значением ресурсов состоит в том, что они могут стать источником образования стратегии и определить ее направленность.

Во-вторых, в определении, и последующей корректировке, направления действий предприятия, то есть в специфической постановке стратегических целей предприятия.

В-третьих, конкурентные преимущества предприятия определяются в большей степени наличием специфических материальных и нематериальных ресурсов, чем рыночной спецификой отрасти, к которой оно относится.

Проведенное исследование позволило провести анализ характеристик и особенностей научных подходов к управлению конкурентоспособностью промышленных предприятий на основе стратегического управления, определить основные тенденции, факторы конкурентоспособности промышленного предприятия, направления возможностей ее повышения, целевые приоритеты и методы оценки. Результаты исследования представлены в таблице 1[30] [31] для каждого из выделенных подходов.

Обобщение научных подходов к управлению стратегической конкурентоспособностью

промышленных предприятий (СКПП)

Таблица 1

Наименование

Фактор СКПП

Направления повышения СКПП

Целевые приоритеты СКПП

Методы оценки СКПП

Ресурсный Подход(ранние теории)

Материальные

ресурсы

Наращивание объема ресурсов различного вида, повышение эффективности их использования

Увеличение ресурсоотдачи: рентабельности активов; доли рынка, рентабельности и объема инвестиций; повышение фондоотдачи и пр.

Маркетинговые исследования, анализ финансовохозяйственной деятельности,

SWOT-анализ Методы оценки ресурсо- отдач и

Ресурсный

(современные

теории)

Нематериальные

активы

Расширенное использование нематериальных активов (объектов интеллектуальной собственности), наращивание профессиональных компетенций персонала

Увеличение стоимости используемых н ематер и ал ь н ы х активов(объектов интеллектуальной собственности), Совершенствование профессиональных компетенций

Методы экспертных оценок, стоимости нематериальных активов

Стоимостной

Рост стоимости

промышленного

предприятия

Рационализации цепочки создания прибавочной стоимости

Наращивание рыночной стоимости промышленного предприятия

Методы оценки стоимости промышленного предприятия

Институциональный

Действия неформальных и формальных институтов (общественное мнение,государственное регулирование)

Облегчение доступа к льготным кредитам, к другим формам государственной поддержки, минимизация внешних рисков

Уменьшение издержек производственной деятельности

Методы оценки внешних рисков,

анализ рыночной устойчивости и платежеспособности промышленного предприятия

Маркетинговый

Маркетинговые символы (товарные знаки,брендинг, позиционирование)

Разработка и использование маркетинговых стратегий, направленные на создание брендов, символов, товарных знаков, торговых марок

Нар ащиван и е сто и мост и брендов (маркетинговых активов)

Методы оценки узнаваемости торговых марок, брендов, и их стоимости

Наименование

Фактор СКПП

Направлении повышении СКПП

Целевые приоритеты СКПП

Методы оценки СКПП

Инновационный

Процессы познания, способность получения и усвоения инноваций, новых знаний, нововведений

Управление инновациями и знаниями, повышение квалификации персонала

Наращивание использования инноваций

Аттестация персонала, оценка стоимости инноваций, методы

оценки стоимости человеческого и интеллектуального капиталов

Сетевой

Партнерские взаимоотношения с контрагентами (поставщиками и потребителями)

Установление долгосрочных партнерских взаимоотношений и повышение их качества с целью создания долгосрочного потребительского спроса

Увеличение лояльности партнеров, повышение качества партнерских взаимоотношений

Методы оценки степени лояльности поставщиков и потребителей, анализа эффективности партнерских взаимоотношений

Стратегический

Стратегическое управление и планирование

Составление долгосрочных стратегических планов и программ и их реализация

На данный момент не сформировано единого критерия и целевого приоритета конкурентоспособности промышленного предприятия, необходимо выполнение установленных стратегическими планами целей, необходима разработка методологического подхода, использующего сочетание применяемых методов управления конкурентоспособностью, которые направлены на мобилизацию в н утр ихозя й стве н н ы х резер -

ВОВ

Представляется целесообразным использовать на каждом этапе развития предприятия использовать наиболее подходящие методы оценки.

Анализ представленных в таблице научных подходов и их особенностей, позволяет нам сделать вывод о том, что наиболее оптимальным является стратегический подход, когда в качестве предмета фактора повышения конкурентоспособности признается возможности мобилизации внутрихозяйственных резервов. На рисунке 3 представлена взаимосвязь стратегического управления, технологической конкурентоспособности и внутрихозяйственных резервов промышленного предприятия.

Авторская трактовка взаимосвязи стратегического управления, технологической конкурентоспособности и внутрихозяйственных резервов промышленного предприятия

Рис. 3. Авторская трактовка взаимосвязи стратегического управления, технологической конкурентоспособности и внутрихозяйственных резервов промышленного предприятия

Таким образом, проведенное исследование классификации подходов к стратегиям развития промышленного предприятия показало, что, несмотря на их большое количество и разнообразие, но в рамках данной диссертации целесообразно сосредоточиться на технологической конкурентоспособности и мобилизации внутрихозяйственных резервов промышленного предприятия.

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что проведенное исследование сущности стратегического подхода в системе управления промышленного предприятия позволил выявить ключевую его роль в поиске и реализации возможностей повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

  • 2. Предложены основные этапы стратегического управления долгосрочным развитием промышленного предприятия, формирующие замкнутый цикл экономического развития: анализ внешней и внутренней среды предприятия; определение сбалансированных целей, стратегического видения будущего предприятия и его миссии; анализ потенциала развития предприятия; разработка концепции и стратегии развития предприятия; разработка функциональных стратегических программ, плана конкретных действий и детализация общей стратегии предприятия; поиск способов и подходов к реализации стратегии предприятия; анализ результативности и эффективности, деятельности корректировка целей, приоритетов и способов их достижения.
  • 3. В ходе исследования были изучены пути успеха долгосрочного развития диверсифицированного промышленного предприятия, сделан вывод о возможности повышения его конкурентоспособности за счет внедрения адекватных колебаниям внешних условий организационных изменений, и детального соотнесения (интеграции) производственной политики, информационно-ресурсного обеспечения с его стратегическими планами.
  • 4. Выделена иерархическая «стратегическая» пирамида, состоящая из четырех уровней стратегии: корпоративного, делового, функционального, операционного.
  • 5. Проведено обобщение научных подходов к управлению стратегической конкурентоспособностью промышленных предприятий, что позволило выделить характеристики и особенности научных подходов к управлению конкурентоспособностью промышленных предприятий на основе стратегического управления, определить основные тенденции, факторы конкурентоспособности промышленного предприятия, направления возможностей ее повышения, целевые приоритеты и методы оценки.
  • 6. Предложена авторская трактовка взаимосвязи стратегического управления, технологической конкурентоспособности и внутрихозяйственных резервов промышленного предприятия.

  • [1] Основная часть материала данного параграфа опубликована автором в журнале «Успехисовременной науки и образования». - № 1, январь. - 2015 г.
  • [2] Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / И. Ансофф - СПб.: Питер.- 2009. - 344с.
  • [3] Sloan А.Р/ Jr. Му Years with General Motors. Doubleday, Garden City, N.Y., 1964
  • [4] Shandler A. D. Jr. Strategy and Structure. M.I. T. Press, Mass., 1962
  • [5] Коно T. H. Стратегия и структура японских предприятий / T.H Коно. - М.: Прогресс, 1987. -С.384.
  • [6] Tichy N. М. Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. -N.Y.: JohnWilley, 1983.
  • [7] Hinterhuber H. H. Strategische Unternehmensfunrung. Band 2: Strategisches Handies 5 Aufl. -Berlin-New York: Walter de Grugter, 1992. - 321 p.
  • [8] Борнер С., Ведер Р. Концепция стратегического менеджмента// Проблемы теории ипрактики управления. - 1992. - № 5. С.90-92.
  • [9] Гагаринская, Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Монография /Г. П. Гагаринская- Самара: Самарский дом печати. - 1996. - 207с.
  • [10] Закс, С. Стратегия и экономика/С. Закс// Проблемы теории и практики управления. 1996.-№ 4. -С.110-115
  • [11] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. Под ред.Ю. Н. Каптуревского / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб.: Питер, 2000.- 336с.
  • [12] Виханский, О.В Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп./О. В. Виханский. - М: Гардарики, 1999.-С.119.
  • [13] |3Попов, А. С. Актуальный стратегический менеджмент. Учебн.-практич. пособие /А. С. Попов. -М.: Издательство Юрайт. -2010. -? с.
  • [14] Градов, А. П. Стратегия промышленного предприятия: структура, функции, процессы,внешняя среда / А. П. Градов. - СПб.: Питер. - 2008. - 287 с.
  • [15] Составлено автором. Быковская, Е. В. Факторы стратегического развития промышленногопредприятия: мобилизация внутрихозяйственных резервов / Е. В. Быковская// Наука и образование: материалы XI Международная научно-практическая конференции 6-7 апреля 2016,Мюнхен, Германия, 2016 - С. 170-179.
  • [16] Shandler A. D., Jr. Strategy and Structure. МЛ. P. Press, Cambridge, Mass., 1962.
  • [17] Стерлин, A.P., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорацияхСША: опыт развития и новые явления/ А. Р. Стерлин, И. В. Тулин. -М: Наука, 1990. - 199с.
  • [18] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф. - Спб.: Питер Ком. - 1999. - 416с.
  • [19] Петров, А. И. Методология выработки стратегии развития предприятия/А. И. Петров. -СПб.: Изд-во СПб УЭФ. - 1992. - 128с.
  • [20] Составлено автором.
  • [21] Разработано автором. Доклад на конференции Подробнее раскрыто в параграфе 3.1 данногоисследования.
  • [22] Забелин, П.В., Моисеева, Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие/П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М.: Информационно- внедренческий центр «Маркетинг». -1998,- 195с.
  • [23] Трайнев, В.А., Демин, Н.Я., Тимошин М. Л. Менеджмент: стратегическое управлениепроизводственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации / В. А. Трайнев,Н. Я. Демин, М. Л. Тимошин. - М.: ВИНИТИ. - 1997. - 195с.
  • [24] Плотников В. А., Вертакова Ю. В. Перспективы импортозамещения ввысокотехнологичных отраслях промышленности // Аналитический вестник СоветаФедерации Федерального Собрания РФ. -2014. - № 27. - С. 7-19.
  • [25] Вертакова,Ю.В., Харченко, Е.В., Железняков,С. С. Интеграция походов к управлениюсовременной организацией / Ю. В. Вертакова, Е. В. Харченко, С. С. Железняков// Подредакцией Ю. В. Вертаковой. - Юго-западный университет. - Курск. - 2010. - С. 14-25.
  • [26] Грюнинг Р., Хеккер Ф., Цойс А. Методы идентификации стратегических факторов успеха/Р. Грюнинг, Ф. Хеккер, А. Цойс. - Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 6. -С.84.
  • [27] 2 Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Б. Райан/ Пер с англ. - М.: Аудит,ЮНИТИ, 1998.-616с.
  • [28] Градов,А. П. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. А. П. Градова.- 2-е изд., испр. И доп. - СПб.: Специальная литература. - 1999. - 589с.
  • [29] 24 T. Иеннер Создание и реализация успеха как ключевая задача стратегическогоменеджмента / Т. Иеннер// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 2. - С.83-88.
  • [30] Прахалад С. К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации /С. К. Прахалад, Г. Хамел. -СПб.: Питер, 2008. - 560с.
  • [31] Армстронг, Гари, Котлер, Филип. Введение в маркетинг [Текст], 8-е из-дание.: Пер. сангл. - М.: ООО —И. Д. ВильямсЦ , 2007. - 832 с.: ил. - Па-рал. тит. англ.; Ковалев В. В. Курсфинансового менеджмента. - 3-е изд.., учебник - М.: Проспект, 2015. - 504 с.; Финансы икредит: учебник / коллектив авторов; под ред. Н. Г. Кузнецова, К. В. Кочмола, Е. Н. Алифановой. - М.: КНОРУС, 2015. - 432 с.; Баринов В. А. Бизнес-планирование [Текст]: Учебноепособие. - М.: ФО-РУМ: ИНФРА-М, 2003. - 272 с.; Зобова Л. Л., Орлова Е. К. Глобальнаяконкуренция как разновидность пространственной конкуренции // Современные проблемынауки и обра-зования. - 2012. - №4. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.science-education.rU/pdf/2012/4/237.pdf
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >