Корпоративная культура в системе стратегического управления предприятиями

Сущность и роль корпоративной культуры для долгосрочной модернизации промышленного предприятия

Многочисленные исследования зарубежных ученых показывают, что успех стратегического управления в большей степени определяется культурой организации, чем конкретными методами и инструментами стратегического управления [6, 18].

При внедрении системы стратегического управления обычно возникает «организационное сопротивление и инертность», противодействующие воплощению стратегии, подобно тому, как организм борется с инородными телами [7].

В связи с этим необходимым условием стратегического управления выступает соответствие стратегии и системы управления организации, причем корпоративная культура выполняет функцию связующего звена. Важным моментом при этом является гибкость и адаптивность самой корпоративной культуры, способной к изменению в зависимости от требований стратегического управления.

Корпоративная культура, по мнению В. Дуфала, зависит от факторов, включающих: мотивацию, информативность, инновации, эстетичность, имидж, условия труда, уровень кадровой политики, лояльность работников компании, способы связи, уровень централизации и организационную структуру, интернациональность, стиль управления и способы контроля [34]. Задача стратегического управления в данном случае состоит в том, чтобы факторы, формирующие корпоративную культуру, способствовали реализации стратегии предприятия. Их необходимо учитывать и совершенствовать в процессе стратегического управления. Основная нагрузка при решении данного вопроса возлагается, прежде всего, на руководителей высшего и среднего звена.

Другие ученые считают, что корпоративная культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации, то есть:

  • - стилем отношений между сотрудниками организации;
  • - стилем принятия решений;
  • - стилем управления проблемами;
  • - стилем отношений с внешними компонентами микро- и макросреды;
  • - отношением к истории организации и ее фольклору;
  • - набором наиболее распространенных отношений сотрудников к миссии и целям организации;
  • - реальным и провозглашаемым ценностям организации;
  • - установленными формальными процедурами;
  • - стилем осуществления изменений в организации.

Организации могут формировать постулаты веры, охватывающие

их отношения к потребителям и качеству их обслуживания, к качеству товара, к инновациям, к ответственности перед сотрудниками и акционерами, поставщиками, обществом, к охране окружающей среды. Кроме того, могут быть сформулированы этические стандарты, касающиеся:

  • - честности и соблюдения законодательства;
  • - поведения при конфликтах интересов;
  • - честности маркетинговых приемов при продаже товара;
  • - отношения к конфиденциальности внутрифирменной информации;
  • - использования ресурсов организации;
  • - управления ценами, контрактами, счетами;
  • - получения и использования информации о других организациях [25]. Более обобщенный подход к определению компонентов корпоративной

культуры предлагают А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, считая, что корпоративная культура, прежде всего, связана с философией, ценностями, убеждениями, традициями, стилем работы и особой внутренней средой организации [6].

Таким образом, во всех источниках подчеркивается мысль, что именно внутренние социальные силы организации являются основой формирования корпоративной культуры. Действительно, культура не существует вне своего живого носителя - человека. Мы рассматриваем корпоративную культуру, исходя из деятельного (технологического) подхода, где культура выступает специфическим способом организации и «технологией» человеческой жизнедеятельности.

Так, например, ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ», входящая в состав холдинга «Объединенные кондитеры», имеет следующие корпоративные ценности:

  • 1. Стремление к совершенству и воля к победе (соответствие запросам и ожиданиям наших клиентов и потребителей, самосовершенствование, инициативность, оперативное принятие действенных мер);
  • 2. Новаторство (принятие разумных и оправданных рисков, на шаг вперед, понимание долгосрочных перспектив, баланс долгосрочных и краткосрочных задач);
  • 3. Командный дух (коллективные интересы, взаимовыручка, обмен опытом и знаниями, сопричастность);
  • 4. Внутренняя целостность (взаимное уважение и взаимопонимание, уважение корпоративной философии, доверие, открытость и прозрачность информации) [22].

Большинство предприятий промышленности Тамбовской области, к сожалению, не имеют письменно сформулированных принципов деятельности. Лишь некоторые организации - ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ», АО «Тамбовский завод «Комсомолец» им А.С.Артемова», ОАО «Биохим» выпускают буклеты, справочные издания, касающиеся истории становления организации, технологии производства продукции и возможных перспектив развития.

Например, генеральный директор ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ» отмечает, что продукция предприятия изготавливается «...без консервантов, на основе только натуральных видов сырья», и далее «главное наше богатство и достижение - это люди, отдающие свои знания, силы и любовь «сладкому» производству». Несмотря на то, что в организации нет структурировано оформленных постулатов веры и этических стандартов, но, тем не менее, существует достаточно сильная корпоративная культура, проявляющаяся в уважении к традициям и истории предприятия, в заботе и внимании к сотрудникам. Несомненно, это отражается и на количественных показателях. Как мы отмечали ранее, ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ» имеет наименьшую текучесть кадров среди предприятий Тамбовской области.

Кроме того, предприятие берет на себя ответственность перед потребителями, что выражается в производстве экологически безопасной продукции высокого качества и удовлетворяющей вкусовым потребностям населения.

Для определения уровня развития корпоративной культуры ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ», ОАО «Биохим», нами были опрошены руководителей и сотрудников анализируемых предприятий.

Респондентам предлагалось оценить указанные компоненты корпоративной культуры по пятибалльной системе. Профили корпоративных культур предприятий (рис. 24, рис.25) были построены на основе расчета среднеарифметического балла по каждому компоненту.

Следует отметить, что результаты данного исследования имеют в некоторой степени субъективный характер, связанный с восприятием и особенностями характера респондентов, а также с желанием представить предприятие в более выгодном свете.

Тем не менее, основные проблемы, пробелы корпоративной культуры, а также компоненты культуры, развитию которых организации уделяют особое внимание, достаточно хорошо прослеживаются.

Профиль корпоративной культуры ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ»

Рис.-24 Профиль корпоративной культуры ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ»

Профиль корпоративной культуры ОАО «Биохим»

Рис. 25. Профиль корпоративной культуры ОАО «Биохим»

Наблюдается некоторая зависимость между уровнем корпоративной культуры и результативностью деятельности организации. Примером этому служит ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ», имеющая по данным исследования сильную корпоративную культуру и наибольший рост производства среди предприятий Тамбовской области. Вообщем корпоративная культура многих предприятий сформулирована примерно следующими словами: «Наша стратегия основана на воле к победе, честности и коллективной работе. Путь к вершине будет во многом определяться нашей способностью использовать все новое: новые идеи, таланты, знание, информацию и опыт. Рост и процветание нашей компании напрямую зависят от способности создать оптимальную рабочую атмосферу. Такие ценности, как искренность, доверие, приверженность качеству и стремление к достижению высоких результатов заложат основу для нашего будущего» .

Как видно на рисунке 25 в компании все же присутствует элемент организационного сопротивления, выражающийся в нейтральном, настороженном отношении сотрудников к инновациям и организационным изменениям.

В целом большинство предприятий Тамбовской области ориентированы на проведение инноваций. Это связано, прежде всего, с желанием улучшить показатели производительности и доходности, обновить производственно-техническую базу, а главное обеспечить долгосрочный успех организации.

Многие предприятия, например ОАО «Биохим», особое внимание уделяют проблеме обеспечения качества продукции (рис. 25).

Тем не менее, можно сделать вывод, что, несмотря на положительные аспекты, корпоративная культура многих предприятий Тамбовской области все же требует развития и совершенствования для обеспечения оптимального соединения корпоративной культуры организации и выполняемой стратегии.

Рассмотрим соответствие культуры и стратегии организации на примере матрицы (рис. 26 ).

Соответствие культуры и стратегии

Рис. 26. Соответствие культуры и стратегии

Дифференциация корпоративной стратегии по ее определенности построена на основании открытости стратегии для всех сотрудников организации и их осведомленности о границах возложенных на них стратегических функций. Как видно на рисунке 2.15, в ситуациях (1), (2) затруднений с согласованием культуры и стратегии не наблюдается, поскольку слабая культура и неопределенная стратегия не содержат достаточной информации, и их совмещение не ведет организацию к чему-то конкретному. В ситуациях (3), (4), (7) большая определенность одних исследуемых факторов при недостаточном качестве других создает направленность изменения либо стратегии, либо культуры организации. Например, проблема изменения культуры в ситуациях (4), (7) характеризуется как проблема ее развития в соответствии с реализуемой корпоративной стратегией.

В ситуациях (5), (6), (8), (9), может наблюдаться как соответствие, так и противоречия между стратегией и культурой организации. Именно эти позиции соответствуют ситуациям на предприятиях Тамбовской области. Если в ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ» существует оптимальное соединение сильной корпоративной культуры и точно сформулированной стратегии, то в большинстве случаев о таком соответствии говорить сложно. Например, по некоторым предприятиям Тамбовской области нельзя с уверенностью сделать вывод о соответствии культуры и стратегии, а тем более о правильности направления проводимых изменений.

В связи с этим отметим основные подходы, применяемые при решении проблемы практического несоответствия стратегии и корпоративной культуры:

Во-первых, развитие культуры возможно без существенных изменений в системе управления организацией. Важные функции в процедуре изменения существующей культуры отводятся символам культуры организации (престиж, история организации, отчеты и перспективные планы) и способам представления информации (ритуалы, особые формы руководства и т.д.).

Во-вторых, формирование культуры производится одновременно с совершенствованием технологии организационных процессов путем регламентации режимов работы коммуникаций. В методах данного блока делается акцент на совершенствование стиля руководства, обеспечение процесса стратегического управления необходимой информацией и средствами ее обработки.

В-третьих, возможно совершенствование организационных отношений путем изменения формальным образом организационной структуры предприятия и некоторых ее подсистем.

В-четвертых, необходимый уровень корпоративной культуры достигается при помощи внедрения концепции «организационного развития». Методы создания и совершенствования культуры, в соответствии с данным подходом, наиболее комплексные и приемлемые, в частности для предприятий Тамбовской области. Основной принцип данного подхода заключается в непосредственном использовании предпосылок «естественной модели» организации как системы, саморазвивающейся под влиянием сложных, труднорегулируемых взаимодействий индивидуальных и групповых интересов, норм, мотивов, действий.

Концепция «организационного развития» предполагает «обновление организации через эффективное и основанное на сотрудничестве управление организационной культурой» [6]. В концепции основное внимание уделяется проблеме мотивации сотрудников организации, решение которой способно сгладить влияние поведенческого фактора сопротивляемости организационным изменениям. Сопротивление изменениям возникает вследствие объективных технико-экономических причин (стремление и стабилизации условий деятельности организации, к продлению жизненного цикла продукции и др.), а также субъективных причин (психологические, культурные барьеры, нежелание рисковать и т.д.) [21]. Среди методов изменения корпоративной культуры в рамках концепции «организационного развития» можно выделить метод «управления по целям», предполагающий совместное определение начальником и подчиненным целей в сфере ответственности подчиненного с последующей оценкой действий по результатам [21], делегирование некоторых полномочий рядовым исполнителям по планированию и контролю выполняемых ими функций; контроль организационного климата, рассматриваемый как создание для каждого сотрудника условий для максимального удовлетворения его индивидуальных потребностей.

Все перечисленные мероприятия и процедуры в целях развития корпоративной культуры, а главное - внедрения системы стратегического управления целесообразно проводить на предприятиях промышленности Тамбовской области. При этом, разумеется необходимо учитывать фактор риска, сопряженный с успешностью проводимых изменений.

Однако, как показывают практические наблюдения, развитость корпоративной культуры не является, тем не менее, единственно достаточным условием согласования стратегии и системы управления организацией. Дело в том, что корпоративная культура может быть представлена различными видами и типами культур, входящими в противоречие между собой и реализуемой стратегией.

В качестве основных признаков классификации корпоративной культуры целесообразно использовать эволюционный и системный.

Согласно эволюционному признаку, который вытекает из развития и эволюции систем управления [8] , можно выделить следующие типы корпоративной культуры:

  • - «стабильная» культура;
  • - культура «реакции»;
  • - культура «предвидения»;
  • - «исследовательская» культура;
  • - «творческая» культура.

Таким образом, каждая фаза развития корпоративной культуры соответствует этапу эволюции системы управления.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >