Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Педагогика arrow Внутренний и внешний контроль деятельности университета
Посмотреть оригинал

Методика формирования системы внутреннего контроля для обеспечения международной конкурентоспособности университета

Компоненты многоуровневой системы внутреннего контроля деятельности университета

Современные условия хозяйствования диктуют необходимость создания новых информационных возможностей посредством контрольных мероприятий. Традиционной бухгалтерской (финансовой) и управленческой отчетности недостаточно для полного удовлетворения потребностей управления университетом в информации, что влечет за собой необходимость генерации некоего синтезированного явления - системы контроля деятельности вуза, которая будет содержать в себе и традиционные методы контроля, отражающие параметры ретроспективного аспекта, элементы процессного подхода и оценку рисков с целью минимизации их влияния на устойчивое развитие и конкурентоспособность университета.

Формирование системы контроля деятельности вуза предложено осуществлять на основе комплексного представления о сущности и содержании концепции, являющихся базовыми, при формировании системы внутреннего контроля, трансформация которых в данную систему позволит добиться непротиворечивости их применения в направлении реализации поставленных целей и достижения желаемых значений сбалансированных показателей. Базовыми концепциями, на ос- новные/ключевые идеи которых, предложено опираться, являются: «Balanced Scorecard» (BSC, русский, наиболее приемлемый вариант перевода - система сбалансированных показателей (ССП); Личная система сбалансированных показателей (PBSC); KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности; Универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard (TPS); всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM); цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act); концепция COSO.

Для нахождения оптимального количества показателей, обеспечивающих информационно-аналитическое сопровождение принятия управленческих решений, рекомендуется использовать ставшую в последнее время популярной в нашей стране методику BSC, разработанную профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Ее отличительной особенностью является структурный подход к формированию показателей управления сбалансированным по аспектам деятельности. Каждый показатель - это элемент в последовательности, отражающей причинно- следственную связь индикаторов, направленных на реализацию стратегических целей, минимизацию рисков деятельности и ее совершенствование. Система сбалансированных показателей - это история стратегии, начинающейся с определения долгосрочных целей, перетекающих в логическую последовательность мероприятий, направленных на достижение желаемых результатов по каждой из составляющих ССП.

Система сбалансированных показателей - это совокупность финансовых и нефинансовых показателей, упорядоченных в систему с целью информационно-аналитического снабжения процесса управления. Мониторинг и анализ показателей системы позволяет вовремя выявить отклонения текущих значений индикаторов от запланированных, позволяя своевременно принять необходимые управленческие корректировки по совершенствованию деятельности организации. Данная система обеспечивает руководство организации аналитическими данными для достижения целей в современных условиях жесткой конкуренции. Четкое понимание целей, задач, методов и средств, направленных на их реализацию, является крайне необходимым условием для любого хозяйствующего субъекта.

В деятельности вуза основные идеи данной концепции, так или иначе уже давно используются посредством гармонизации образовательной, научной и прочих видов деятельности. Но очень часто в управлении университетами не выполняется главный принцип данной системы - сбалансированность, что незамедлительно отражается на результативности деятельности вуза, так как непрерывное отслеживание, контроль и анализ сбалансированных показателей системы позволяет принимать качественные управленческие решения на каждом из уровней иерархии университета и обеспечивает его стабильное развитие.

Формирование приоритетных показателей деятельности организации может быть реализовано и, практически во всех мировых университетах, осуществляется с помощью современного инструмента управления - ключевых показателей эффективности (KPI), отражающих стратегические цели организации и обеспечивающие их непрерывное достижение. KJP1 представляют собой систему характеристик показателей о состоянии и результатах деятельности, полученных на основе определенных алгоритмов представления исходных данных. Система KPI использует информацию, которая содержится как в бухгалтерской финансовой отчетности, регистрах бухгалтерского учета, других типовых формах, так и данных управленческого учета. Она отображает типовые показатели в последовательности и структуре более точно ориентированными на потребности менеджмента, чем те формы, в которых они изначально определены и представлены.

В информационную эпоху появились новые системы, сформированные на базе концепции сбалансированных показателей. X. Рампер- сад, изучая наиболее значимые модели и элементы организационных развития и перемен, разработал единую модель центральное место в которой занимает взаимодействие трех «сил»: совершенствованием, обучение и развитие. Вместе они образуют цикл универсальной системы показателей или цикл TPS (Total Performance Scorecard). Комплексная циклическая модель позволяет успешно реализовать личную и организационную системы показателей.

Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. PBSC включает непрерывное развитие и совершенствование индивидуальных компетенций сотрудника, акцентируя внимание на его личном благополучии и успехе в достижениях целей организации. В деятельности вузов на примере таких показателей, как цитирование, публикационная активность и др., явно прослеживается взаимосвязь личных целей сотрудника с устремлениями университета. Используемая в настоящее время система индивидуальных планов преподавателей кафедр требует совершенствования. Самоуправление, самоорганизация, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и, как нельзя лучше подходят для внедрения и активного использования в вузах. Личная система сбалансированных показателей разрабатывается как для менеджеров, так и преподавателей. Контроль показателей PBSC позволяет судить об эффективности деятельности каждого сотрудника, а взаимоувязка реализации намеченных показателей с системой мотивации и премирования позволит рационализировать доходы и расходы университета.

Концепция COSO состоит из 5 элементов: контрольная среда (Control Environment); система выявления и оценки рисков (Risk Assessment); контрольные процедуры (Control Activities); информационная среда и система коммуникаций (Information and Communicatoin); мониторинг (Monitoring). Подробно данная концепция будет рассмотрена далее.

Концепция всеобщего менеджмента на основе качества (Total Quality Management, TQM) используется в деятельности предприятий и вузов. Применение в вузе процессного подхода, в рамках системы менеджмента качества, сопряжено с его основным преимуществом - непрерывность управления, которое обеспечивается как на стыке процессов, так и при их взаимодействии и комбинации. При применении в СМК такой подход подчеркивает важность : понимания и выполнения требований; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения процессов и их результативности; постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении. Согласно процессному подходу потребители процесса имеют важную роль при установлении входных данных, а оценка степени удовлетворения требований потребителей должна носить непрерывный характер.

Концепция TQM предполагает непрерывное использование цикла Э. Деминга, предложенного им и У. Шухардом еще в середине прошлого столетия. Данный цикл состоит из следующих этапов: планируйте; делайте; проверяйте и воздействуйте. PDCA активно используется в TQM и TPS для непрерывного и последовательного развития и совершенствования бизнес-процессов. Э. Деминг У.Шухард отмечали значимость контроля в непрерывном цикле. В вузах данная концепция применяется только в рамках системы менеджмента качества, хотя ее универсальность позволяет использовать ее и при формировании системы контроля деятельности.

По результатам проведенного исследования удалось установить, что элементы той или иной из обозначенных концепций так или иначе встречаются в деятельности вузов, но наблюдаемое отсутствие эффективности от использования в системе управления изученных концепций в первую очередь связано с их разобщенностью и не связанностью между собой (рис. 3.1).

В формируемой системе внутреннего контроля деятельности вуза предлагаем опираться на цикл PDCA, содержащем этапы планирования, организации, проверки и воздействия. На каждом из обозначенных этапов будет использоваться та или иная концепция, в сочетании с элементами контроля, позволяющими добиться большей результативности и эффективности. [1]

Базовые концепции системы контроля деятельности университета

Рис. 3.1. Базовые концепции системы контроля деятельности университета

1.) Планирование, как средство предварительного контроля, позволяет спрогнозировать и отследить достижение поставленных целей. Каждый из видов деятельности вуза представляет собой непрерывный процесс, которые начинаются с планирования. На первой стадии цикла PDCA - планировании предлагаем опираться на концепции BSC, KPI, PBSC.

Изучение и обобщение зарубежного и отечественного опыта позволило разработать рекомендации по формированию многоуровневой системы планирования и контроля на основе сбалансированных показателей. В ней наиболее важным источником информации в вузе предложено рассматривать сбалансированные показатели, сформированные на каждом организационном уровне. Периодическую и систематическую оценку и контроль результатов деятельности рекомендовано проводить по данным табличных форм отчетов, включающих в себя обзоры достигнутых результатов на каждой ступени организационной структуры в соответствии с вышестоящими уровнями. Вся информация, функционирующая в образовательном учреждении, учитывается и аккумулируется в единой базе данных и является основой для контроля и принятия решений по совершенствованию деятельности вуза. Предлагаемая многоуровневая система планирования состоит из четырех взаимосвязанных уровней, на каждом из которых происходит формирование информационных потов, необходимых для принятия эффективных управленческих решений на основе анализа, оценки и контроля показателей (рисунок 3.2):

  • 1) информация первого уровня формируется в рамках учетных и неучетных данных и включает планирование миссии, видения, стратегии, стратегических целей и сбалансированных показателей деятельности университета;
  • 2) информация второго уровня содержит сводные сведения по функциональным службам вуза по планированию и контролю их деятельности и относится к учетным данным организации;
  • 3) информация третьего уровня формируется в рамках учетных данных и представлена в сбалансированных показателях факультетов и кафедр;
  • 4) информация четвертого уровня, сформированная на базе учетных и неучетных данных, включает плановые сведения по сбалансированным показателям всех сотрудников.

Первый уровень информации включает планирование миссии вуза. В современном экономическом словаре представлено следующие определение миссии организации (лат. missio - посылка, поручение) - это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации .

Из миссии должно быть понятно, какие потребности удовлетворяет данное образовательное учреждение и основной круг потребителей его услуг.

В то время как понятие миссии отражает смысл существования вуза, задача видения заключается в том, чтобы сделать долгосрочные цели понятными собственным сотрудникам. Согласно определению X. Рамперсада, видение - это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего [2] [3]. Информативная функция видения заключается в том, чтобы показать, чего вуз стремится достичь, что важно для его процветания, какие ключевые факторы успеха делают его уникальным. Как и миссия, видение, хотя бы в кратком варианте, должно быть облечено в четкий слоган, который все сотрудники могли бы держать в своих головах во время работы и понимать, что будет важно в ближайшее и более отдаленное время.

Многоуровневая система планирования деятельности университета

Рис. 3.2. Многоуровневая система планирования деятельности университета

Информация, заложенная в определении миссии и видения, ложится в основу стратегии вуза, столь необходимой при планировании и контроле сбалансированных показателей. Образовательное учреждение существует и действует ради достижения определенных стратегических целей, поэтому процесс формирования сбалансированных показателей должен информативно обеспечиваться конкретными целями и стратегическими устремлениями университета.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, то есть значения, к которым следует стремиться. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться на самом процессе измерения .

Для формирования перечня сбалансированных показателей вуза следует опираться на рекомендации авторского коллектива Р.П. Булыга, М.В. Мельник, И.Ф. Ветрова, О.Г. Королев. Ученые в своем исследовании «Совершенствование оценки эффективности деятельности подведомственных Правительству Российской Федерации образовательных и научных учреждений»6 предлагают базу данных аналитических показателей оценки деятельности образовательных учреждений в двух аспектах: потенциал и деятельность. Не следует рассматривать рекомендуемые показатели как обязательный набор. В каждом конкретном случае они должны отражать стратегию и иметь связь с ключевыми факторами успеха вуза. Разработанный перечень достаточно обширный, что позволит каждому университету выбрать ключевые сбалансированные показатели, требующие непрерывной оценки и контроля, учитывая особенности и специфику деятельности.

Осуществление планирования и контроля деятельности вуза на основе ССП может потребовать произведения корректировки существующей системы управления.

Изменение организационной структуры вуза возможно осуществлять с помощью децентрализации управления. Рекомендуется выделять центры финансовой ответственности (ЦФО), наряду с традиционным выделением функциональных отделов вузов. [4] [5]

Подразделения, обслуживающие основной образовательный процесс - функциональные отделы (учебно-методическое управление, отдел международных связей и др.) также должны осуществлять планирование и контроль сбалансированных показателей, отражающих специфику их деятельности, а результативность деятельности функциональных служб должна быть завязана с системой мотивации их сотрудников.

Информация, планируемая и контролируемая в рамках третьего уровня, включает в себя данные по сбалансированным показателям всех факультетов и кафедр университета. В децентрализованной системе управления факультеты можно рассматривать как центры финансовых результатов, а кафедры как центры затрат.

Преимущество использования сбалансированных показателей в многоуровневой системе планирования и контроля вуза состоит в том, что оно предполагает разработку стратегии развития университета и дальнейшую взаимоувязку оперативных действий подразделений с этой стратегией посредством сбалансированных показателей. Цели стратегической системы управления разрабатываются сверху вниз, а их декомпозиция позволяет согласовать цели различных структурных подразделений как по вертикали (от целей высшего менеджмента к целям отделов и сотрудников), так и по горизонтали (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном стратегическом уровне). Поэтому стратегические цели подразделений учитывают перспективные направления развития образовательного учреждения.

Данные, получаемые в процессе планирования и контроля сбалансированных показателей являются средством повышения эффективности управления структурными подразделениями вуза, так как показатели факультета/кафедры включают в себя следующие информативные сведения:

  • - информация о позиционировании структурного подразделения в рамках университета. Содержатся сведения о задачах и целях факультета/кафедры в соответствии со стратегическими задачами образовательного учреждения в целом. Данные о миссии, функциях, ответственности и стратегических целей развития подразделений;
  • - организация работы с другими структурными подразделениями. Данные о вертикальных и горизонтальных взаимодействиях в образовательном учреждении, процедуре принятия управленческих решений и внутривузовских информационных каналах;
  • - данные об оперативном управлении и процедурах контроля, используемых на факультете/кафедре;
  • - информация о внешних и внутренних факторах, содействующих эффективности работы подразделения. Сведения об организационно-распорядительных, социально-психологических, экономических методах управления и контроля на основе сбалансированных показателей;
  • - прописанные алгоритмы принятия решений (индивидуальные и коллективные) и сведения, свидетельствующие о их качестве. Сведения об эффективном делегировании полномочий, ответственности и контроля, а также регламентирующие работу факультета/кафедры документы: положение о подразделении, должностные инструкции, штатное расписание, положение об отчетности, мотивации, оценке и т. д.;
  • - сведения об эффективности работы структурного подразделения. Представлено понятие экономической эффективности факультета/кафедры и его места в достижении целей вуза. Раскрыты методы и способы оценки экономической эффективности подразделения и резервов ее повышения;
  • - стимулирование и мотивация и персонала. Основные факторы и механизмы мотивации: материальное и нематериальное стимулирование, границы использования поощрений и наказаний. Сведения о повышении профессионализма сотрудников.

Сбалансированные показатели на уровне факультета/кафедры также могут быть определены исходя из базы данных аналитических показателей оценки деятельности образовательных учреждений, разработанной Р.П. Булыгой, М.В. Мельник, И.Ф. Ветровой, О.Г. Короле- 177

вым .

Четвертый уровень информации включает в себя данные по индивидуальным сбалансированным показателям каждого отдельного сотрудника университета. Они содержат в себе следующие сведения: стратегические цели сотрудников во взаимоувязке с целями всего вуза, а также показатели по их достижению и их целевые значения .

Индивидуальные сбалансированные показатели каждого отдельного сотрудника университета отражают его стратегические цели во взаимоувязке с целями всего вуза, а также показатели по их достижению и их целевые значения. Сбалансированные показатели могут быть [6] [7]

интерпретированы из базы данных аналитических показателей оценки деятельности образовательных учреждений[8] для каждого отдельного сотрудника.

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, процесс планирования и контроля индивидуальных целей и задач в соответствие с общей стратегией организации является очень сложным и длительным, поэтому все больше организаций используют несколько взаимосвязанных механизмов для перевода корпоративной программы в цели и показатели для отдельных подразделений и сотрудников

Важным элементом контроля деятельности университета является не только планирование целей, но и сведения по планируемой оценке результатов работы, которая должна проходить периодически и систематически, включать в себя обзоры достигнутых стратегических результатов на каждом уровне иерархии в соответствии с вышестоящими уровнями, поэтому результаты оценки «поднимаются» снизу вверх .

Установленной в вузе системой внутреннего контроля должны быть определены и спланированы:

  • - перечень сбалансированных показателей, требующих контроля, их состав и уровень детализации;
  • - сроки предоставления отчетов;
  • -список ответственных лиц за полноту, своевременность и достоверность информации, включенной в отчеты.

На этапе планирования контрольные функции в части оценки полноты содержания и отражения перспектив развития вуза осуществляются вышестоящими по иерархии структурными подразделениями или теми руководителями в подчинении которых находятся сотрудники.

Оценку эффективности процесса планирования, играющего важную роль в системе управления, можно проводить с помощью ключевых показателей KPI по каждому аспекту ССП, отраженных в управленческих отчетах по планированию. Эти отчеты, включаемые в систему управленческого учета, составляют основу при принятии решений, так как показатели в них базируются на оценке эффективности деятельности вуза и направлены на достижение его стратегических целей в целом.

Предложенные рекомендации по формированию многоуровневой системы планирования и контроля деятельности университета на основе показателей, сбалансированных по аспектам деятельности, решают актуальную проблему создания высококачественной и достоверной информационной базы, обеспечивающей аналитическое сопровождение управленческих решений, принимаемых с целью обеспечения развития вуза и роста показателей результативности его деятельности и повышение международной конкурентоспособности.

2.) Организация. Следующим этапом цикла PDCA является - осуществление или организация деятельности. На данном этапе в качестве основных концепций предлагаем использовать TQM (Total Quality Management,) и элементы TPS (Total Performance Scorecard). Применение TQM предлагаем рассмотреть на примере Финансового университета при Правительстве РФ.

Разработанные в рамках СМК документы используются вузами для стратегического и тактического управления. Рассмотрим их применение в Финансовом университете при Правительстве РФ на соответствие «Руководящим указаниям по применению ГОСТ Р ИСО 9001- 2001 в сфере образования».

В «Политике в области качества» Финансового университета при Правительстве РФ определены основные направления развития, являющиеся приоритетными для вуза:

  • 1. Модернизация образовательного процесса
  • 2. Модернизация научно-исследовательского процесса и инновационной деятельности
  • 3. Укрепление кадрового потенциала, контингента обучающихся и сообщества выпускников
  • 4. Модернизация инфраструктуры
  • 5. Совершенствование организационной структуры университета и повышение эффективности управления.

Основываясь на основных положениях «Политики в области качества», наряду с внутренними распоряжениями и приказами в ФУ при Правительстве РФ в управлении деятельностью вуза применяются стандарты СМК. Реестр стандартов СМК и изменений к ним включает: Руководство по качеству, Управление документами, Управление записями, Стратегический менеджмент, Управление информацией, Финансовый менеджмент, Управление персоналом, Управление инфраструктурой, Библиотечное и информационное обслуживание, Довузовская и дополнительная подготовка, Прием студентов, Маркетинг.

Формы контроля, используемые как в стратегическом, так и в тактическом управлении, в основном заключаются в анализе по отклонениям. Например, Сетевой график выполнения мероприятий Программы развития Финансового университета на 2015 г. имеет табличную форму, включающую следующую информацию: наименование задач мероприятия или проекта, ответственного руководителя, измеритель конечного результата и его значение. Анализ достигнутых результатов осуществляется ежегодно.

Контроль и оценка деятельности кафедр проводится посредством всевозможных ежегодных отчетов. Примером может служить «Отчет по итогам проверки кафедры на соответствие требованиям регламентов Финуниверситета курсовых, выпускных квалификационных работ специалитета, бакалавриата и магистратуры».

Функционирующая в Финансовом университете при Правительстве РФ система внутреннего аудита включает в себя подготовку подотчетными структурными подразделениями таких документов как: Отчет об итогах внутреннего аудита кафедры; Отчет об итогах внутреннего аудита института, школы; Отчет об итогах внутреннего аудита проректора / директора по направлению. Структура данных документов идентична и включают в себя: наименование показателя, его значение по отчету, фактическое значение, перечень документов, подтверждающих фактическое значение, факт подтверждения или факт не подтверждения.

Типовые программы внутреннего аудита кафедр, факультетов, структур, владельцев процессов финансового университета позволяют установить соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008.

В методической инструкции уполномоченного по качеству структурного подразделения Финансового университета определены его обязанности, такие как: собирать данные, осуществлять контроль, выявлять отклонения и т.д.

Таким образом, в целом, деятельность Финансового университета полностью соответствует Руководящим указаниям по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в сфере образования. Данный стандарт, также как и стандарт ENQA, не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или документации. Он не содержит конкретных требований к другим системам менеджмента, таким как менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако он позволяет организации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями. Организация может адаптировать действующую систему(ы) менеджмента для создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта[9] [10].

Так как требования стандарта являются общими, без детализации, то перед университетами стоит сложная задача не только в соблюдении этих требований, но и налаживании деятельности вуза в целях бесперебойного его функционирования и развития как на отечественном, так и на зарубежном рынке, отвечая критериям конкурентоспособности и соответствуя всем стандартам.

Применение в вузе процессного подхода, в рамках системы менеджмента качества, сопряжено с его основным преимуществом - непрерывность управления, которое обеспечивается как на стыке процессов, так и при их взаимодействии и комбинации.

При применении в СМК такой подход подчеркивает важность : понимания и выполнения требований; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения процессов и их результативности; постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении и контроле.

Представленная на рисунке 3.4 процессная модель Финансового университета при Правительстве РФ, показывает связь между всеми процессами, имеющимися в вузе. Данные процессы классифицируются в следующие группы:

  • - Управленческие процессы: стратегический менеджмент.
  • - Основные процессы: разработка и реализация основных образовательных программ высшего образования, научная и инновационная деятельность, воспитательная и социальная работа.
  • - Обеспечивающие процессы: финансовый менеджмент, управление персоналом, управление инфраструктурой, библиотечное информационное обеспечение, управление информацией, управление закупками.

Согласно процессному подходу потребители процесса имеют важную роль при установлении входных данных, а оценка степени удовлетворения требований потребителей должна носить непрерывный характер.

Процессная модель Финансового университета при Правительстве РФ

Рис. 3.3. Процессная модель Финансового университета при Правительстве РФ

Кроме того, в рамках каждого процесса должен применяться цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act): планируй, осуществляй, контролируй, улучшай.

Данный цикл предполагает постоянный контроль и измерение результатов процессов, их соответствие политике, целям и требованиям. Но, как показывает проведенный анализ документации ФУ и обзор деятельности вузов, большинство университетов, в своем стремлении к международной конкурентоспособности, сталкиваются с проблемой не достижения поставленных целей именно из-за отсутствия четко сформированной системы внутреннего контроля.

В большинстве отечественных вузов контроль сводится к формальной ежегодной процедуре. Это можно проследить на примере Тольяттинского государственного университета. Решением №352 от 18.11.2004г. ученый совет утвердил «Порядок контроля исполнения решений ученого совета», контроль исполнения документов включает: постановку документа на контроль, организацию проверки, анализ результатов проверки на заседании комиссии, представление данных о результатах исполнения ученому совету, решение ученого совета о снятии контроля. Контроль исполнения осуществляется в конце учебного года путем сравнительного анализа план/факт/отклонение.

Все стандарты и модели качества, описанные во второй главе, предполагают внедрение системы менеджмента качества, так как именно при системном подходе к менеджменту можно обеспечить эффективный внутренний контроль за деятельностью организации. Однако, внутренний контроль системы менеджмента качества не предполагает под собой оценку и анализ процессов обучения, преподавания и др., не учитывает риски, связанные с внешними факторами, воздействующими на вуз. Самое главное, в его рамках не проводится внутренний контроль результатов деятельности, посредством оценки показателей, тем самым не дает возможность составления планов и прогнозов на основе текущего состояния. Поэтому, в настоящее время реальность такова, что большинство ведущих вузов России (в том числе Финансовый университет при Правительстве РФ) отказались от проведения внешнего аудита СМК.

Комплексное сочетание моделей BSC, KPI, PBSC, TPS, TQM на разных этапах цикла PDCA обеспечит наиболее эффективное их использование, а их трансформация в систему контроля позволит добиться непротиворечивости их применения в направлении реализации поставленных целей и достижения желаемых значений сбалансированных показателей.

3.) Контроль. После того как определены модели, используемые в планировании и осуществлении цикла PDCA , необходимо продумать механизм учета и контроля данных по сбалансированным показателям вуза.

Как было обозначено ранее, внутренний контроль деятельности вуза должен носить системный характер, т.е. проводиться на всех уровнях организационной структуры. Опираясь на концепцию COSO, предложим иерархическую модель внутреннего контроля деятельности вуза, в основе которой будут лежать 5 элементов (рис. 3.4).

Организация и функционирование этой системы будет зависеть от размеров и специфических особенностей каждого отдельного высшего учебного заведения. В соответствии с современными общепринятыми в мировой практике принципами построения системы внутреннего контроля, в вузе должна быть обеспечена взаимосвязь всех компонентов.

Иерархическая модель внутреннего контроля вуза, согласно концепции COSO

Рис. 3.4. Иерархическая модель внутреннего контроля вуза, согласно концепции COSO

При этом, каждый из них может относится ко всем уровням целей: стратегическим, тактическим, операционным, целям отчетности и целям соответствия требованиям законодательства. Подход COSO к структуре внутреннего контроля вуза должен быть ориентирован и на оценку риска организационных процессов и информационнокоммуникационных технологий.

Из рисунка видно, что вся организационная структура университета разделена на уровни контроля, в которых определены центры ответственности. Контрольная среда распространяется на всю иерархию, начиная от ректора, заканчивая факультетами и кафедрами, что означает, что контроль осуществляется на всех уровнях оргструктуры. Информационная связь и взаимодействие также исполняется между всеми структурными единицами. Это необходимо для своевременного получения актуальной, полной, точной и контрольной информации. Оценка рисков производится руководителями функциональных служб, полученные сведения доводятся до проректоров. Для целей системы внутреннего контроля важно систематизировать существующие риски.

В мониторинге задействован управленческий персонал университета, он проводится по отчетной информации, поступающей от подразделений вуза. К мониторингу можно отнести контрольные действия или средства контроля, которые будут служить инструментарием для непрерывного анализа рисков (одного из компонентов концепции). Все это позволит воздействовать, так или иначе, на саму контрольную среду.

Данная модель универсальна и может послужить ориентиром при формировании системы внутреннего контроля российских вузов. Для полноценного ее использования может потребоваться реорганизация структуры управления деятельностью вуза и создание отдела внутреннего контроля (ОВК), регламентирующего контрольную деятельность в отношении всех структурных подразделений и сотрудников вуза

Основываясь на компонентах COSO, предлагаем внедрить стандарты внутреннего контроля в вузы. Данный стандарт будет описывать, помимо пяти составляющих, цели, границы контроля и непосредственно ответственных за те или иные функции контроля.

Слово «standards» переводится однозначно, но его использование в разных странах различно. В англо-саксонской системе высшего образования стандарты образования определяют сами образовательные учреждения, как пример «хорошей практики» и гарантии качества. Для многих стран Восточной Европы стандарт - это регламентированный минимально возможный (пороговый) уровень качества подготовки студентов.

В переводе с английского standard - это норма или образец. Дополняя данное определение русскими синонимами, можно отметить, что стандарт - это эталон, пример, модель или даже набор правил.

Отраслевой стандарт (ОСТ) - устанавливается на виды продукции, нормы, правила, требования, понятия и обозначения, регламентация которых необходима для обеспечения качества продукции данной отрасли х .

Стандарт - это документ, устанавливающий требования, спецификации, руководящие принципы или характеристики, в соответствии с которыми могут использоваться материалы, продукты, процессы и услуги, которые подходят для этих целей. ИСО опубликовала более 19 500 международных стандартов, которые могут быть получены от ИСО или ее членов .

Таким образом, стандарт - это норма, требования, правила, которые принимаются за эталон для сопоставления с другими объектами.

В предложенном документе стандарты носят описательный (рамочный) характер, и весь документ, как аналогичные документы международных сетей и ассоциаций, рассматривается как «кодекс хорошей практики».

Целью стандарта является:

  • - документирование и определение средств контроля каждой единицей вуза, отделом, подразделением;
  • - установление инструментов контроля для каждого подразделения;
  • - определение ответственности по всем элементам контроля в вузе.

Стандарты внутреннего контроля предоставляют собой дополнительный справочный инструмент для всех сотрудников, чтобы идентифицировать и оценить операционные средства управления, достоверность финансовой отчетности, соответствие установленным юридическим требованиям и, при необходимости, принять меры, направленные на усиление средств контроля. Эффективная система внутреннего контроля будет способствовать увеличению способности университета к достижению стратегических целей и сокращению потенциальной ответственности за штрафы, налагаемые за нарушения.

В каждом структурном подразделении должны использоваться определенные инструменты внутреннего контроля. Все сотрудники 1X3 Свободная энциклопедия Википедия [Электронный ресурс] // URL: https://ru. wikipedia. о^/ш1а/Отраслевой_стандарт

1X4 Официальный сайт Международной ассоциации по стандартизации [Электронный ресурс] // URL: htt://www.iso.org/iso/ru/home/standards.htm университета должны нести ответственность за использование внутренних средств контроля, которые следует документировать и сохранять должным образом.

Рассмотрим компоненты стандарта, структура которого соответствует рекомендациям COSO.

Среда является основой системы контроля организации, это - атмосфера, в которой люди проводят свои операции и выполняют обязанности по контролю. Эффективная среда контроля - это такая среда, где каждый ответственный понимает свои функции. Среда контроля охватывает этические ценности, стиль работы руководства, систему делегирования полномочий, процессы управления и развития человеческих ресурсов.

Ответственные исполнители несут обязательства по предоставлению контрольной информации. Только после того как результаты исполнения контролирующих процедур будут зафиксированы, а в отношении отклонений предусмотрены эффективные корректирующие воздействия, на основе постоянного мониторинга системы внутреннего контроля, руководством могут быть утверждены правила ее внутренней сертификации, исполнение которых также должно контролироваться на постоянной основе.

Согласно предлагаемому стандарту, в комплексном сочетании с ССП, для каждого структурного подразделения должны быть установлены цели и прописаны в стратегическом плане. Следуя рекомендациям COSO, их можно классифицировать следующим образом:

  • - операционные цели. Направлены на достижение основной миссии департамента, эффективности и продуктивности его операций, включая рабочие стандарты и охрану ресурсов от потери;
  • - цели финансовой отчетности. Связаны с подготовкой надежных финансовых отчетов, включая предотвращение мошеннических действий;
  • - цели соответствия. Направлены на приверженность применяемым правовым нормам и регулирующим положениям.

Для контроля сбалансированных показателей необходимо, чтобы данные управленческого учета имели следующие особенности:

  • - периодическое формирование информации осуществляется в соответствии с потребностями в ней для подготовки и обоснования решений;
  • - учет информации проводится по правилам, установленным самим образовательным учреждением и учитывающим специфику его деятельности;
  • - основное внимание уделяется учету затрат и результатов, а также выявлению отклонений от оптимального уровня использования ресурсов;
  • - используются как фактические, так и прогнозные значения анализируемых показателей;
  • - информация носит как вероятностный, так и субъективный характер;
  • - применяются как стоимостные, так и натуральные значения анализируемых показателей.

В управленческом учете для унификации первичной информации используют классификаторы, позволяющие определять и описывать объекты учета и контроля..

Сбор и регистрация первичной информации осуществляется на основе принятых стандартов. Собранная первичная информация должна быть представлена в удобном для лица, принимающего управленческие решения, виде. Для разных групп пользователей форма представления информации может быть различной: она может агрегироваться, структурироваться и детализироваться. Следует отметить, что более детальная информация в аналитических срезах нужна руководителям структурных подразделений, высшему менеджменту вуза (ректору, проректору и т. д.) необходимы только итоговые показатели. При разработке системы ВК необходимо определить, информационное обеспечение каких показателей и на каком организационном уровне должно осуществляться управленческим учетом. Поэтому следует создавать стандартные формы как первичных, так и отчетных документов со всеми вытекающими требованиями к управленческой отчетности .

Достигнутые результаты целесообразнее отражать в виде отчетов, различающихся в зависимости от уровня иерархии. Отчеты могут иметь текстовый, графический или табличный вид.

Графическое представление информации позволяет наглядно отобразить результаты расчетов сбалансированных показателей. Поэтому аналитики чаще всего выбирают именно этот вариант.

Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от запланированных. Такие отчеты лучше использовать совместно с графическими или табличными формами отчетов.

1S:> Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерском учете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд. экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарский гос. экон. ун-т, 2008. -232 с.

Табличная форма отчетов, содержащая сведения о достигнутых показателях, наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также возникшие отклонения (табл. З.1.)[11].

Табличная форма отчета

Таблица 3.1

Сбалансированный

показатель

Ответственный исполнитель

План

Факт

Отклонение (+, -)

% выполнения плана

Причины не выполнения

Мероприятия по совершенствованию

Новые сроки исполнения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Оценку и анализ достижений, играющих важную роль в системе управления, можно проводить с помощью ключевых показателей KPI по каждому аспекту ССП, отраженных в управленческих отчетах. Эти отчеты, включаемые в систему управленческого учета и контроля, составляют основу при принятии решений, так как показатели в них базируются на оценке эффективности деятельности вуза и направлены на достижение его стратегических целей в целом.

Анализ и контроль процесса реализации стратегических решений университета проводится на основе анализа установленных показателей и включает в себя: определение и назначение показателей результативности; мониторинг и анализ показателей, который включает в себя установление соответствия результатов деятельности требованиям и установленным целевым значениям .

Управленческие отчеты подразделений должны учитывать специфику их работы и информационные потребности руководства. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность центра ответственности с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Необходимо также отметить, что сбалансированные показатели можно разделить на две подгруппы: спускаемые «сверху» и устанавливаемые самостоятельно структурными подразделениями. Каждое структурное подразделение ответственно за достижение показателей обеих подгрупп и обязано контролировать их значения. Отличие показателей заключается в невозможности самостоятельно изменять установленные «сверху» значения показателей.

Отдельно следует выделить группу показателей, на фактический уровень которых не может повлиять структурное подразделение. К данной группе относят такие показатели, которые напрямую зависят от внешних условий. Поэтому такие показатели принято называть неконтролируемыми.

Процесс контроля на основе анализа сбалансированных показателей осуществляется на постоянной основе, поэтому после оценки и анализа осуществляется его улучшение.

Любой вуз сталкивается с различными рисками, как внешними, так и внутренними, в целях их минимизации необходимо проводить постоянную оценку и анализ. Эффективность контроля зависит от применяемых инструментов и средств, представляющих собой совокупность внутренних документов и процедур, обеспечивающих совершение деятельности по снижению рисков и достижению поставленных целей. Средства контроля следует использовать во всем вузе и на всех его уровнях управления.

Оценка рисков, связанных с достижением целей и соблюдением требований, направлена на их идентификацию и анализ. Это, в свою очередь, формирует основание для определения как теми или иными рисками нужно управлять. Оценка риска является важным компонентом стандарта внутреннего контроля.

Риск отражает вероятность того, что событие или действие окажет негативное влияние на достижение целей университета. Основными категориями риска являются ошибки, упущениями, задержки и мошенничество. Чтобы осуществить стратегические планы, менеджмент вуза должен сбалансировать риски и средства контроля. Поэтому, процедуры и мероприятия контроля должны быть разработаны так, чтобы они уменьшили риск до такого уровня, когда его уже можно принять. Только выполняя это уравновешивание, может быть достигнут оптимальный уровень гарантии соответствия требованиям, соблюдения законодательства и регулирующих положений. Проблемы несбалансированности процедур контроля и рисков представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Проблемы несбалансированности процедур контроля и рисков

Чрезмерные риски

Чрезмерные средства контроля

1

2

Потеря безвозмездно получаемых средств, активов или грантов

Чрезмерная бюрократия

Неверные стратегические и операционные решения

Сокращение производительности

Несоблюдение законодательства и регулирующих положений

Повышение сложности контрольных процедур

Усложнение и увеличение регулирующих положений

Увеличение времени цикла, не представляющее ценности

Общественные скандалы

Чтобы достигнуть баланса между риском и средствами контроля, внутренние средства должны быть превентивными, обеспечены добавленной стоимостью, экономически целесообразны и не подвержены риску.

Не соблюдение процедур сбалансированности контроля и рисков может привести к возникновению мошенничества в университете. Традиционно выделяют следующие факторы, влияющие на совершение мошеннических действий: мотивация, возможность и личные побуждения.

Мотивация - это ситуативное давление, выражающееся в форме потребности в деньгах, личном удовлетворении от обладания ими или повышенным страхом перед неспособностью иметь их. Трудно повлиять на человека, имеющего подобную мотивацию и совершающего мошеннические действия, хотя личные убеждения могут иногда изменяться через программы осведомленности и обучение.

Возможность - это доступ к ситуации, в которой мошенничество может быть совершено из-за, например, таких обстоятельств, как слабые места во внутренних средствах контроля, операционной среде, стилях управления и корпоративной культуре. Возможность является самым простым в управлении фактором и поддается минимизации. Эффективные системы внутреннего контроля исключают подобные возможности совершения мошенничества.

Личные побуждения заключаются в готовности совершить мошенничество. Личная целостность и моральные ценности должны быть сильно нарушены, чтобы человек мог оправдать мошенничество. Пошатнуться они могут из-за, например, потребности накормить детей или оплатить лечение.

Оценку рисков в деятельности образовательных учреждений следует проводить в несколько этапов:

  • 1. Определение оцениваемых критериев.
  • 2. Идентификация рисков.
  • 3. Анализ значимости риска.

Центральная задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы идентифицировать риски, препятствующие достижению целей организации и сделать так, чтобы они поддавались управлению и контролю. Регулирование же самих целей является предварительным условием.

На высших уровнях управления цели должны быть представлены в стратегическом плане, который включает определение миссии и стратегических инициатив. Цели подразделений должны поддерживать стратегический план вуза.

Четкий набор целей является основным требованием, обеспечивающим успех подразделения в выполнении поставленных задач. В частности отдел или подразделение должны иметь определенную миссию, письменно прописанные цели отдела в целом и цели для каждой значимой деятельности этого подразделения (рис.3.5).

Последовательность определения целей отдела/подразделения

Рис. 3.5 Последовательность определения целей отдела/подразделения

Кроме того, цели, операции, критерии должны быть измеримы по срокам и поддаваться количественному измерению (например, изменение производительности).

Есть, например, определенные операции, которые выполняются практически во всех отделах. Поэтому у всех отделов должны быть надлежащие цели, политика, процедуры и внутренние средства контроля для этих операций.

Последовательность оценки рисков включает в себя их идентификацию и анализ тех рисков, которые связанны с не достижением целей, показателей, критериев. Все это формирует представление о том, как этими рисками нужно управлять.

Чтобы должным образом управлять процессами и операциями, должны быть определена значимость рисков. Оценка риска является одной из обязанностей управления и позволяет менеджменту действовать заранее в направлении сокращения нежелательных событий. Неспособность сознательно управлять этими рисками может привести к тому, что цели, показатели, критерии не будут достигнуты, требования не выполнены.

Риск - это обстоятельства, подвергающие опасности достижение целей и невыполнения требований. Мы предлагаем опросник для идентификации рисков (таблица 3.3).

Важно, чтобы определение рисков было всесторонним, как на уровне внутренней деятельности (отдела, подразделения, процесса), так и на внешнем уровне. Следует учитывать все факторы риска. Для каждой цели, показателя, критерия могут быть идентифицированы несколько рисков.

Когда оценивается потенциальное влияние риска, должны учитываться как количественные, так и качественные затраты связанные с принятием этого риска. Количественные включат потерю имущества, оборудования, запасов, денег и т.д. У качественных затрат может быть всестороннее значение, они могут включать: потерю общественного доверия, будущих грантов, подарков и пожертвований, ущерб репутации вуза, ужесточение законодательства, нарушение законов, антиреклама.

Опросник для идентификации рисков

Таблица 3.3

Вопрос

Ответ

Возможный риск

1

2

3

Что может пойти не так, как запланировано

Почему мы можем потерпеть неудачу

Что мы должны сделать, чтобы преуспеть

Где мы уязвимы

Какие активы мы должны беречь и защитить

Есть ли у нас ликвидные активы или активы с альтернативным использованием

Как кто-то может украсть что-то из подразделения

Что может разрушить наши операции или нарушить процессы

Знаем ли мы как достигнуть целей

На какую информацию мы больше всего полагаемся

Вопрос

Ответ

Возможный риск

1

2

3

На что мы тратим большую часть денег

Как мы получаем наш доход

Какие решения требуют большего обсуждения

Какие операции являются самыми сложными

Какие операции отрегулированы

Какова наша самая большая подверженность риску с юридической стороны

После того, как риски идентифицированы, следует провести оценку степени их наступления с целью выявления тех, которые требуют приоритетного внимания, для этого необходимо:

  • - оценить вероятность (или частоту) появления риска;
  • - оценить его потенциальное влияние, если он произойдет;
  • - рассмотреть количественные и качественные затраты;
  • - определить, как нужно управлять риском;
  • - решить, какие необходимы действия.

Идентификация рисков, требующих приоритетного внимания помогает менеджерам сосредотачивать свое внимание на значительных рисках, имеющих высокую вероятность возникновения и большое потенциальное влияние.

Предложим рекомендации по проведению анализа рисков:

  • - Удостоверьтесь, что определены критерии оценки.
  • - Оцените уровни рисков.
  • - Создайте рабочий лист средств контроля (табл. 3.4).

Выберете приоритетные операции или процессы, которые являются самыми критически важными в достижении целей и те операции или процессы, которые могут быть улучшены.

Удостоверьтесь, что все риски, идентифицированные, отражены в рабочем листе средств контроля.

Каждое образовательное учреждение сталкивается с различными рисками, как внешними, так и внутренними, поэтому для их минимизации необходимо проводить их постоянную идентификацию, оценку и анализ. Для эффективного контроля должны быть определены и применены средства контроля, представляющие собой совокупность внутренних документов и процедур, обеспечивающих совершения необходимых действий, с целью снижения рисков и достижения поставленных целей. Средства контроля следует использовать во всем вузе и на всех ее уровнях.

Рабочий лист средств контроля

Таблица 3.4

Критерии

оценки

Риски

Контрольные

мероприятия

Проведение мероприятия (Да/ Нет)

Изменения

1

3

4

5

6

Критерии должны быть четко определенными и измеримыми

Составьте списки рисков с разумной вероятностью возникновения и большим потенциальным влиянием

Для каждого риска определите контрольные мероприятия с целью управления ими и гарантии правильности и своевременности

осуществления

действий.

Да/

Не

т

Для каждого контрольного мероприятия, укажите «Да», если оно осуществлено или «Нет», если не осуществлено. Если же осуществлялось другое контрольное мероприятие, опишите его. Кроме того, определите источники информации, методы связи и мониторинга деятельности

Перечислите все запланированные ревизии, организуемые для исправления выявленных недостатков или изменения всей системы

Роль стандарта внутреннего контроля в системе внутреннего контроля критически важна по отношению к его эффективности. Руководство, как и внешние контролирующие органы, не должно смотреть на все данные по деятельности вуза, чтобы решить, что средства управления функционируют, а должно сфокусировать свои контрольные операции в высокорисковых областях. Использование выборочных проверок операций или основных методов выборки может предоставить разумный уровень уверенности, что средства управления функционируют, как предназначено.

Исходя из вышеизложенного, можно говорить о том, что внедрение стандартов внутреннего контроля деятельности вуза на всех уровнях организационной структуры обеспечит:

  • - сосредоточение внимания руководства на самом значительном по затратам, либо часто возникающем риске и минимизировать его;
  • - оптимизацию использования различных ресурсов вуза;
  • - создание методики привлечения внешних финансовых источников;
  • - содействие развитию всей системы высшего образования в целом.
  • 4.) Связывание и воздействие. Информация и коммуникация, как элемент системы внутреннего контроля, подлежит описанию в стандарте вуза. Для осуществления контроля, ответственным исполнителям требуется информация о планах вуза, среде контроля, рисках, операциях контроля и производительности. Достоверная и релевантная информация и из внутренних и из внешних источников должна быть собрана, идентифицирована, обработана и сообщена сотрудникам и другим стейкхолдерам, которые нуждаются в ней - в требуемой форме и необходимый период времени. Информационные системы включают в себя отчеты, содержащие операционную, финансовую, и связанную с соответствием информацию, которая позволяет управлять вузом.

Информация и системы связи могут быть формальными или неофициальными. Формальная информация и системы связи - те, которые колеблются в пределах от сложной компьютерной технологии связи до простых встреч штата - должны предоставить ввод данных и сведения об обратной связи относительно операций, финансовой отчетности и целей соответствия. Такие системы жизненно важны для успеха вуза. Неофициальные переговоры со студентами, абитуриентами, родителями, регуляторами и сотрудниками часто обеспечивают руководство самой критической информацией, необходимой для идентификации рисков и возможностей.

Система управленческого учета полезна для всех заинтересованных в устойчивом развитии вуза групп лиц, по ней легко проследить последовательность принятия управленческих решений, также в ней должны четко определяться механизмы контроля и отчетности, при этом требуется четкость и в определении задач для структурных под- разделений и ответственность за них. .

К. Уорд отмечает полезную функцию управленческого учета: «...полезная функция управленческого учета в рамках стратегического менеджмента состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менед- жерам определенного уровня» .

Рекомендуется определять регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей управленческой информации. Следует отметить, что стандарты деятельности организации (например, в вузе может lss Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерском учете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд. экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарский гос. экон. ун-т, 2008. -232 с.

lsy К. Уорд Стратегический управленческий учет. - М. : Олимп-Бизнес, 2002.

быть разработано Положение по управленческому учету и отчетности) должны определить и систему документооборота, включающую:

  • - классификаторы всех документов по типам и видам;
  • - альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения и рабочего места организации (первичных и отчетов);
  • - первичная форма учета сбалансированных показателей;
  • - отчетная форма документа по учету сбалансированных показателей;
  • - карты формирования документов в организации и ее подразделения;
  • - реестр управленческих отчетов;
  • - регламент ввода информации в систему учета;
  • - график документооборота.

Построение системы документооборота обуславливает необходимость обозначения точек внутреннего контроля (т. е. определяется место и время контроля, а его результаты оформляются в виде документа), удобных для принятия управленческих решений.

Роль развития компьютерных систем, информационных технологий и совершенствования систем контроля заключается в разработке удобных и не слишком сложных процедур оценки деятельности образовательного учреждения. Способы обработки информации должны обеспечивать ее документирование, возможность проверки и доведения до сведения заинтересованных лиц.

При формировании многоуровневой системы контроля показателей необходимо учесть уже имеющийся опыт сбора информации и проанализировать существующие информационные системы.

Университетам следует использовать совокупность концепций BSC, KPI, PBSC, TPS, TQM, PDCA, COSO как информационно- обеспечивающие всех процессов управления и контроля. Изначально вузы использовали их для решения довольно ограниченного количества задач, несвязанных в единое целое. Истинная же ценность совокупности этих концепций выявляется в процессе их трансформации в систему контроля, когда все управленческие решения принимаются посредством комплекса их возможностей.

  • [1] Руководящие указания по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в сфере образования[Электронный ресурс] //. URL: http://www.hiik.ru/files/smk/GOST_R_52614_2-2006_-_Rukovodjawie_ukazanija_v_sfere_obrazovanija.pdf
  • [2] Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2007. -495 с. (с. 211)
  • [3] Рамперсад X. К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность : пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 352 с. (с. 41)
  • [4] Разработка сбалансированной системы показателей : практ. рук. с примерами. - 2-е изд.,расшир. / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М. : ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. -128 с. (с. 13)
  • [5] Совершенствование оценки эффективности деятельности подведомственных Правительству Российской Федерации образовательных и научных учреждений: коллективная монография / под ред. доктора экон. наук, проф. Р.П. Булыги. - М.: Издательский дом «НАУЧНАЯБИБЛИОТЕКА», 2014. - 192 с
  • [6] Совершенствование оценки эффективности деятельности подведомственных Правительству Российской Федерации образовательных и научных учреждений: коллективная монография / под ред. доктора экон. наук, проф. Р.П. Булыги. - М.: Издательский дом «НАУЧНАЯБИБЛИОТЕКА», 2014. - 192 с
  • [7] 17s Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерскомучете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд.экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарскийгос. экон. ун-т, 2008. -232 с.
  • [8] Совершенствование оценки эффективности деятельности подведомственных Правительству Российской Федерации образовательных и научных учреждений: коллективная монография / под ред. доктора экон. наук, проф. Р.П. Булыги. - М.: Издательский дом «НАУЧНАЯБИБЛИОТЕКА», 2014. - 192 с ls(l Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерскомучете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд.экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарскийгос. экон. ун-т, 2008. -232 с.
  • [9] Руководящие указания по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в сфере образования[Электронный ресурс] //. URL: http://www.hiik.ru/files/smk/GOST_R_52614_2-2006_-_Rukovodjawie_ukazanija_v_sfere_obrazovanija.pdf
  • [10] т- Там же
  • [11] 1Sft Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерскомучете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд.экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарскийгос. экон. ун-т, 2008. -232 с. ls7 Бурцева К.Ю. Формирование сбалансированных финансовых показателей в бухгалтерскомучете и их анализ (на примере предприятий -производителей автокомпонентов): дис.... канд.экон. наук: защищена 27.12.2008: утв. 17.04.2009/К.Ю. Бурцева. -Самара.: Изд-во Самарскийгос. экон. ун-т, 2008. -232 с.
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы