Конкурентные стратегии открытых, закрытых и приоткрытых инноваций

Управление инновационной деятельностью компании должно быть направлено на реализацию стратегических и тактических целей, подразумевающих достижение не только экономического, но и социального эффекта; предполагает организацию деятельности, позволяющую наращивать ресурсы для динамичного развития, что в конечном итоге обеспечивает более высокую адаптивность и конкурентные преимущества. Организация управления инновационной деятельностью предполагает согласованность действий всех структурных элементов компании, начиная с сектора НИОКР до сектора производства.

Ошибки в управлении инновационной деятельностью могут привести к несвоевременной разработке и внедрению инновационного продукта, слабой реализации инновационного потенциала, нецелевому использованию ресурсов, низкой интенсивности осуществления инновационной деятельности. От эффективности механизма управления инновационной деятельностью зависят конечные результаты функционирования всей компании.

Конкурентные стратегии, направленные на инновационное развитие компании, различаются по своим ключевым аспектам и механизмам достижения целей. Наиболее известные и успешные концепции, обеспечивающие формирование и реализацию конкурентных стратегий, сопоставляются в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Концепции конкурентных стратегий и важнейшие факторы успеха в рамках этих стратегий_

Концепция

Основа

тель

Важнейшие факторы успеха

Ключевой аспект стратегии

Концепция анализа конкурентных сил

М.Портер

Успех определяется формированием конкурентных преимуществ и их использованием

Понимание

структуры

рынков

Концепция

Основа

тель

Важнейшие факторы успеха

Ключевой аспект стратегии

Концепция инновационного развития

П.Друкер

Успех определяется правильным выбором стратегии на рынках технологий и квалифицированного труда

Управление

инновациями

Концепция ключевых компетенций компании

Г.Хэмел, К.К. Пра- халад

Успех определяется формированием и развитием ключевых компетенций

Интеллектуальное лидерство

Концепция

рыночного

лидерства

М.Трейси, Ф.Вирсема

Успех определяется производственным совершенством, лидерством по продукту и близостью к потребителю

Рыночное

превосходство

Концепция

циклической

самоорганизации

УЭ. Деминг, У. Шухарт

Успех определяется способностью к самоорганизации в соответствии с жизненными циклами вовлекаемых ресурсов и институтов

Управление

циклическими

измене-

Концепция рыночной эволюции

Р.Р. Нельсон, С.Дж. Уинтер

Успех определяется умением эволюционировать синхронно с внешней средой, предвидя ее изменения и опережая их

№»равление

развитием

компании

Концепция

формирования

экосистем

Дж.Ф.

Мур

Успех определяется умением объединить усилия различных агентов для достижения общих целей

Управление

сотрудничеством

Концепция игровых стратегий

А.М.

Бранден-

бургер,

Б.Дж.

Нейлбафф

Успех определяется умением выявлять, формировать и удерживать доминирующую стратегию на рынках (соконкуренция - coopeti- tion)

Управление

правилами

ведения

бизнеса

Концепция

конкурентной

рациональности

П.Диксон

Успех определяется способностью развивать и использовать внутренний организационный потенциал

Управление

организацией

Помимо перечисленных, на формирование конкурентных стратегий современного наукоемкого бизнеса оказали существенное (хотя и не системообразующее) воздействие также концепция «шести сигм», теория ограничений Э.М.Голдратта, концепция «тройной спирали» Г. Ицковича, концепция региональных кластеров и другие теоретические построения в области стратегического и инновационного менеджмента.

Мы сознательно не приводим перечень компаний, следовавших принципам перечисленных стратегических концепций управления, поскольку этот перечень, по каким бы принципам он ни был сформирован, остается заведомо субъективным и неполным. Авторы большинства концептуальных разработок убеждены, что многие успешные и эффективно действующие компании следовали именно их принципам (возможно, и не осознавая этого), а менее успешные компании этими концепциями пренебрегали.

Ни одной из перечисленных в таблице конкурентных стратегий нельзя полностью пренебречь, поскольку каждая из них отражает определенный срез реальности, связанной со стратегическим управлением изменениями в наукоемких компаниях.

Для многопрофильной корпорации, ориентированной на широкий спектр рынков, наиболее подходит концепция формирования экосистем в бизнесе, инициатором которой выступил Джеймс Ф. Мур. По его мнению, основным препятствием для распространения реализованной инновации является нс недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами долгосрочных процессов взаимодействия.

Сосредотачивая усилия нс на конкуренции и уничтожении других агентов, населяющих те же рыночные ниши, а на сотрудничестве, а иногда и прямой кооперации с ними, следует учиться добиваться совместного успеха, обеспечивая длительный и стабильный рост объемов тех рынков, на которых работает компания.

Для организации эффективной инновационной деятельности в современных условиях ведения бизнеса недостаточно использования внутреннего потенциала компании и соответствующих методов управления, необходимо взаимодействие, подразумевающее обмен идеями и разработками с внешними контрагентами.

Еще в середине прошлого века крупные компании мира использовали линейную модель жизненного цикла инноваций, когда вся цепочка создания и коммерциализации инновации реализовывалась внутри фирмы — начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно- технические кадры и запускали у себя полный цикл исследований и разработок — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Корпоративные разработки представляли собой коммерческую тайну, и производилась защита интеллектуальной собственности, в частности, в форме патентов. Внешние источники новых идей и технологий не рассматривались корпорациями как реализуемые в ней и считались неэффективными.

В современной литературе в данном случае говорят об использовании модели «закрытых» инноваций. Такая модель в свое время была успешной нс только с точки зрения коммерции, но и с точки зрения научных достижений.

Вместе с тем, традиционный подход обнаружил ряд существенных недостатков, препятствовавших эффективному развитию компании:

  • 1) Отсутствие практики привлечения инновационных идей и технологий извне: покупать необходимые технологии на рынке и инвестировать в перспективные технологические стартапы.
  • 2) Неспособность крупных компаний правильно распорядиться результатами собственных же разработок: технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. Например, компания Xerox, специализирующаяся на копирах и принтерах, разработала компьютерную мышку и нс считала данную инновацию интересной, вместе с тем данным продуктом заинтересовались другие фирмы и сегодня он используется потребителями во всем мире.
  • 3) Не все запатентованные разработки используются компаниями.

В конце XX века в мировой экономике произошли изменения, которые снизили эффективность используемой модели закрытых инноваций:

  • - повышение уровня мобильности и уровня образования сотрудников, занятых научно-исследовательскими разработками;
  • - рост доступности венчурного капитала;
  • - развитие модели спин-офф (образования работниками компаний новых предприятий);
  • - лицензирование - передача лицензий по неосновным направлениям бизнеса;
  • - нарастание процессов экономической интеграции и интернационализации хозяйственной деятельности;
  • - развитие глобализации;
  • - рост количества новых разработок в различных отраслях;
  • - стремительное распространение знаний;
  • - появление новых информационно-коммуникационных возможностей, что позволило значительно улучшить прогнозирование динамики рынков, более оперативно приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры.

В конце прошлого века все большее количество компаний стало приходить к выводу, что классическая бизнес-модель инновационной деятельности, связанная с безусловной защитой своих технических решений от копирования, должна и может быть модифицирована посредством активного взаимодействия с внешним миром в плане обмена знаниями и инновациями.

Теоретическим ответом на этот практический тренд и некоторым итогом обобщения опыта развития наукоемких компаний стала публикация в 2003 году книги Генри Чссбро[1], после которой концепция открытых инноваций обрела теоретическую популярность, хотя количество желающих опробовать данную концепцию на практике от этого нс увеличилось.

Исследования Разработки

Модель закрытых инноваций по Г. Чссбро

Рис. 4.3. Модель закрытых инноваций по Г. Чссбро

Согласно Г. Чесбро, модели открытых и закрытых инноваций схематично выглядят так, как показано на рисунках 4.3 и 4.4. Основная идея заключается в том, что компании-новаторы работают на известные им отраслевые рынки, и в условиях стратегии закрытых инноваций новая техническая идея окажется в первую очередь на этих рынках, тогда как могла бы работать (и приносить рентный доход разработчикам) на различных рынках, самим новаторам непосредственно не доступных.

Модель открытых инноваций по Г. Чесбро

Рис. 4.4. Модель открытых инноваций по Г. Чесбро

Но для того, чтобы компания-новатор смогла реализовать эту идею, она должна «открыть» инновацию для внешних заимствований, обеспечить доступ к созданному сю техническому решению, позволив другим агентам (имитаторам) внести вклад в его усовершенствование, диффузию и, возможно, коммерциализацию.

Таким образом, открытые инновации подразумевают использование целевых потоков знаний для ускорения внутренних инновационных процессов, а также распространения за пределы компании тех идей и разработок, которые возникли внутри нее и не были в ней реализованы. При этом происходит расширение рынков сбыта и инновации используются более эффективно.

Суть модели открытых инноваций состоит в аккумулировании внешних идей, разработок, компетенций и генерировании собственных, которые затем открываются для внешних пользователей. Результатом такой комбинации действий являются:

  • - коммерциализированные инновационные технологии, продукты и услуги, структурными элементами которых являются как собственные разработки, так и внешние;
  • - переданные, как правило, на платной основе, собственные разработки для коммерциализации другим компаниям.

Теория открытых инноваций определяет процесс исследований и разработок как открытую систему. Компания может привлекать новые идеи и выходить на рынок с новым продуктом не только благодаря собственным внутренним разработкам, но также в сотрудничестве с другими организациями с целью продвижения своих технологий.

Однако в этом же заключается и очевидное слабое место концепции открытых инноваций: ограничение возможности сопровождения жизненного цикла открытой инновации фирмой-разработчиком. Если фирма создала инновацию, которую собирается далее распространять на каких- либо отраслевых рынках, она должна приготовиться к тому, что найдутся агенты, которые сделают это быстрее и лучше нее. Это агенты, придерживающиеся имитационной стратегии и ориентированные не на создание инноваций, а на их диффузию. Фирмы-имитаторы нередко захватывают рынки быстрее и эффективнее, чем это делают фирмы-новаторы. Это обстоятельство отчасти объясняет, почему концепция открытых инноваций в «чистом» виде в практике наукоемких фирм на сегодняшний день почти нс встречается, несмотря на обилие защищенных на эту тему диссертаций (прежде всего в западных странах) и многочисленные публичные заверения бизнес-структур в приверженности идее открытых инноваций.

В экономической литературе открытой инновацией нередко называется любая инновация, которая нс может характеризоваться как полностью закрытая, надежно защищенная от копирования как технически, так и законодательно, хотя столь расширительная трактовка открытых инноваций едва ли может считаться оправданной.

Так, Карлисс Болдуин и Эрик фон Хиппель в своей работе «Моделирование парадигмального сдвига»[2] ссылаются на многочисленные примеры ситуаций, когда важные улучшения в процессе использования новой техники создаются на предприятиях-потребителях их сотрудниками как для облегчения их труда, так и для улучшения качества выпускаемой продукции, и рассматривают этот процесс как один из примеров открытых инноваций, что, вообще говоря, нс вполне корректно.

Такая нехитрая дилемма - либо инновация закрыта, либо открыта - не отвечает реальностям современных производственных процессов, в условиях которых фирма-новатор контролирует отдельные этапы жизненного цикла созданной ею технологии, предоставляя другим агентам разрабатывать и сопровождать другие этапы ее жизненного цикла. Сегодняшней реальностью в большинстве случаев становится стратегия «приоткрытых» инноваций (ajar innovations)[3], в условиях которой отдельные этапы жизненного цикла инноваций разрабатываются и реализуются усилиями фирмы-новатора, тогда как сопровождение других этапов является уделом агентов, организационно нс связанных с фирмой-новатором.

Очевидной сильной стороной данной стратегии является возможность новатора сосредоточить в своих руках необходимый ему набор ключевых компетенций и предоставить другим агентам возможность проявить свои сильные стороны там, где нет необходимости с ними конкурировать.

Собственно, именно такой стратегии уже давно придерживается большинство поставщиков программного обеспечения: наиболее простые и полезные утилиты (специализированные функциональные подпрограммы) и служебные программы доступны для использования любым агентом. Попытки их защитить обойдутся компании дороже, чем ущерб, наносимый «безбилетниками», применяющими программные решения, но не желающими за это платить. Открытое использование этих утилит серьезного ущерба компании не нанесет, а защищать их от копирования дорого и технически неудобно, к тому же такие действия способны подорвать репутацию компании в глазах массового потребителя, которому данные утилиты нужны для некоммерческого использования. Другие же программные продукты распространяются производителями только на возмездной основе.

Нередки случаи, когда программные платформы предоставляются поставщиками бесплатно, а за программы, совместимые с ними, клиенту придется заплатить - либо разрабатывать самому аналоги этих программ, которые были бы совместимы с полученной бесплатно платформой, и этот путь для рядового потребителя оказывается, конечно, неприемлемо дорогим. Это типичный пример стратегии приоткрытых инноваций: одна часть технических решений, разработанных компанией, доступна пользователям и может применяться ими совершенно бесплатно, тогда как другая часть защищена.

Приведенные примеры означают, что наряду со стратегиями открытых и закрытых инноваций необходимо выделять и стратегию приоткрытых инноваций, которая не сводится к сочетанию двух других стратегий, а представляет собой принципиально отличающийся от них синтез, основанных на дифференцированном подходе к управлению жизненными циклами технологий и на комбинированных приемах и механизмах защиты разрабатываемых и применяемых технических решений.

Таким образом, в зависимости от необходимости и возможности защиты технологий следует различать стратегии закрытых, открытых и приоткрытых инноваций. Для того, чтобы следовать одной из них, необходимо разобраться в том, какие действия приносят больше пользы для компании - максимально плотная защита найденных сю технических решений, их максимально широкое распространение или дифференциация жизненного цикла технологий в зависимости от того, какие этапы этого цикла могут быть полностью открыты для копирования и заимствования, а какие должны быть надежно защищены.

Стратегия приоткрытых инноваций хорошо согласуется с современными концепциями жизненных циклов нововведений, состоящих из определенной последовательности этапов, ряд которых фирма- производитель может сделать открытым для пользователей, тогда как другие этапы (как протекающие в них процессы, так и результаты их прохождения) окажутся закрытыми для внешних агентов.

Стратегия закрытых инноваций, когда любое техническое решение защищалось патентами, предполагающими приоритетность прав собственника на нематериальные активы на долгие годы вперед, отвечала реальностям индустриального производства. Такой подход согласуется с логикой маржиналистской доктрины, побуждающей искать источник ценности благ в их редкости, в их недоступности для агентов.

Стратегия открытых инноваций, когда технические решения находятся в открытом доступе и любой агент может их копировать и использовать, отвечает логике эпохи информационного производства, в которой блага становятся тем дешевле, чем более распространено их использование, и наиболее полезными должны быть блага, распространение которых нс ограничено барьерами.

Сегодня мы живем в условиях переходной экономики между индустриальным и информационным технологическими способами производства, поэтому безоговорочное следование принципам открытых инновационных процессов для многих компаний является преждевременным (рис. 4.5). Реально работающей стратегией, на базе которой выстраивается инновационный процесс большинства компаний, может быть лишь стратегия «приоткрытых» инноваций. Некоторые технические решения, созданные компанией, могут находиться во всеобщем доступе, тогда как другие закрыты для несанкционированного копирования и использования.

Для тех компаний, которые тесно связаны с информационным производством (например, создают инновационную инфраструктуру, информационное обеспечение, коммуникационную среду и т.п.), возможно, более продуктивным является использование стратегии открытых инноваций. В особенности это касается ситуаций, когда сроки патентования превышают продолжительность рабочего цикла технологии. В таких ситуациях, когда по своим техническим возможностям компания уходит вперед быстрее, чем успевает защитить свои технологические решения, закрывать их нс имеет большого смысла, за исключением тех случаев, когда эти решения принадлежат не ей, а являются, например, интеллектуальным продуктом ведомства, к которому относится компания, либо она связана определенными обязательствами по поддержанию режима закрытости нс ее собственных разработок, а используемой ею научно-технической информации.

Переходный характер стратегии приоткрытых инноваций

Рис. 4.5. Переходный характер стратегии приоткрытых инноваций

Для современной наукоемкой фирмы, которая является инновационным лидером в своей области, нередко наиболее естественной является стратегия открытых инноваций. Заимствование чужих технологических решений большой пользы не принесет, если фирма не умеет перестроить свою функциональную и институциональную структуру в соответствии с технологическими изменениями, которым подвергается ее производственный процесс благодаря такому заимствованию. Практика имитации инновационных решений показывает, что фирмы-имитаторы часто заимствуют наиболее поверхностные и доступные для копирования элементы (технологию), оставляя

незатронутыми, нсзадействованными сопутствующие технологическим сдвигам более глубокие институциональные изменения -

организационную структуру, процедуры принятия решений и т.п., на которые, собственно, приходится львиная доля экономического эффекта от внедрения инноваций.

В результате возникают ситуации, когда имитация технологических решений существенной пользы имитатору не приносит.

Его действия оказываются сродни поведению ребенка, который не умеет писать и с серьезным лицом водит авторучкой по листу бумаги, изображая на нем какие-то каракули. Для человека, умеющего писать, очевидно, что перед ним - процесс имитации отдельных внешних признаков деятельности, но отнюдь нс сама деятельность.

Современная практика свидетельствует о том, что для фирм, имеющих разную структуру и разные процедуры управления знаниями, внедрение одних и тех же технологических решений имеет абсолютно разные последствия. Такое положение вещей аналогично тому, что алфавит для всех, говорящих на одном языке, одинаков, а почерк, тем не менее, у каждого свой.

Сложность внедрения модели открытых инноваций для крупных компаний заключена в следующем:

  • - необходимость высокой и разносторонней квалификации руководителя подразделения, отвечающего за реализацию открытых инноваций;
  • - косность корпоративной системы;
  • - противодействие менеджеров высшего звена внедрению инноваций, особенно в сфере 1Т-технологий;
  • - сложность управления реализацией открытых инноваций ввиду нахождения контрагентов в различных странах, т.е. высокий управленческий риск;
  • - коммуникативные проблемы внутри компании: прежде всего, нежелание корпоративных разработчиков воспринимать извне идеи и инновационные продукты, которые могли бы стать структурными компонентами конечного продукта компании;
  • - несовпадение целей различных структурных подразделений

компании: службы маркетинга (информация об инновационной

деятельности конкурентов), экономических служб (затраты-выпуск- прибыль), подразделений НИОКР, технологов (производственный процесс) и управленцев высшего звена (директор по науке, главный технолог, директор по инновациям) и т.д.

Прибавим к этому объективные трудности, связанные с необходимостью поддержания режима закрытой информации, что характерно для России и ряда других стран, в которых значительная часть крупных наукоемких компаний сосредоточена в оборонном комплексе.

Именно поэтому крупные компании, функционирующие в наукоемком секторе, чаще всего должны придерживаться стратегии приоткрытых инноваций, т.е. раскрывать свои технические решения лишь по определенному кругу технологий и лишь на некоторых этапах их жизненных циклов.

Часто задаваемый ученым вопрос о том, почему они не внедряют свои изобретения, если они так хороши, отбрасывает нас в рамки парадигмы закрытых инноваций. В рамках иных парадигм трудно даже представить себе, что научное достижение, новаторская разработка и создание коммерчески значимого продукта могут быть уделом одних и тех же агентов.

Разумеется, задача ученого заключается в том, чтобы явить людям истину, рассказать и показать, как устроен этот мир. Задача предпринимателя - заработать деньги на этом открытии, мерилом его успеха является коммерческая ценность разрабатываемого продукта. Именно поэтому хорошие ученые столь редко бывают хорошими предпринимателями: у них принципиально разные функции в системе разделения труда, и критерии успеха для них различны.

В условиях парадигмы открытых инноваций разумно задаться вопросом: если ваши изобретения так хороши, то почему их никто не внедряет, нс подхватывает, нс имитирует?

Стратегия приоткрытых инноваций предполагает иной поворот этой логики: если ваши изобретения так хороши, то почему вы нс нашли имитатора, который был бы готов и способен их внедрить?

Все три типа логики имеют право на существование в современную эпоху, переходную между индустриальным и информационным производством. Однако ближе к реальной жизни на сегодняшний день логика приоткрытых инноваций.

Вероятно, более успешными могут быть компании, которые в зависимости от стоящих перед ними задач способны использовать различные модели - закрытых, открытых и приоткрытых инноваций. Решение, в каком случае какую модель применить, должно быть принято вследствие тщательного мониторинга собственных технологий и разработок, при этом они разбиваются на три группы:

  • 1) инновации, стратегически важные для компании, создающие неоспоримые конкурентные преимущества и разрабатывающиеся только собственным подразделением НИОКР;
  • 2) инновации, генерируемые внутри компании, но структурные элементы которых могут быть разработаны сторонними контрагентами;
  • 3) инновации, которые могут быть реализованы в виде лицензий; продажи отдельных предприятий, изготавливающих непрофильную продукцию; создания совместных предприятий по производству отдельных инновационных товаров.

В первом случае применима модель закрытых инноваций, то есть в случае беспрецедентных преимуществ, когда собственная технология уходит на годы вперед по сравнению с конкурентами, - соответственно, необходима серьезная защита разработок и полное отсутствие утечек информации.

Во втором и третьем случаях возникает необходимость применения модели приоткрытых инноваций для получения дополнительных выгод. Подобную модель реализуют также компании, находящиеся на этапе догоняющего инновационного развития и у которых отсутствуют собственные подразделения НИОКР.

В тех случаях, когда фирма-новатор, открывая отдельные этапы жизненного цикла разработанной ею инновации, отслеживает ход их реализации другими агентами, нередко между этими агентами возникают длительные

хозяйственные связи и взаимодействия, что даст основание в данном случае применить хорошо известную концепцию экосистем Джеймса Мура“ .

Корпоративная система, работающая по модели приоткрытых инноваций, нередко включает следующих контрагентов:

  • - непосредственно материнскую компанию;
  • - корпоративные венчурные фонды;
  • - проинвсстированные материнской компанией стартапы;
  • - спин-оффы, самостоятельные компании, образованные вследствие успешной реализации отдельных технологических проектов, как правило, не профильных для материнской компании;
  • - бизнес-инкубаторы.

Смысл создания подобной инновационной экосистемы состоит в том, что, с одной стороны, корпорация предоставляет относительную свободу действий талантливым исследователям, с другой стороны, имеет доступ к их разработкам. Для вновь образованных компаний основные преимущества состоят в софинансировании проектов с материнской компанией и возможностью доступа к ее технологическим площадкам, экспертизе и рынкам сбыта.

В качестве участников инновационных экосистем, взаимодействующих в рамках реализации модели приоткрытых инноваций, выступают различные контрагенты и партнеры (в частности, инвесторы, поставщики, смежники), а также пользователи и потребители.

Российские наукоемкие компании проявляют пока не слишком высокую степень активности в направлении «приоткрывания» разработанных ими инноваций, однако овладение этими механизмами сулит серьезные возможности взаимодействия и установления долгосрочных хозяйственных связей с агентами, заинтересованными в сотрудничестве как в научных исследованиях, так и в процессах коммерциализации уже разработанных технологий.

Одним из возможных путей выхода на западные рынки инноваций для российских компаний является инвестирование в зарубежные старта- [4]

пы, в которых, кстати, часто работают российские исследователи. Такую модель проникновения часто применяют западные корпорации, осуществляющие деятельность на рынке российских стартапов и реализующие их в своих странах.

В целом для наукоемких корпораций применение стратегии приоткрытых инноваций даст возможность гибкого привлечения внешних специалистов, обладающих неключевыми компетенциями, к разработке и внедрению технологических решений, необходимых для модернизации оборудования, что обеспечит оптимизацию кадровых и финансовых ресурсов организаций, входящих в состав корпорации. Сотрудничество с внешними агентами на основе данной стратегии обеспечит привлечение новых идей и технических решений, необходимых для развития компании и ее отдельных подразделений.

Применение стратегии приоткрытых инноваций в рамках управления цепочкой создания ценности позволяет запустить механизм сбора и экспертизы внутренних и сторонних предложений по инновационным проектам и решениям, обеспечивающим создание и продвижение на рынок глобально конкурентоспособных продуктов и технологий. Таким образом, стратегия приоткрытых инноваций может стать эффективным инструментом вывода высокотехнологичного продукта на незнакомые рынки и преодоления временной «пропасти» между периодами спроса со стороны различных типов потребителей, отличающихся друг от друга мотивами и характером спроса, в полном соответствии с концепцией Джеффри Мура[5].

В рамках реализации стратегии приоткрытых инноваций могут быть созданы центры трансфера технологий, обеспечивающих заимствование современных технологий и продажу на рынке технических решений, созданных организациями, входящими в состав крупной корпорации. Кроме того, крупные компании иногда создают собственные бизнес- инкубаторы, технопарки, инновационные центры, обеспечивающие подготовку инновационных проектов до состояния привлечения инвестиций и создающие условия для их коммерциализации.

Разработка и реализация стратегии приоткрытых инноваций позволяют сформировать систему управления знаниями и внедрить эффективные механизмы управления компетенциями, направленные на формирование банка организационных, институциональных и управленческих решений.

«Незримое» достояние предприятий составляют интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные доходы. Это патенты и авторские права, знания и профессиональные качества сотрудников, торговые марки, клиентская база, взаимоотношения с сетью надежных поставщиков и партнеров, культура внедрения нововведений, корпоративная память и базы данных, качество рабочих процессов и т.п. Поэтому крайне важна правильная организация системы управления корпоративными знаниями.

Обобщение опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей хозяйствующих агентов становятся одними из ключевых задач управления наукоемкой компанией23.

Управление знаниями в современной компании состоит из нескольких взаимосвязанных этапов и последовательно реализуемых процедур (рис. 4.6):

  • 1 - генерация знаний (если эта процедура правильно организована, то менеджеры, по крайней мерс, получают разумный ответ на вопрос о том, откуда берутся знания, на которых построена работа компании),
  • 2 - формализация знаний (этот этап включает решение задач кодификации знаний, выбора надлежащей формы их представления, и по мере развития компании ответ на эти вопросы может претерпевать существенные изменения),
  • 3 - сохранение и накопление знаний,
  • 4 - преобразование знаний (выбор удобной формы их представления, диктуемый характером дальнейшего использования этих знаний в организации и теми функциями, которые призвана выполнить система управления знаниями),
  • 5 - контроль знаний (организация доступа к знаниям и процедур обращения к ним),
  • 6 - диффузия знаний,
  • 7 - обновление знаний (данный этап предполагает организацию процессов выбраковки знаний и их упорядочения).

Обратим внимание на тот факт, что ни на каком этапе управления знаниями нельзя забывать о механизмах использования этих знаний, однако среди перечисленных этапов наиболее тесно завязаны на этих механизмах «серединные» процедуры управления знаниями - формализация, преобразование и диффузия.

Характер процедур управления знаниями в организации и качество этого управления определяет ее способность обучаться. Предпринимаемые многими наукоемкими корпорациями усилия по формированию единой внутренней информационно-коммуникационной среды являются [6]

важным шагом на пути к созданию современной системы управления знаниями, однако это лишь один из первых шагов. Необходимо добиваться того, чтобы система управления знаниями была направлена на решение следующих задач:

  • - стандартизацию бизнес-процсссов, которые необходимо привести в соответствие с едиными стандартами, принятыми в корпорации,
  • - формирование банка возможных управленческих решений, к которому можно обращаться в случае возникновения нештатных ситуаций,
  • - распространение высоких технологических стандартов, существующих в корпорации, на деятельность поставщиков (в частности, предприятий малого и среднего бизнеса), с которыми у предприятий, входящих в состав корпорации, складываются прямые длительные хозяйственные связи.
Диалектика управления знаниями в современной компании

Рис. 4.6. Диалектика управления знаниями в современной компании

Таким образом, правильно выстроенная система управления знаниями становится одним из элементов развития сотрудничества с предприятиями малого и среднего бизнеса, осуществляющими отдельные производственные или инфраструктурные функции, выносимые корпорацией на аутсорсинг. Частично эти предприятия малого бизнеса могут создаваться по инициативе самой корпорации путем отделения непрофильных активов. К такого рода «спин-оффам» разумно прибегать в случаях, когда передача функций вовне не угрожает устойчивости бизнес-процессов, протекающих в самой корпорации и ее подразделениях.

Возможность поставок «извне» определенных комплектующих изделий, деталей, узлов, агрегатов, необходимых для создания на прсдприятиях корпорации современной высокотехнологичной продукции, должна определяться прежде всего нс дешевизной контракта на поставку, а совместимостью технологических процессов, в том числе технологических стандартов, принятых в корпорации и в организациях-подрядчиках.

Тем самым, стратегия развития корпорации должна предусматривать возможность передачи определенных технологий предприятиям- подрядчикам с целью добиться надлежащей степени совместимости технологических процессов. Поэтому правильно сформированная система управления знаниями становится первым шагом на пути к реализации принципов, диктуемых стратегией приоткрытых инноваций.

  • [1] Chesbrough Н. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting fromTechnology. Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2003.
  • [2] Baldwin С., von Hippel Е. Modeling a paradigm shift: From producer innovation to user and open collaborative innovation //Organization Science. 2011. March 11. — P. 1399-1417.
  • [3] Nizhegorodtsev R., Goridko N. Ajar innovation strategy tor knowledge-intensive companies:
  • [4] Moore, James. The Death of Competition: Leadership and strategy in the age of businessecosystems. New York: HarperBusiness, 1996.
  • [5] Мур Дж. Преодоление пропасти: Как вывести технологический продукт на массовыйрынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
  • [6] Анненков И.С., Нижегородцев Р.М. Управление знаниями в современной компании:стратегии, структуры, технологии: Монография. Киров: «Аверс», 2013.