Конкурентные стратегии и технологии принятия решений по управлению предпринимательскими структурами холдингового типа

Изучение литературы, посвященной исследованию такого экономического феномена как «стратегия», показало широкий разброс мнений ученых относительно о сути самого понятия «стратегия», не говоря уже о методах формирования индикативных планов на отдаленную перспективу, т.е. стратегии. В силу важности методологически корректной трактовки этого понятия для использования в прикладных разработках стратегически ориентированных показателей развития бизнеса считаем необходимым привести в этой главе монографии краткие обзоры наиболее значимых научных публикаций отечественных и зарубежных ученых и практиков.

С середины 50-х годов XX в. в американской литературе по проблемам управления сложно организованным бизнесом (корпорации, холдинги и т.п.) распространялись утверждения об окончании эпохи спонтанного энтузиазма отдельных предпринимателей в пользу продуманных, четко структурированных и открытых стратегий крупных производственных образований, включающих в себя самые разнообразные вспомогательные бизнесы, плоть до отраслевых технологических институтов и учебных учреждений. С 90-х годов XX века в русле масштабирования бизнеса стала организовываться и отечественная бизнес-элита, понимавшая, что более продуктивно так организовывать управление бизнесом, чтобы экономическая стратегия и все её составляющие (финансовая, кредитная, страховая и др.) стала делом не только управляющих в масштабах финансово-промышленной группы, но и прерогативой деятельности работников, способных к творчеству. Отечественная история функционирования финансово-промышленных групп не так богата примерами развития моделей управления по сравнению с американскими компаниями. Современные проблемы мирового рынка еще более актуализированы поиск путей приведения в соответствие материальной и виртуальной экономик, способов повышения ответственности бизнеса за принимаемые решения и за открытость релевантной отчетности по всем её слагаемым: финансовая, налоговая, социальная, страхования и др.

Относительно трансформаций конкурентного рынка в настоящее время также требуется глубокое переосмысление его движущих сил и факторов влияния на способы реализации финансовых интересов бизнеса, а соответственно и их функцией по исполнению возложенных на бизнес налоговых обязательств. Прежде всего, необходимо понять причины трансформаций, а для этого следует обратиться к историческому наследию классиков экономической мысли.

Методологические основы конкурентоспособности как экономической категории были заложены такими основоположники экономической науки как: А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, Дж. Кейнс и другие. Поведенческий подход стал первым подходом к определению конкуренции. В частности, А. Смит отождествлял конкуренцию с «честным соперничеством между продавцами за более выгодные условия продажи своих товаров». Неоклассическая теория, развивая теорию поведенческого подхода, определяет содержание конкуренции как борьбу за редкие экономические блага. Так, по мнению американского экономиста П. Хайне, «конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам»[1]. Структурный подход определяет содержание конкуренции типом рынка и тех условий, которые господствуют на нём, а функциональный подход смещает рассмотрение экономической сущности конкуренции в сторону изучения ее роли в экономическом развитии. Далее, по мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия периодически вносились изменения, дополнения и уточнения. Например, президентская комиссия США по конкурентоспособности в промышленности в начале 90-х годов прошлого века вынесла такое определение этому понятию: «Конкурентоспособность - это способность производить товары и услуги, которые реализуются на международных рынках при одновременном поддержании или повышении жизненных стандартов равных или более высоких, чем у конкурентов». Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с высокой скоростью. Развитию теоретических основ конкурентоспособности посвящены также работы Дж. Грейсона и К. О'Делла[2].

В настоящее время зарубежных работ по данной теме великое множество, но все они, так или иначе, основываются на методологии, заложенной вышеупомянутыми выше авторами[3]. Посткризисное восстановление экономики во все времена и периоды отличалось обострением конкуренции, и турбулентность мировой экономики после финансового кризиса 2008-2009 гг. - яркое этому подтверждение. Оценка конкурентных стратегий наиболее полно представлена в исследованиях А.Н. Асаула, Х.С. Абаева, Д.А. Гордеева[4].

Анализ наиболее встречающихся трактовок понятия «конкурентоспособность» субъекта предпринимательской деятельности позволяет выделить следующие важные характерные признаки конкурентоспособности:

  • 1. Конкурентоспособность одновременно является характеристикой реального и потенциального состояния субъекта предпринимательской деятельности, отражающей как его текущее положение, так и динамику развития.
  • 2. Конкурентоспособности присущ элемент непостоянства. Конкурентная сила и факторы успеха, которые обеспечивают конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности сегодня, завтра уже не смогут быть преимуществами конкурентных позиций субъекта предпринимательства.
  • 3. Конкурентоспособность - понятие относительное и не является имманентным качеством субъекта предпринимательства. Это означает, что конкурентоспособность организации может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы, субъектов предпринимательской деятельности занимающихся определенным видом экономической деятельности Конкурентные позиции можно выявить только сравнением между собой субъектов предпринимательства как в масштабе региона, так и в масштабе страны.
  • 4. Относительные характеристики данного явления всегда характеризуют уровень развития. Поэтому наиболее сложным является оценка уровня конкурентных позиций, то есть выявление характеристик преимущества.
  • 5. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности отражает ее отличие от соперников применительно к длительному периоду времени, то есть имеет стратегический характер.
  • 6. Конкурентоспособность - понятие, подлежащее исследованию на разных уровнях. Начальный уровень - конкурентоспособность товаров фирмы, следующий - конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности. Между этими уровнями существует взаимосвязь.
  • 7. Конкурентоспособность субъектов предпринимательской деятельности оценивается не только потребителем, и самим производителем, но и другими заинтересованными сторонами в делах субъекта предпринимательской деятельности и его товара.
  • 8. Для субъектов предпринимательства экономическая деятельность, которых связана с производством, конкурентные позиции отражает продуктивность использования ресурсов субъектом предпринимательской деятельности.

Таким образом, конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности многоуровневая и многофакторная категория. Для анализа и оценки конкурентных позиций субъектов предпринимательства необходимо структурировать субъект конкурентной борьбы, выделить факторы конкурентоспособности более четко охарактеризовать состав элементов конкурентных позиций, выявить их взаимосвязи. При оценке конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности российские исследователи используют две концепции. Одни отождествляют оценку конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности в целом с оценкой конкурентоспособности товара, а другие разделяют оценку эффективности производства и оценку конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности как имущественного комплекса.

Таким концепциям оценки конкурентоспособности товарного продукта и субъекта предпринимательской деятельности, находясь в тесной взаимосвязанности (обусловленности собственных изменений) присущи и существенные различия. Во-первых, конкурентоспособность продукции может оцениваться и исследоваться в любой малый с экономической точки зрения промежуток времени (месяц, неделю, день). При определении конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности рассматривается более длительный промежуток времени (год, жизненный цикл продукции); во-вторых, конкурентоспособность новой продукции, выпускаемой субъектом предпринимательской деятельности, может быть «заранее» высокой, так как она связана с хорошим имиджем субъекта предпринимательской деятельности как производителем высококачественной продукции; в- третьих, анализ уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности осуществляется им самим, а оценка конкурентоспособности продукции - прерогатива потребителя этого товара; в-четвертых, конкурентоспособность продукции рассматривается применительно к каждому ее виду, а конкурентные позиции субъекта предпринимательства охватывают всю разнообразную, обновляющуюся номенклатуру выпускаемой продукции и конкурентоспособность субъектов предпринимательской деятельности.

Западные исследователи в настоящее время для оценки конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности используют, в основном, концепцию, основанную на использовании матричных моделей в координатах «сила бизнеса - привлекательность рынка»[5]. Для российских условий адаптировать такую концепцию весьма сложно, поскольку для её реализации на практике требуются дорогостоящие операционные системы, наукоемкое оборудование и высокопрофессионально обученный персонал.

Обращение к конкурентно устойчивой стратегии роста и развития предпринимательских бизнес-структур становится жизненно необходимым при возникновении внезапных изменений во внешней среде по отношению к компании: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне неё, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов и другие важные обстоятельства. Оказавшись перед лицом подобных обстоятельств, управляющие обязаны решить две чрезвычайно трудные задачи.

  • 1. Выбрать необходимое направление развития бизнеса из многочисленных альтернатив, сравнение которых по критерию «конкурентоспособность» труднее всего поддаются оценке.
  • 2. Направить усилия многочисленного трудового коллектива, производственная деятельность которого часто территориально рассредоточена не только по России, но и по миру, на преодоление возникших отклонений от намеченных ранее планов развития бизнес- процессов структур и холдинга в целом.

Решение данных задач и составляет содержание процессов выработки и реализации стратегии. При этом стратегия становится жизненно важным и крайне необходимым инструментом управления перспективой рыночного позиционирования компании. И. Ансофф отмечал, «для того чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведёт к стратегической близорукости. Управляющему стратегией конкурентоустойчивости холдинга мало иметь навыки функционального администрирования, т.е. уметь решать проблемы операционного развития. Он обязан обладать даром предвидения и уметь конвергировать наилучшие технологии управления бизнес-процессами конкурентов применительно к своему холдингу. И. Ансофф также полагал, что настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать эко-психогическую среду холдинга, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем»[6].

Экономическая стратегия считается одним из ключевых факторов, которые определяют на перспективу стоимость бизнеса и функции субъекта предпринимательской деятельности. При отсутствии экономически выгодных и профессионально обоснованных стратегически важных целей холдинг, равно как иная предпринимательская структура, не могут рассматриваться как эффективно отлаженные бизнесы.

Рассматривая понятие «стратегия» как с теоретических, так и с прикладных (организационно-правовых) позиций следует, на наш взгляд, видеть его двуединый смысл. С одной стороны, стратегия - это поведение экономического субъекта как реакция на постоянно меняющееся воздействие внутренних и внешних факторов, а, с другой, стратегия - это индикативный (условно ориентировочный) план развития субъекта предпринимательской деятельности на перспективу. В этом стратегически ориентированном плане приводится набор стратегических показателей эффективности (СПЭ) на среднесрочный период (как правило, от двух до 5 лет). Каждый такой показатель диапазонален, т.е. определяется в границах: от.... до .... процентов, штук или показывается в других единицах измерения (тонны, кубометры и др.). По мере развития бизнеса, а также при переходе макроэкономики страны от фазы развития в фазу спада (возможны и иные причины) ранее приняты диапазоны показателей корректируются, равно как и весь состав СПЭ.

Предпринимательству, базирующемуся на современной ресурсной концепции управления бизнесом[7], присуща множественность стратегий, поскольку понятие «ресурсы» собирательное и его суть раскрывается в таких формах как финансовые, кредитные, валютные, трудовые, производственные, информационные и другие виды ресурсов (характеристика ресурсного потенциала содержится в главе 1.6 монографии). Соответственно управлять всеми видами ресурсов для обеспечения успешности бизнеса необходимо иметь не только четко выверенную стратегию, но и механизмы её реализации (вариативные планы тактических действий).

Многоструктурный состав экономической стратегии предпринимателя

Рис. 2.1. Многоструктурный состав экономической стратегии предпринимателя

Любое действие, принимаемое по реализации той или иной хозяйственной политики, есть факт хозяйственной жизни компании или холдинга, отражаемый в системе бухгалтерского учета в соответствии с учетной политикой для финансовых, налоговых или управленческих целей.

Многоструктурный состав экономической стратегии предпринимателя заключается в первую очередь в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективного ведения бизнеса, (рис. 2.1)

В хозяйственной системе всё тесно взаимосвязано, сбои тактики искажают вектор движения к стратегии. Помимо прочего продвижение к успеху любой предпринимательской структуры мешают внешние. А используемая в управлении тактика - это совокупность хозяйственных политик (финансовая, кредитная, страховая и др.) в расчете на краткосрочный период: декада, месяц, квартал, год.

. Однако при всем разнообразии противодействий (объективных и субъективных) значение экономической стратегии не утрачивается. Из сказанного вытекает убежденность в том, что сколько у предпринимателя ресурсов, столько и должно быть стратегий в его каждодневном поведении в рисковой бизнес-сфере предпринимательства в условиях конкурентного рынка (рис. 2.1).

Стратегии уточняются по мере выявления результатов функционировании субъекта предпринимательства. Стратегия представляет собой обоснованную программу действий, ориентированную на достижение определенной цели. Именно наличие вариативно выраженной цели (индикативные ориентиры развития) представляется отличительной чертой стратегии. Совокупность индикаторов позволяет трактовать стратегию как совокупность концептуальных положений, изложенных в приемлемой для бизнес-практики прикладной форме (письменной или электронной).В условиях устойчивого развития предпринимательской структуры, т.е. в рамках принятой экономической появляются дополнительные возможности для реализации ресурсного потенциала, что, разумеется, способствует увеличению предпринимательской доходности по большинству бизнес-процессов[8].

Таким образом, стратегия - это долгосрочная целевая концепция роста и развития бизнес-структур разного типа организационного устройства и управления, формирующая траектории развития структур и определяющая формы и методы распределение ресурсов между этими траекториями. Понятно, что стратегия без подкрепления необходимыми ресурсов не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами. В составе таких ресурсов ученые называют главными - денежные ресурсы. Денежные и натуральные показатели массы распределяемых ресурсов и находят выражение в стратегически ориентированных показателях[9].

Наиболее распространенные в российской предпринимательской практике концепции разработки стратегий представлены на рис. 2.2.

Состав и содержание концепций развития предпринимательской деятельности, наиболее распространенные в настоящее время

Рис. 2.2. Состав и содержание концепций развития предпринимательской деятельности, наиболее распространенные в настоящее время

Применение первой концепции (рис. 1.2.2) считается наиболее дешевой с позиции оценки трудозатрат, однако, и самый нерелевантный с позиции качества получаемых результатов. Подобную работу может проделать любой сотрудник экономической службы компании без обладания дополнительными знаниями в области стратегии. Данный подход применяется в случаях, когда проектная команда может обосновать сохранение существующей клиентской базы компании и текущей рыночной конъюнктуры.

Применение второй концепции (рис. 1.2.2) одними учеными считается неконструктивным, поскольку «в его основе лежит концентрация усилий на увеличении активов компании и их максимальной загрузке. При этом игнорируется влияние факторов внешней среды, что приводит к отсутствию комплексного стратегического видения. Такой подход часто используют отраслевые лидеры, но не те, которые добились практически монопольного положения благодаря умело разработанной и внедренной стратегии, а те, кому активы достались по наследству в результате отраслевой реорганизации на государственном уровне (например, различные государственные корпорации и холдинги)»[10]. Мнение других ученых, например, Б.Г. Клейнера представляется нам наиболее верным, поскольку именно наличие ресурсов и экономически обоснованное управление ими в расчете на перспективу делает стратегию выполнимой.

Применение третьей концепции построения стратегии роста и развития бизнес-структур разного типа (рис. 2.2), основанной на анализе и учете рыночных факторов, требует, помимо внутреннего анализа ресурсов компании, глубоких аналитических исследований конкурентов (бенчаркинг), «в том числе тенденций мировой практики развития отрасли (в среднем 70% общих трудозатрат по проекту). Данная концепция представляет собой «золотую середину» между сложностью проекта (разработка и реализация стратегии) и получаемыми результатами. Поэтому не случайно эта концепция является наиболее часто применимым у профессионалов консалтинга разных стратегий. В основе стратегии, движимой амбициями, (рис. 2.2) лежит высокая креативность и гибкость стратегических решений, что является наиболее трудозатратным и рисковым, однако, и наиболее выигрышным.

В экономической литературе представлен большой спектр взглядов на классификацию предпринимательских стратегий, в большинстве своём ученые различают четыре основные группы стратегий: виалент- ные, эксплерентные, коммунантные, патиентные, содержание которых раскрыто на рис. 2.3. Квалификационный состав конкурентных стратегий (Похлебкин Д. Сколько стоит стратегия? // www.e-xecutive.ni)

Рис. 2.3. Квалификационный состав конкурентных стратегий (Похлебкин Д. Сколько стоит стратегия? // www.e-xecutive.ni)

Заказчик проекта может формулировать очень труднодостижимые на первый взгляд цели. Задача разработчика - показать, что это возможно.

В стоимостной цепочке обеспечения конкурентоспособности субъектов хозяйствования важны все бизнес-процессы, однако, не всегда они готовы к реинжинирингу сразу нескольких бизнес-процессов, и ставят перед собой задачу достичь конкурентоспособности по какому- либо одному из них, тому, который является основным в создании добавленной стоимости, измеряемой рыночными индикаторами, а все остальные процессы, являются для основного бизнес-процесса вспомогательными или поддерживающими.

В качестве одного из инструментов реализации стратегии при недостаточности ресурсного потенциала у самого хозяйствующего субъекта можно рассматривать аутсорсинг бизнес-процессов (способствование реализации стратегии сила сторонних компаний на договорных условиях и за определенную плату). Выбор отдаваемого на аутсорсинг бизнес-процесса всегда предопределяет, на какой из них необходимо обратить внимание не только с точки зрения его результативности, но с позиции эффективности реализации экономической стратегии всей компании в целом. На практике наиболее часто на аутсорсинг отдают вспомогательные бизнес-процессы функционального управления, например ведение бухгалтерского учета.

В состав инструментов выбора объектов аутсорсинга можно отнести и SWOT-анализ. Благодаря его использованию можно выявить слабые и сильные стороны компании, её угрозы и преимущества, что, разумеется, способствует рациональному управлении в рамках выбранной конкурентоспособной стратегии. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для экономического субъекта (рис. 2.4).

При выборе того или иного варианта экономической стратегии развития (как линии тактического поведения, так и комплекса перспективных целей) субъекта предпринимательской деятельности, прежде всего, необходимо оценить: обладает ли его бизнес внутренними конкурентными преимуществами и способностью ими воспользоваться, и какие внутренние слабости могут вызвать будущие проблемы, связанные с негативным воздействием факторов внешней экономической, политической и социальной среды. Этому служит SWOT-анализ (рис. 2.4), с помощью этого инструмента выявляются как направления, требующие инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, так и «узких звеньев» для их реструктуризации, передачи на аутсорсинг или полной ликвидации.

Модель SWOT-анализа для выявления и оценки слабых и сильных сторон (внутренних и внешних) при моделировании стратегии

Рис. 2.5. Модель SWOT-анализа для выявления и оценки слабых и сильных сторон (внутренних и внешних) при моделировании стратегии

Таким образом, в зависимости от мощности ресурсного потенциала любой предпринимательской структуры выбирается соответствующая стратегия развития, а вместе с ней определяются тактические возможности достижения поставленных целей. Вполне понятно, что при дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожидаемым уровнем их достижения будет значительным. В настоящее время, т.е. при нестабильном состояния макроэкономических показателей рациональное управление ресурсами можно рассматривать своего рода фактором обеспечения конкурентной стратегии. Для рационального управление ресурсами разрабатывается целая серия бюджетов развития, позволяющих количественно сопоставить требуемые ресурсы в денежной оценке со сроками выхода бюджетируемого бизнес- процесса или компании в целом на целевые диапазоны обозначенных в стратегии показателей. Иными словами, главная задача, стоящая перед менеджерами экономического субъекта - определить, какие ресурсы, в каком количестве, в какие сроки необходимы для движения по заданной стратегией траектории развития.

По мнению ученых, методологически верной моделью управления экономической стратегией является «комплексное использование сбалансированной системы показателей (ССП), разрабатываемых по базовым бизнес-процессам. Сбалансированная система показателей дополняет традиционную систему коэффициентных показателей финансово-хозяйственной деятельности и включает группы целей и показателей, характеризующих:

  • - финансовую составляющую (стратегию роста, прибыльности и проникновения на новые рынки);
  • - качество работы персонала субъекта хозяйствования с клиентами;
  • - качество его внутренних бизнес-процессов (установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих требования клиентов и акционеров);
  • - систему обучения и роста (установление приоритетов для создания условий, способствующих организационным изменением, инновациям и росту)[11].

Важным инструментом реализации стратегии является комплексное управление ресурсами в рамках каждого из отчетных периодов, которое органично встраивается в общекорпоративную систему управления стратегией и помогает трудовому коллективу, осуществляющему повседневную хозяйственную деятельность, плодотворно участвовать в реализации долгосрочной стратегии экономического субъекта. Достижение целей хозяйственных структур холдинга существенно облегчается, если они органично встроены в общую корпоративную цель холдинга. При этом повышается ответственность руководителей структур за выполнение показателей стратегий, которые признаны для этих релевантными, т.е. соответствующими их ресурсному потенциалу и способностям трудового коллектива его реализовать с максимальной прибыльностью. Для этого они наделяются правами по принятию необходимых бизнес-решений, равно как и ответственностью за рациональное использование выделенных им ресурсов. По этой причине основной идеей управления экономической стратегией видится создание объективных предпосылок, обеспечивающих производственно-финансовую стабильность за счет выбора его конкурентоспособных направлений при рациональном накоплении и использовании всех видов ресурсов.

Процесс формирования экономической стратегии методологи управления рекомендуют «начинать с формирования бизнес- идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает, прежде всего, формулировку Миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая производственно-финансовая деятельность (использование ресурсов для наращивания стоимости):

  • • будут поставлены цели, в том числе финансовые;
  • • разработана стратегия по их достижению;
  • • подготовлен план мероприятий по реализации стратегии[12].

В научной среде методолог-аналитиков и управленцев считается, что ССП является инструментом обеспечения непрерывности финансово-хозяйственной деятельности, устраняет целый ряд недостатков повседневной текущей деятельности, а также снимает элементы «конфронтации» будущих намерений с бюджетными ограничениями отчетного периода.(Рис. 2.5)

Последовательность управленческих действия при формировании стратегии развития экономического субъекта

Рис. 2.5. Последовательность управленческих действия при формировании стратегии развития экономического субъекта

«Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определенным результатам в будущем. ССП выполняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:

  • • взаимосвязь стратегии и бюджета: стратегические действия (инициативы) менеджмента, отраженные в ССП, связывают цели стратегии с жесткостью бюджета, заменяя фиксированные бюджеты на корректируемые.
  • • замыкание стратегической петли: стратегическая система обратной связи, связанная с ССП, обеспечивает новую форму отчетности, ориентированную на стратегию. Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.
  • • проверка, изучение и адаптация: менеджеры с помощью информации, полученной по обратной связи сбалансированной системы показателей, могут анализировать ход реализации стратегии и влиять на него по мере возникающей ситуации»[13].

В условиях нестабильности экономических процессов и финансовых потрясений для успешной конкурентной борьбы производителю услуг необходимо не просто системно изучать рынок, оценивать свой уровень конкурентоспособности, выявлять возможности и уязвимые места конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять основные направления ее повышения. Разработка механизма управления конкурентоспособностью становится одной из важнейших стратегических задач хозяйствующих субъектов любой организационно-правовой формы и масштабности, без решения которой им невозможно прочно закрепиться на рынке и получить желаемый результат от ведения бизнеса. Как показало проведенное исследование, наиболее типичным является подразделение конкуренции на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция - наиболее простой метод завоевания рынка, представляющий собой соперничество компаний по извлечению дополнительной прибыли за счет сокращения расходов на рекламу, информационные коммуникации, средства связи и т.д. при параллельном расширении спектра и качества дорогостоящих услуг и снижении цен на традиционные услуги.

Неценовая конкуренция включает: изменение ассортимента предоставляемых услуг, придание им качественно новых свойств (доставка на дом, заявки по телефону, реагирование на постоянное изменение потребительского спроса, обновление свойств услуги (их индивидуализация), являющихся символом моды, престижа, совершенствование технологии предоставляемых услуг, (демонстрация, установка, гарантийный ремонт, оперативное методическое обслуживание и т.п.).

В рамках ценовой и неценовой конкуренции компании выбирают разные типы конкурентного поведения (соперничества). В числе этих методов наиболее распространенными следует считать: креативный; адаптивный; гарантный. На наш взгляд, креативный тип конкурентного поведения (соперничества) следует считать наиболее действенным, поскольку он предполагает выработку и использование комплекса мероприятий, направленных на создание новых компонентов рыночных отношений, обеспечивающих превосходство над конкурентами. Таковыми компонентами, применяемые в компании «ИНТЕК», являются новые виды услуг, например, позаказное выполнение постановки и обслуживания компьютерных сетей, включая кустовые субституты, новые формы технологии предоставления других услуг (консультационных, рекламных, методических, аудиторских и т.д.), новые способы реализации услуг, включая видеорекламу, изготовление буклетов и др.

Адаптивные поведенческие маневры субъектов предпринимательства заключается в учете ими инновационных изменений в разработке пакетов услуг и их реализации, а также в попытках упреждения действий соперников, связанных с модернизацией уже применяемых ими технологий предоставления услуги, т.е. в стремлении к копированию достижений конкурентов в сжатые сроки. Этот поведенческий маневр, как показали исследования, связан обычно с неуверенностью руководства компании, борющейся за рынок сбыта своих услуг, в собственных инновационных возможностях.

Гарантное конкурентное поведение основано на стремлении компании сохранить и стабилизировать на длительное время достигнутые позиции на рынке за счет повышения качества предоставляемых, видоизменения их ассортимента, оказания дополнительных услуг, связанных с гарантийным обслуживанием товара. Это конкурентное поведение обычно применяется при невозможности существенно изменять коммерческую программы и при обладании слабыми инновационными потенциями.

Как известно, в зависимости от обстоятельств компания может применять любые методы конкуренции, если они не запрещены законом, и использовать любую модель конкурентного поведения. Следует подчеркнуть, что все ее действия, в конечном счете, подчинены выдерживаемой конкурентной стратегии. Такое положение приводит сегодня к тому, что каждая компания осуществляет полистратегический поиск, во всяком случае, имеет одновременно, по крайней мере, две стратегические установки: установку на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Мобильно-исследовательское поведение компании на рынке во многом предопределяет ее успех в конкурентной борьбе. Любой компании для достижения превосходства над соперниками необходима выработка целеориентированной стратегии, т.е. стратегии, ориентированной на тенденции рынка и наличие устойчивого спроса на производимые ею услуги. Такая стратегия, как правило, обеспечивает компании преимущества на долгосрочную перспективу по сравнению с конкурентами. Проведенное исследование показало, что теоретики в своих трудах выделяют четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы. Именно такая классификация подтверждается реальной практикой. Как следует их содержания, компании могут выбирать и руководствоваться четырьмя основными типами стратегического поведения в конкурентной борьбе. При этом в качестве в каждой их них непременным элементом реализации выступает механизм управления конкурентоспособностью, состоящий в свою очередь из целого набора функциональных элементов. К таковым элементам (функциональным блокам) в механизме управления конкурентоспособностью, разработанного нами для предпринимательских структур холдингового типа, относятся:

  • - определение системы целей, мотиваций и потребностей пользователей услуг;
  • - установление форм и методов воздействия на конкурентов;
  • - формирование системы показателей оценки устойчивости компании в конкурентной состязательности;
  • - применение экономико-финансовых и юридических методов управления конкурентоспособностью компании;
  • - построение оптимальной организационной структуры управления конкурентоспособностью компании и создание системы информационного обеспечения эффективного функционирования этой структуры.

Формирование стабильно функционирующего рыночного механизма производства благ и распределения доходов, основанного на принципе состязательности рыночных агентов в реализации конкурентных преимуществ на каждом этапе их жизненного цикла представляется наиболее сложной проблемой, требующей незамедлительного решения. В создании конкурентной среды на российских рынках определяющую роль играют государственные институты регулирования экономики: Минфин, ФНС, Центробанк и др.

В российских условиях, как полагают ученые, «оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп. В стратегическую группу включаются субъекты предпринимательской деятельности с одинаковыми конкурентными стратегиями и сходными рыночными позициями. Объединения субъектов предпринимательства в группы (страты) позволяет лучше понять особенности конкуренции в региональном ИСК, определить интенсивность конкурентного давления и потенциальную прибыльность организаций, входящих в ту или иную группу. Попытки конкурирующих компаний прейти в другую группу почти всегда усиливают конкуренцию, чем ближе расположены к центру карты стратегические группы, тем сильнее между ними конкуренция. Позиционирование субъектов предпринимательской деятельности в стратегических группах по отношению к «организации- эталону» базируется на концепции «микросистемного анализа»[14], исходя из которой, главные причинные факторы конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности следует искать не только и не столько внутри них самих, сколько в их месте среди других субъектов предпринимательской деятельности, как «особой микросистеме».

Конкурентоспособными компаниями следует считать, на наш взгляд, хозяйствующие субъекты, предоставляющие потребителю конкурентоспособные (постоянно обновляемые) товарные продукты (продукция, работы, услуги) в обновляемом ассортименте и при этом не теряющие темпов устойчивого финансового развития. Таким образом, механизм управления конкурентоспособностью бизнеса представляет собой совокупность методов, встроенных в систему управления и позволяющих эффективно воздействовать на весь имеющийся экономико-финансовый потенциал компании в целях получения перспективно устойчивого уровня конкурентоспособности.

Как известно, конкурентоспособность - понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Для обеспечения достойного (лидирующего) положения компании на рынке важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых видов услуг, технологий их разработки и реализации (дизайн, качественно новый состав и структура расходов, оптимизация цен, нововведения в системе территориального сбыта услуг и др.). М. Портер полагал, что, «позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, компании обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество: 1) более низкие издержки и 2) дифференциацию товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способ обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью, в виде нового качества товара или услуг, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Следовательно, компания, делающая упор в стратегии своего бизнеса на низкие расходы, должна тем не менее обеспечить высокое качество предоставляемых услуг и безупречное обслуживание заказчиков[15].

Оценка конкурентоспособности компании должна осуществляться на основе двух показателей: интегрального показателя конкурентоспособности пакета предоставляемых услуг и устойчивости (эффективности) его функционирования как имущественного комплекса.

В современных условиях постепенного упрочения рыночных основ хозяйствования конкурентоспособность компании может быть обеспечена за счет развития корпоративных форм организации бизнес- процессов. Примером может служить функционирование компании в качестве научно-производственного комплекса (НПК), где объединены инновационные, инвестиционные, технологические и реализационные процессы. Создаваемый в таком НПК товарный продукт способен продержаться на рынке как устойчиво конкурентоспособный достаточно длительное время. Практика показывает, что это - именно тот период времени, когда разрабатывается новый, усовершенствованный пакет услуг. Следовательно, инновационные процессы позволяют решить коммерческие задачи компании, стремящейся к финансовой устойчивости. Именно креативный стиль конкурентного поведения компании «ИНТЭК», постоянно стремящейся к изменению существующей структуры спроса и предложения, позволил в течение 2001-2003 гг. сохранить занятую на рынке нишу при ежегодном росте рентабельности реализации пакетов услуг на 2,9%.

Технологизация процесса выработки, обновления и реализации пакетов услуг еще более успешно решается за счет интеграции нескольких (родственных) производителей услуг, выстраивание их в единую корпорацию, нацеленную на выпуск конкурентоспособных пакетов услуг, расширение или поддержание соответствующего сегмента рынка, обеспечение высокого уровня рентабельности корпорации в целом.

Степень конкурентоспособности сложно структурированного бизнеса, каким является холдинг, следует оценивать на основе целого комплекса показателей: качество товара, его цена, расходы на создание и реализацию, качество послепродажного сервиса. Эти показатели сравниваются с аналогичными показателями у основных конкурентов, информация о которых собирается маркетинговыми службами через рекламу, публикуемую в Интернете на сайтах компании или другими методами. Как отмечалось выше, исследовательское изучение конкурентов разными методами известно в России под названием «бенчмаркинг». Именно бенчмаркинг выходит сегодня на первый план в сфере управления конкурентоспособностью пакетов услуг, становясь органичным функциональным элементом управления бизнесом. Для оценки результативности управления конкурентоспособностью должна быть дана трехсторонняя характеристика этого процесса:

Во-первых он должен быть оценен с позиций ценовой конкурентоспособности продаваемых товаров, работ, услуг.

Во-вторых - с позиций качества (сервисности) продаж.

В-третьих, должна быть выявлена конкурентоспособность систем сбыта, рекламы и обслуживания покупателей.

Кроме того, разрабатывая стратегию и тактику поведения на рынке, директорат холдинга должен ориентировать трудовые коллективы структурных подразделений на производство тех товарных продуктов (продукции, работ, услуг), которые предопределены восходящей динамикой потребительских ожиданий (активный рыночный спрос). Это является подлинной мерой оценки конкурентной прочности хозяйствующего субъекта на рынке.

Современные труды методологов конкурентного управления бизнесом недостаточно полно характеризуют методики ведения конкурентной борьбы с позиций обоюдных бизнес-интересов покупателя и производителя, считая, что эти интересы несопоставимы. Однако, зарубежная практика развития конкурентных рынков свидетельствует об обратном. Как только выявлялся спрос на тот или иной товарный продукт, так и начиналась реструктуризация бизнеса, т.е. он переориентировался на расширение производства востребованного продукта. Покупатель оценивает товар как конкурентоспособный на основе его качества (высокие потребительские свойства, например, экологичность), доступной цены и высокого уровня послепродажного (гарантийного) обслуживания. Производитель оценивает будущий товар, начиная с концептуального осмысления его дизайна, содержания и заканчивая разработкой бюджета по его производству и продажам. Как известно, покупателя не интересуют все тонкости технологии создания товаров. Тогда как производителя, напротив, этот процесс интересует наравне с изменением потребительских настроений на рынке. Следовательно, если товаропроизводитель оценивает их конкурентоспособность только с позиций изменчивых покупательских настроений на момент оценки, то успеху бизнеса гарантирован ему только на текущий момент, а не на перспективу. Для того чтобы удержать позиции на рынке товаропроизводителю необходимо оценивать свои не только текущие, но и потенциальные возможности, постоянно ориентируясь при этом на постоянные изменения потребительских настроений.

В этой связи особое стратегическое значение приобретает учет специфического характера резервов конкурентоспособности, отличающихся от других видов резервов перспективного развития хозяйствующего субъекта. Эта специфика в том, что резервы конкурентоспособности выступают как резервы взаимодействия всех или большинства элементов финансово-хозяйственной системы компании (заготовление, производство, маркетинг, продажи, запасы и др. Только при взаимодействии элементов этой системы возможен мультипликативный эффект, обусловленный использованием резервов конкурентоспособности предпринимательской структуры.

С другой стороны, резервы конкурентоспособности бизнеса базируются на других улучшениях деятельности экономического субъекта, например, применение новаций в сфере коммуникаций, информационных систем управления в сферах учета, контроля и отчетности, передаче информации, трансфере новых технологий и др. Это, так называемые, «резервы использования формализованных правил игры», характеризующие как степень использования хозяйствующим субъектом внешнего и внутреннего ресурсного потенциалов, равно как и возможности адаптации к изменяющимся условиям внешней рыночной среды.

К числу резервов конкурентоспособности типа «формализованных или императивных правил игры» относится система государственного регулирования экономики. Особое место среди них занимают налоги и платежи, устанавливаемые федеральными законодательными актами. В настоящее время такие резервы крайне малы, поскольку законодательство о налогах и сборах постоянно меняется и компании крайне трудно ориентироваться на рынке, т.е. вырабатывать стратегию рыночного поведения. Даже весьма прибыльное ведение бизнеса может оказаться под угрозой, если постоянно менять «формальные правила игры» или хуже того - вводить их задним числом.

На основании вышесказанного, резервы повышения конкурентоспособности компании можно классифицировать следующим образом.

  • 1. Резервы внешнего экономико-политического свойства. Это - резервы использования налоговых льгот, федеральных и региональных дотаций, субсидий, бюджетных кредитов и инвестиций, государственной системы страхования, программ по обеспечению конкурентоспособности компании, использования законодательной и нормативной базы хозяйствования, резервы повышение уровня патентно-правовой работы, резервы правильного выбора целевого рынка и его сегмента; правильного определения условий деятельности на целевом рынке);
  • 2. Резервы использования организационного потенциала компании. Это - повышение эффекта от рекламной деятельности, использование научно-технического потенциала, выявление техникоэкономических и качественных показателей, определяющих приоритетность ассортиментного ряда товаров компании на рынке, изменение качества услуг и их технолого-экономических параметров для учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надежности каналов продаж, выявление и обеспечение преимуществ программных продуктов по сравнению с их аналогами, выявление преимуществ и недостатков товар-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующее использование этих результатов в рамках своей компании, изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, определение возможных модификаций программных продуктов путем повышения их качественных характеристик, например таких, как экономичность использования, улучшение дизайна, резервы сертификации и сервисного обслуживания и др.
  • 3. Резервы использования экономико-производственного потенциала компании. В их числе наиболее существенными являются резервы использования основных средств (капитала) и нематериальных активов, производственных площадей, времени работы оборудования, инструментов и приспособлений, совершенствование технологии производства товаров и улучшение их технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, улучшение материально- технического обеспечения и др.
  • 4. Резервы максимально возможной реализации финансово- экономического потенциала компании, к которым относятся резервы повышения финансовой устойчивости, резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности компании, в том числе применяемых компаниями-конкурентами: скидок с цены, сроков и объемов гарантий и др.
  • 5. Резервы использования кадрового потенциала. К ним относятся резервы уменьшения потерь рабочего времени, повышение квалификации работников, развитие в работниках творческого отношения к изготовлению востребованных рынком товарных продуктов, работ, услуг.

При наиболее полном использования всех пяти вышеназванных групп резервов кампания способна обеспечить не только рост прибыли, но и устойчивое нахождение компании на рынке, т.е. ее поступательное развитие. Таким образом, экономико-технологическое развитие и рост компании представляют собой взаимоувязанные целевые установки стратегии бизнеса, обусловливающие возможность достижения желаемого уровня конкурентоспособности. Согласно этим целевым установкам компания формирует систему управления конкурентоспособностью. Такая система складывается из целого комплекса взаимодействующих элементов (механизмов) следующего свойства (предназначения):

  • - стратегическое видение менеджментом и собственниками компании среднесрочных и более отделенных перспектив, четкое представление о методах их достижения, а также о наличии необходимых для этого финансовых, трудовых, социальных и технологических ресурсов;
  • - выбор целевых рынков и их сегментов из числа имеющихся;
  • - анализ и оценка рыночного потенциала изготавливаемых пакетов услуг, их конкурентных преимуществ или недостатков;
  • - обследование с целью оценки сети маркетинговых посредников, формирование надежных каналов сбыта пакетов услуг;
  • - мониторинг доминирующих факторов внешней среды компании (комплекс экономико-правовых факторов, особенности региональных экономических условий и т.п.)
  • - бенчмаркинг (оценка конкурентов и уровня их конкурентоспособности);
  • - разработка модели оценки собственного потенциала конкурентоспособности и оперативное использование результатов ее использования при выработки стратегии управления конкурентоспособностью.

На основании вышеприведенных доводов можно сформулировать следующие основополагающие результаты проведенного исследования факторов, обеспечивающих конкурентоспособность товарных продуктов, бизнес-процессов и всего холдинга как имущественного комплекса.

Во-первых, система управления конкурентоспособностью компании представляет собой сложных и многофункциональных набор взаимодействующих между собой элементов. Эти элементы корреспондируют с однотипными элементами системы контроллинга: прогнозирование и планирование, организационно-техническое обеспечение согласованного действия сегментов бизнеса, маркетинг, материально-техническое и кадровое обеспечение процессов выработки и реализации пакетов услуг (включая систему мотиваций к высоко производительному труду), обеспечение постоянного роста качества и оригинальности пакетов услуг, юридическое обеспечение бизнеса.

Во-вторых, для обеспечения успешной реализации товаров, работ, услуг в запланированных объемах, сохранения своей доли рынка или ее увеличения, а также для реальной оценки своих преимуществ в конкурентной борьбе компании необходимо явно и инкогнито исследовать экономико-финансовое, организационное и технологическое состояние конкурентов (применение методов бенчмаркинга). Знание преимуществ и недостатков бизнеса конкурентов позволяет компании прогнозировать их поведение за счет оперативной реакции на маркетинговые усилия соперников, выбирать наиболее эффективные методы борьбы за рынок. Такие исследования рекомендуется осуществлять в три этапа:

Этап 1 - выявить действующих и потенциальных конкурентов и приступить к выработке конкурентной стратегии.

Этап 2 - установить преимущества и недостатки конкурентов, сравнить их с собственными слабыми и сильными сторонами бизнеса. Результаты такого сравнительного анализа использовать в процессе разработки и принятия управленческих решений.

Этап 3 - совместить результаты контроллинговой деятельности с итогами применения методов конкурентного поведения и составить общий мотивационный отчет для последующих этапов планирования и прогнозирования.

В-третьих, необходимо постоянно ориентироваться на сегментацию рынка по конкурентам, продукту и потребителям, взаимно дополняющих друг друга. Полученные результаты следует рассматривать в комплексе с результатами действия основных функциональных элементов управления: планирование/бюджетирование, регулирование, сегментарный учет и анализ, интегрированная отчетность (свод финансовых и нефинансовых показателей) и контроль. Такого рода стратегия поведения менеджмента компании позволяет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, действия на котором обеспечат ей не только текущий экономический рост, но и мобильное и устойчивое развитие в перспективе.

К числу современных концепций реализации предпринимательских целей эксперты-практики и аналитики относят контроллинг, они считают его для российской практики перспективным инструментом управления, хотя и трудно понимаемой многими руководителями компаний. Идеологи этой концепции управления (Карминский, Фалько, Карманова В.В. и другие ученые) под концепцией контроллинга понимают совокупность моделей функционального разграничения модулей управления, институционального оформления и инструментальной «вооруженности» для достижения стратегических целей роста и развития бизнеса. На основании публикаций о сути модели контроллинга можно выделить три разных концептуальных характеристик контроллинга, предопределенных а) различием функционального обоснования и б) разным институциональным представлением - концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

Как полагают немецкие ученые Пич Г. и Шерм Э., «вопреки утверждениям контроллинг в качестве так называемой субдисциплины экономики предприятия или его функции (и института) не является новым понятием. Тем не менее, до сих пор нет единого понимания контроллинга. Имеется множество мнений, которые порой существенно отличаются друг от друга. Последние высказывания Ю. Вебера придают дискуссиям новое направление, усложняя и без того не простой. В последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контроллинга. Это послужило основой для своего рода конвергенции исследовательских подходов в данной области. Такую позицию занимал и Ю. Вебер как главный сторонник такой конвергенции. Однако его новые теоретические работы свидетельствуют о том, что он дистанцируется от координационной ориентации или, по меньшей мере, считает ее весьма относительной, выводя понятие конвергенции из употребления. Очевидно, что интенсивный поиск идентификации контроллинга в составе инструментов эффективного управления бизнесом продолжается. Новая точка зрения Ю. Вебера заключается в том, что необходима интеграция всех взглядов на контроллинг с целью сведения различных концепций в единую систему. Это означает начало очередного раунда дискуссий вопрос[16].

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Эта концепция может быть охарактеризована как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, так как основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг, охватывает релевантные состоянию дел по данным в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер предлагает «вообще ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухгалтерского учета»[17]. По нашему мнению, ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки модели, ориентированной на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему хозяйствования, включая не только денежные, но и другие ресурсы. Это расширяет релевантную базу контроллинга, поскольку наряду с бухгалтерской информацией, используется чисто количественная и качественная (нефинансовая) информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные связи компании. В данном рассмотрении главная задача контроллинга видится в определении потребности, источников информации, ей сборе, координации и использовании. Манн Р. подчеркивает «важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия управленческих решений[18]. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера, «контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации»[19].

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру субъекта предпринимательской деятельности представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. В тех случаях, когда вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом м заключается изъян рассмотренных концепций контроллинга.

Третьей концепцией контроллинга является управленческая ориентация всех его инструментов: планирование/бюджетирование, анализ-контроль и координация. На наш взгляд, это наиболее корректная концепция контроллинга. Сводящая его суть к определению, что «контроллинг - это управление управлением». Более того, наше представление о содержании понятия «организационно-функциональный механизм реализации стратегии» и его прикладные формы и элементы, характеристика которым будет дана во второй главе диссертации, как раз укладываются в концепцию контроллинга.

Как подчеркивает К. Перес, разработавшая теорию связи технологических революций и финансового капитала, «инновационное развитие современной капиталистической экономики основано на возможности привлечения к инновациям свободного финансового капитала, который придает ей динамизм, хотя и делает неизбежными кризисы. Связь капитализма и кредита только возрастает с развитием капитализма, а между инновациями и финансовым капиталом она определяется тем, что инновации могут получить развитие только в том случае, если предприниматель-инноватор имеет доступ к достаточным финансовым ресурсам. «Именно возможность работы этих предпринимателей с заёмным капиталом становится поистине динамичной силой... С увеличением доступности финансирования для их проектов и оглушительным успехом первопроходцев, повышающим привлекательность новой (технологической парадигмы, число подобных предпринимателей начинает расти» - «Эксперт»)[20]. Российские эксперты полагают, что «рассчитывать, что российская экономика встанет на рельсы инновационного развития в условиях существующих в России финансовых ограничений, по меньшей мере, наивно».

Принцип стратегирования давно «почил в бозе», как говорят аналитики. Даже у компаний, давно закрепившихся на рынке товаров, работ, услуг у предпринимателя отсутствует стратегическое видение рыночных тенденций, его бизнес - это всего лишь набор активов, стоимость которых профессиональные оценщики, скорее всего, рассчитают на основе имущественного метода - прямым подсчетом по балансу (например, для промышленного предприятия - на основе ликвидационной стоимости).

Доля экспорта в продукции машиностроения

Рис. 2.4. Доля экспорта в продукции машиностроения

Тогда как стратегически важной «целью же любого собственника является повышение так называемой «рыночной премии» (MVA - market value added) за эффективно организованный «стратегический потенциал» компании. Таким образом, сумма стоимости активов и «рыночной премии» в период ее максимума как раз и представляют собой целевое значение капитализации компании (наиболее благоприятный момент частичного или полного выхода из бизнеса). Существует множество определений стратегии, важно понимать следующее: если ключевой задачей вашей компании является ее капитализация (существуют и другие, например, служение государственным интересам или благотворительность), то для предпринимателя стратегия не что иное, как обоснованная программа улучшений организации бизнеса в четырех областях:

  • • конкурентные преимущества;
  • • организационные преобразования;
  • • финансовая оптимизация;
  • • операционные улучшения.

По мнению аналитиков, все эти области взаимосвязаны между собой и зависят от того пути развития, который выбирается по результатам проекта разработки стратегии[21].

Следует понимать, что формирование и реализация полезного эффекта управления выступают не как разовое явление, а как длительный процесс, охватывающий разные уровни и звенья управленческого процесса. Иногда результативность управленческого воздействия на конкретный объект проявляется в течение нескольких недель, месяцев и даже лет. Этот процесс можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя взаимосвязанные промежуточные (локальные) и конечные результаты управления в целом и его отдельных звеньев.

Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления неоднородны. Главные из них - новая информация, обобщения, идеи, концепции, воплощенные в соответствующих документах, решениях или планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства свои разработки, аналитические, нормативные и справочные материалы. Такие материалы можно считать промежуточными результатами (вспомогательными). Их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом специального анализа, оценки и стимулирования. Сопоставление полезных результатов управленческой деятельности с соответствующими затратами или использованными ресурсами в конкретном звене управления, как правило, представляет собой общую базу для определения критериев эффективности управления.

Для восстановления экономического роста России «необходим капиталистический Госплан, чтобы строить пирамиды технологических и логистических связей, выявляя узкие места, находя отечественных производителей, способных их расшить и рекомендуя им принять участие в этой пирамиде. Известна планирующая роль таких учреждений, как Генеральный комиссариат планирования во Франции, Управление экономического планирования в Японии, Министерство экономики и знаний в Южной Корее. И в этих, и во многих других вполне себе капиталистических странах принимают пятилетние планы развития. Без детального планирования невозможно представить себе как создание - практически с нуля, так и развитие корпорации Airbus, объединившей многие страны Европы, в основу создания которой был положен разработанный экспертами ЕС стратегический план исследований. А в Китае до сих пор действует Госплан, созданный по образу и подобию советского. Причем, советником этого китайского ведомства уже во времена реформ достаточно долго работал Джон Гэлбрейт, всемирно известный ученый, который писал, что логика развития экономики в сути тех решений, которые навязывается правительствам капиталистических стран, состоит в признании логики планирования с вытекающей из нее настоятельной необходимостью осуществления координации. Затем должен быть создан правительственный орган, призванный выявлять ее нарушения и гарантировать согласованность роста в различных частях экономики... Понадобится создание государственного планового органа... Требуется планирование, которое отражает не интересы планирования, а общественные интересы. Создание аппарата планирования, которое современная структура экономики делает настоятельной необходимостью, является... основной задачей в области экономики». И это эксперт с мировым именем, а не советники- мошенники из США, которые помогали проводить приватизацию в России, а потом были за свои махинации осуждены американским судом. Кризис ведет не только к радикальному обновлению технологической базы производства, но и к пересмотру основ экономической теории. А российскими властями этот непреложный закон эволюции экономической мысли, системы и парадигмы управления ею полностью игнорируется[22].

Фридрих Лист, другой «певец капитализма», незаслуженно замалчиваемый современными неолибералами, писал: «...мануфактурная промышленность... благоприятствует наукам, искусствам и политическому совершенствованию, увеличивает народное благосостояние, народонаселение, государственные доходы и государственное могущество, доставляет нации средства к расширению торговых сношений со всеми частями света и к основанию колоний, развивает мореходство и военный флот»[19].

  • [1] П. Хайне о конкуренции в кн.: Американский менеджмент на пороге XXвека. - М.: Прогресс, 1975.
  • [2] Американский менеджмент на пороге XX века. - М.: Прогресс, 1975.
  • [3] Куликова Н.В. Методологические аспекты формирования конкурентныхпреимуществ. -М.: ТИАРА, 2009,- с. 21.
  • [4] Асаул А.Н., Абаев Х.С., Гордеев Д.А. Оценка конкурентных позицийсубъектов предпринимательской деятельности / Под ред. проф. АсаулаА.Н. СПб: АНО «ИПЭВ», - 2007. - 271 с.
  • [5] Акофф Р. Планирование будущего корпораций - М: Прогресс, 1985. - 327 с.
  • [6] Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2009.
  • [7] Отечественные ученые всесторонне исследовавшим и развившим ресурсную теорию фирмы является Клейнер Б.Г., на результаты исследования которого мы опирались при написании работы.
  • [8] Одинаковый уровень доходности всех бизнес-процессов не возможен впринципе, поскольку они обеспечиваются разными ресурсами и по-разному управляются.
  • [9] Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб, пособие. -М.: Дело, 2005.
  • [10] Похлебкин Д. Сколько стоит стратегия? // www.e-xecutive.ru
  • [11] Чандлер А. О бизнесе большом и малом // Проблемы теории и практикиуправления - 1990. - № 3. - с. 70-74; Herbst A.F. Capital Asset Investment.Strategy, Tactics & Tools. John Wiley & Sons Ltd., 2002.
  • [12] Источник: http://delovoymir.ru
  • [13] Анынин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб, пособие. -М.: Дело, 2005.
  • [14] А.Г. Франк, И. Валерстайн, К. Чейз-Данн. Концепции конкурентоспособности в бизнесе. - СПб, ЛГУ, 2010.
  • [15] Портер М.. Конкуренция. - М: Наука, 2007. - 540 с.
  • [16] Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функцииуправления и его поддержки // Изд. центр Заочного университета г. Хагена(Германия), 2011.
  • [17] Хан Д. Пик. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. снем. — М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.
  • [18] Манн Р. Контроллинг для начинающих / пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.
  • [19] Там же.
  • [20] А. Механик. Нас ждет великая эпоха // Эксперт № 46-47, 2015 г.
  • [21] Похлебкин Д. Сколько стоит стратегия? // www.e-xecutive.ru.
  • [22] Перес К. Технологические революции и финансовый капитал / ПереводФ. Маевского. Монография. - М.: Дело [Серия: Современная институционально-эволюционная теория]. - 321 с.
  • [23] Там же.
 
Посмотреть оригинал