Модифицированная ССП в применении к антикризисному управлению

Мы уже отмечали, что кризис в организации, совпадающий с макроэкономическим кризисом, обычно протекает в более тяжёлой форме[1], но не относим ситуацию, в которой оказалось предприятие, к четвёртой группе («неблагополучное предприятие - неблагополучная среда»; вариант г) схема 26), что определённым образом повлияет и на наши выводы. Последствия развивающегося до настоящего времени кризиса для электротехнической промышленности в целом и обследованного предприятия, в частности, оказались более деструктивными. Это обусловливает необходимость внесения новых корректив в представленный вариант ССП.

Нами отмечалось также, что в структуру стратегии предприятия целесообразно включать разделы, содержащие параметры и меры антикризисного регулирования и антикризисного управления.

Первая группа мер учитывается разработчиками концепции ССП, рекомендующими управлять рисками посредством включения в финансовую проекцию показателей оценки риска стратегии[2] [3]. Однако в публицистике по ССП предлагается известный ряд стадий стратеги- ческого развития - рост, устойчивое состояние и сбор «урожая» без дополнения его стадией кризисного состояния, модификации которого различны, но для всех их вариантов рекомендуемые стратегические цели будут неприменимы. Теоретико-методический потенциал классики ССП не содержит чёткой структуризации мер стратегического управления в условиях кризисов и внятного категориального аппарата, позволяющего отображать кризисные состояния.

Вторая задача решена А.З. Бобылёвой, включившей в экономическую лексику термины «антикризисное регулирование» (для всех фаз жизненного цикла, кроме кризиса), «антикризисное управление» (для кризисных состояний) и «антикризисная стратегия» (совокупность антикризисных мер и составная часть стратегического управления для фаз становления, роста, зрелости, спада, плановой трансформации[4]).

Схема 28 - Формы антикризисной стратегии компании и соответствующие им стратегические цели.

Однако использование единственного критерия «ценность компании» в качестве агрегированного показателя финансово-экономического неблагополучия в антикризисной стратегии для всех возможных ситуаций нам представляется ошибочным и несущим угрозу потери бизнеса. Вступая в дискуссию, мы считаем целесообразным особое внимание уделять показателю «чистый денежный поток», включение которого в ценностный ряд стратегии компании будет инициировать жёсткие меры по выводу компании из кризиса, но сохранит промыш- ленное производство, бизнес, позволят им «выжить» . Мы считаем, что не «преодоление падения стоимости организации и обеспечение её устойчивого роста с низшей точки падения» должно стать целью антикризисного стратегического управления в условиях неблагополучности предприятия и неблагополучной среды (вариант г) схема 26), а преодоление падения чистого денежного потока компании и обеспечение его устойчивого роста с фактически кризисного значения до стабильноблагоприятного для целей развития. В этом случае антикризисная стратегия может быть представлена таким образом (схема 28).

Приведём пример изменённого дерева целей для кризисного периода (схема 29). [5]

Схема 29 - Пример модифицированного дерева целей в кризисный период

По сути - это стратегическая карта предприятия для описываемой кризисной ситуации, изменившего цели во всех проекциях (см.: схема 21). Именно достижение целей в клиентской составляющей становится жизненно важным, влияя и на результирующий показатель финансовой проекции, которым становится чистый денежный поток (чистая прибыль + амортизация). В этом случае перспективные приоритеты смещаются к проекции «Клиенты» и, как следствие, в проекции «Обучение и рост» на первый план выходит работа с персоналом. Во-первых, с трудовыми коллективами основных производств - мы должны научить персонал работать на новом оборудовании, а во- вторых, с работниками, обслуживающими перспективу «Клиенты», а именно, менеджерами по продажам, - научить их торговать в новых условиях.

Для достижения этой цели важен поиск новых методов продаж дополнительно к традиционным (например, наряду с дилерской сетью внедрение прямых продаж). В этом случае должно произойти изменение мотивации сотрудников. В кризисной период компания не может гарантировать сотрудникам выплату бонусов по результатам годовой деятельности. Поэтому в кризисный период также необходимо разработать новые бонусы. Новые бонусы должны быть привязаны к результатам операционной деятельности для каждого менеджера (пересмотр соотношения постоянной и переменной части оплаты труда с превалированием доли последней), либо их не должно быть вовсе.

Достижение этой цели требует усилий по поиску новых методов продаж дополнительно к традиционным, в т.ч. предусматривающих сокращение отношений с дилерами и внедрение прямых продаж, по пересмотру мотивационного инструментария персонала, а также по принятию комплексных мер в проекции «Бизнес-процессы». Другой путь - замена материалов как результат работы технологов, который обеспечивается комплексом мер в проекциях «Бизнес-процессы» и «Персонал и обучение». Обеспечение качества производимой продукции также может стать одним из направлений работы в этих условиях, образующим новую проекцию, а в ней цели, показатели и их значения, которые должны просчитываться в рамках новой цели.

Анализ диссертационных исследований показывает всеобщую заинтересованность и озабоченность проблемами антикризисного управления на локальном уровне вне зависимости от отраслевой принадлежности предприятий.

В рамках реализуемой ССП проводится ряд антикризисных коррек-тировок в результате чего модифицируется дерево целей (схема 29), меняются главные финансовые показатели, показатель приращения стоимости компании временно утрачивает приоритетность, а главным становиться показатель чистого денежного потока. Предприятие выжило, поскольку не стоимость компании (произошло её уменьше-ние; графики 4, 6), а сгенерированный чистый денежный поток позволил избежать кризиса ликвидности (предприятие не утратило способности своевременно расплачиваться по своим обязательствам). Несмотря на то, что расчётный показатель чистого денежного потока в 4 г. отрицательный (график 6), это не привело к утрате ликвид-ности, благодаря возможности использовать привлечённые денежные средства (кредиты). Благополучная кредитная история и репутация добросовестного заёмщика позволили предприятию и в условиях кризиса оставаться клиентом кредитных организаций, покрывая свою потребность в денежных средствах и не допуская кассовых разрывов.

Наш пример подтверждает вывод о том, что в кризисе именно положительный чистый денежный поток (или отрицательный на короткий период с возможностью быстрого восстановления) становится главной финансовой целью компании для ситуаций «благополучное предприятие - неблагополучная среда» и «неблагополучное предприятие - неблагополучная среда».

Вторым главным моментом повышения конкурентоспособности в кризисный период является минимизация издержек, или политика

«затягивания пояса». Сокращение затрат - это классическое поведение предприятия в момент кризиса, но способы достижения этой экономии могут быть разными.

Резюмируя вышесказанное, сделаем вывод: обладая

действующей системой стратегического контроллинга, которая может быть реали-зована посредством применения различных инструментов (в данном случае - на базе ССП), менеджмент предприятия способен принимать меры быстрого реагирования в соответствии с изменением рыночной ситуации и управлять жизнеспособностью предприятия.

Отметим ещё раз, что предприятие «Электроаппарат» активно использовало заёмные средства и всю полученную прибыль реинвестировало в развитие производства.

Общий вывод состоит в следующем: до наступления мирового экономического кризиса 2008 г. предприятие «Электроаппарат» представляло собой стабильно развивающуюся компанию, находящуюся на стадии зрелости («Дойная корова» по Бостонской матрице). Достоверность такой оценки успешности подтверждается анализом способности «Электроаппарат» к инновационному развитию, представленном курскими учёными Н.А. Грачёвой и А.Ю. Анисимовым, которые отметили, что текущая деятельность предприятия в течение пяти последних

лет позволяла ему постоянно генерировать внутренний денежный по- 200 ТОК .

В четвёртом квартале 3 периода произошел резкий спад продаж и, как следствие, снижение объёма производства, что значительно ухудшило финансовые показатели в целом и не позволило реализовать промежуточные установки стратегического развития. Однако менеджмент компании, успешно преодолевая последствия кризиса, последовательно проводил продуктовую политику, заменяя в товарной линейке продукты с неудовлетворяющими современных потребностей потребителей характеристиками на новые инновационные модели. Комплекс таких мер позволил предприятию сохранить лидерство на рынке НВА и выйти на лидирующие позиции, что в композиции матрицы BKG соответствует позиции «Звезды».

Критическое состояние отечественной электротехнической отрасли промышленности в условиях интегрированности в рыночную экономику поставило предприятия перед необходимостью активной переориентации на работу в тесном контакте с организациями - потен- [6]

циальными потребителями . В ситуации экономического кризиса, усиливающей влияние факторов негативного характера, основной задачей (стратегической целью) относительно успешного предприятия становится удержание или увеличение доли сбыта на падающем рынке, что также предполагает активизацию работы в проекции «Клиенты».

Иными словами, на благополучном рынке продать определённый объём продукции - это усилия одного порядка, а на падающем - однозначно большие усилия. При этом необходимо агрессивно удерживать и развить свою долю.

В период глобальных экономических кризисов, главным проявлением которых является сжатие потребительских рынков, должно происходить изменение оценочных критериев ССП. Главной составляющей становится клиентская проекция, т.к. именно от сохранения (или даже увеличения в лучшем случае) доли рынка зависит быть или не быть компании сегодня и завтра. Поэтому критерий приращения стоимости компании как основной в финансовой проекции теряет свою значимость, а на первый план выходит показатель чистого денежного потока, т.к. без средств платежа в наличной или безналичной форме компания оказывается парализованной. Утрата платежеспособности очень быстро ведет к краху.

В условиях кризиса целесообразно оперативно проводить антикризисные корректировки, модифицируя целевые установки и систему показателей, а также отодвигая сроки реализации стратегии. Оперативные решения должны предусматривать переориентацию деятельности на период преодоления кризиса с показателя «стоимость компании» на показатель «чистый денежный поток», что позволяет избежать кризиса ликвидности.

Подведём итоги по четвёртой главе исследования.

1. В условиях макроэкономического кризиса, когда неопределён- ность рыночной коньюнктуры заставляет бизнес в большей степени ориентироваться на текущие планы, не игнорируя, но отодвигая на второй план вопросы долгосрочной стратегии, тема антикризисного управления становится особенно актуальной. Задача минимизации ущерба компании в сложившихся условиях преодоления факторов негативного влияния экономического кризиса должна рассматриваться исключительно как корпоративная задача и в локальные акты стратегического управления тогда целесообразно включать раздел «Антикри- [7]

зисное регулирование и антикризисное управление», предусматривающий меры реагирования на изменения внешней и внутренней среды, учитывающие эффективные для целей развития и управления жизнеспособностью стратегические приоритеты, определяемые с помощью ССП. Однако во всех исследованиях ССП моделируется для стабильных и развивающихся компаний, и показатели, используемые в представленных моделях ССП, ориентированы на соответствующие ситуации. Очевиден недостаток исследований в области построения экономических моделей ССП антикризисного содержания.

2. Системность кризисных явлений и комплексный характер зависимостей промышленных предприятий заставляет пересмотреть традиционный взгляд на выбор в качестве агрегированного показателя финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта стоимости организации для условий неблагополучной внешней среды. В этой ситуации этот показатель утрачивает свою первостепенность, т.к. потенциальных инвесторов или покупателей нет, фондовый рынок низок (акции не в цене), а учитывая цикличность развития, становится важным просто сохранить бизнес до более благополучных времён.

В этом случае организация должна устремиться к цели, имеющей не только локальный, но и региональный характер и определяемой как «выживание». В условиях кризиса именно положительный чистый денежный поток (или отрицательный на короткий период с возможностью быстрого восстановления) становится главной финансовой целью компании для ситуаций «благополучное предприятие - неблагополучная среда» и «неблагополучное предприятие - неблагополучная среда».

  • 3. Вторым главным моментом повышения конкурентоспособности в кри-зисный период является минимизация издержек, или политика «затягивания пояса». Сокращение затрат - это классическое поведение предприятия в момент кризиса, но способы достижения этой экономии могут быть разными.
  • 4. Главный фактор преодоления негативного влияния экономического кризиса для предприятия - наличие работающей системы развитого стратегического контроллинга с применением системы сбалансированных показателей, внедрённая прозрачная система управления производством на базе современного программного продукта 1С:8 УПП (Управление производственным предприятием), которые позволили менеджерам предприятия «Электроаппарт» оперативно отреагировать на первые проявления кризиса в ноябре-декабре 3 года и обеспечить жизнеспособность и последующее развитие предприятия.

  • [1] См.: Борисова М.С. Сбалансированная система показателей и её применение в кризисныхусловиях хозяйствования // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия:Экономика. Социология. Менеджмент. 2012. № 2.
  • [2] См.: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Указ. соч. С. 52.
  • [3] Там же. С. 50-52.
  • [4] Бобылёва А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2004. -492 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова). С.418.
  • [5] Легитимизация таких мер (например, сокращение персонала», «сокращение фонда оплатытруда») давно произошла в актах управления федерального, регионального и локальногоуровней, но в научно-экономической некритической литературе эта тема остаётся непопулярной.
  • [6] См.: Грачёва Н.А., Анисимов А.Ю. Оценка способности организаций обрабатывающихпроизводств к инновационному развитию (на примере организаций машиностроения Курскойобласти) // Экономический анализ: теория и практика, 2009. № 10.
  • [7] См.: Сорокин H.T. О перспективах развития электротехнической промышленности в условиях формирования рынка машиностроительной продукции, http://www.abok.ru; http://www.tehtorg.com/analitika/029.html (дата обращения - 21.08.2010 г.).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >