РЕАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛИ ПЕРЕХОДА ОТ РЕГУЛЯРНОГО УПРАВЛЕНИЯ К АНТИКРИЗИСНОМУ С ЭЛЕМЕНТАМИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Переоценка целей компании в период экономических кризисов

Обращая особое внимание на финансовые цели и показатели компании, играющие «двойную роль (они определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, с одной стороны, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП - с другой»[1] [2]) Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют страховаться «периодически, например раз в год, пересматриваться, чтобы подтвердить или скорректировать финансовую стратегию» . Вместе с тем, представляя в упрощённом виде три вида стадий стратегического развития (рост, устойчивое состояние и сбор «урожая») разработчики ССП имели в виду относительно благополучный период развития организации. Однако они же напоминают, что эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками, для чего необходимо включить в финансовую составляющую показатели оценки риска стратегии[3].

В данной работе нас интересует период «неудач», а в совокупности их вероятных причин, группируемых на внутренние и внешние, - последние, которые «венчает» системный экономический кризис.

Риски, которые могут привести к неудачам, классифицируются следующим образом:

  • - социально-политические (политическая нестабильность и т.д.);
  • - макроэкономические (устойчивость экономической системы, степень государственного регулирования);
  • - микроэкономические (доля компании на рынке, её финансовое состояние, инновационный потенциал, качество управления);
  • - правовые (защищённость бизнеса, налоги, таможенная система

и др.);

- технологические (потенциал проекта, его конкурентноспособность)[4].

В каждой из вероятных экономических ситуаций (схема 26) наборы стратегических и декомпозированных целей, показателей и их значений, мероприятий будут существенно отличаться друг от друга, что имеет первопричиной соответствующие взаимосвязанные риски. В частности, разрабатываемые для неблагополучных периодов элементы ССП несомненно будут отличны от элементов для благополучных периодов развития.

Схема 26 - Варианты развития экономической ситуации.

Во временной перспективе вероятен любой из вариантов развития ситуации во внешней и внутренней средах компании (схема 26).

Отметим, что для целей управления жизнеспособностью предприятия наборы ключевых показателей эффективности целесообразно рассчитывать ориентируясь не только на стадии развития (стадии жизненного цикла), но и на условия внутренней и внешней сред, которые можно представить в матричном виде (схема 27).

Матрица комплексного состояния предприятия в системе координат «Внутреннее благополучие - внешнее благополучие» позволяет оценить состояние хозяйствующего субъекта по выбранному комплексному показателю (или последовательно, по ряду стратегически важных показателей) и уточнить картину бизнеса, приведя её к числовым значениям интересующих менеджмент характеристик. Квадранты а), б), в) и г) определяются рассчитанными значениями оптимальных и критических стратегически важных показателей, становящихся критериальными при пограничных состояниях предприятия. Значения данных показателей не могут быть универсальными и должны определяться по конкретному предприятию (или отрасли), что может являться самостоятельным предметом исследования.

Схема 27 - Матрица комплексного состояния предприятия

В этой связи обратим внимание на компоненты представленной А.И. Шигаевым разработки М. Фриго и Дж. Литмана - новой концепции стратегии, ориентированной на доходность[5] [6]. В основу эффективной стратегии предприятия М. Фриго и Дж. Литман закладывают фундамент из трёх блоков - истинного имущества, бдительности в отношении происходящих изменений и системы стратегической оценки и измерения результатов работы.

В этой концепции реализуется иной подход к группировке материальных и нематериальных ресурсов и характеристик, к которым отнесены особые взаимоотношения с различными группами (покупателями, работниками, профсоюзами, поставщиками, партнёрами, кредиторами, конкурентами, государственными органами), деловая репутация, особые технологии, уникальные бизнес-процессы и оборудование, размещение предприятия, различные нематериальные активы, доступ к финансовым ресурсам, лидерские качества руководителей, квалификация и мотивация персонала, особая культура отношений и др. Это позволяет компании создавать уникальные бизнес-предложения, которые не могут быть легко скопированы конкурентами. Здесь бдительность - постоянное наблюдение и анализ изменений в сферах на-

177 А 1

учных и технологических прорывов , сдвигов в демографии и культуре, измене-ний в законодательстве и государственном регулировании, развития рынков, состояния экономики для целей использования возникающих возможностей и избежания вероятных угроз. Третий блок обеспечивает контроль деятельности компании по реализации стратегии развития и оценке величины создаваемой экономической

СТОИМОСТИ .

В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды .

Специалисты не увидят в этом чего-то нового для себя, но позволим обратить внимание на особое значение области существенных внешних изменений (блок «Бдительность») для эффективной работы топ-менеджмента в каждой из проекций («Финансы», «Бизнес- процессы», «Клиенты», «Обучение и персонал»), а также последующих прогнозов и планирования.

Кризис в организации, совпадающий с макроэкономическим кризисом, обычно протекает в более тяжёлой форме. Организационный (внутренний) кризис, возникающий вне связи с макроэкономическим, может быть облегчен благодаря государственной поддержке[7] [8] [9]. Однако, несмотря на исключительное значение эффективного государственного антикризисного управления, господдержка, скорее исключение, чем правило, а состояние неопределённости - естественный фон текущей работы топ-менеджмента.

Инструментарий антикризисного вмешательства органов государственной власти[10], его разработка и применение актуальны для регионального антикризисного управления, тем более, что в отдельных субъектах РФ отрасли промышленности представлены одним или двумя предприятиями. Вместе с тем, исходя из сложившихся обстоятельств, определяющих недостаточность системных мер государственной поддержки отдельным отраслям и предприятиям, высшему менеджменту, зачастую, не приходится рассчитывать на инициативную внешнюю помощь государства или иного инвестора. Поэтому мы рассматриваем задачу минимизации ущерба компании в сложившихся условиях и преодоления негативного влияния экономического кризиса исключительно как корпоративную задачу.

Практическое значение для целей стратегического управления предприятием имеют рекомендации А.З. Бобылёвой, которая:

  • - уточняет термины, предлагая в применять термин «антикризисное регулирование» для всех фаз жизненного цикла, кроме кризиса, для которого имманентна категория «антикризисное управление»;
  • - рассматривает совокупность антикризисных мер как составную часть стратегического управления на всех фазах цикла развития (создание и становление, роста, зрелости, спада, плановой трансформации), имеющей целью увеличение ценности организации;
  • - считает преодоление падения стоимости организации и обеспечение её устойчивого роста с низшей точки падения целью антикризисного управления при выводе организации из кризиса;
  • - полагает, что в фазе кризиса антикризисная стратегия должна быть направлена на реализацию системы возрождающих мер;
  • - отмечает, что определение главной целью антикризисного управления восстановление платёжеспособности - ориентирует лишь

на краткосрочные цели и может привести только к продлению агонии организации .

Таким образом, в качестве агрегированного показателя финансово-экономического неблагополучия в организации рассматривается устойчивое снижение стоимости организации или её стабилизация на недопустимо низком уровне (вариант б) схема 26). В противоположной ситуации - устойчивый рост стоимости компании или её стабилизация на выгодно высоком уровне (варианты а) и в) схема 26). Однако системность кризисных явлений заставляет задуматься над тем, как сформулировать стратегическую цель для предприятия в неблагополучной окружающей среде (варианты в) и г) схема 26), когда показатель стоимости компании утрачивает свою первостепенность, т.к. потенциальных инвесторов или покупателей нет, фондовый рынок низок (акции не в цене), а учитывая цикличность развития, становится важным просто сохранить бизнес до более благополучных времён. В этом случае организация должна устремиться к иной цели, определение которой содер- жит одно слово - «выживание» .

Заметим, что, во-первых, во всех исследованиях ССП моделируется для стабильных и развивающихся компаний, а показатели ССП ориентированы на соответствующие ситуации. Во-вторых, общепризнано, что модель ССП должна содержать антикризисную составляющую, которая отражает микроэкономическую проблематику. В-третьих, в настоящее время немногие предприятия могут быть названы благополучными. Эти соображения заставляют более внимательно отнестись к проблеме управления жизнеспособностью предприятия и поиску вариантов её решения для различных предприятий на основе ССП.

Оценки Минфина России , данные в период, когда не ожидалась вторая волна кризиса, рисовали четырёхлетнюю перспективу выхода из него российской экономики (2009-2012 гг.) при том, что его начало - 2008 год. Но сейчас очевидна неясность перспектив, т.к. мир, не успев восстановиться после первой кризисной волны, входит во вторую волну, характеризующуюся банкротством государств (Греция, Португалия и др.), ростом проблем национальных экономик (Украина и др.), «болезнью» мировых резервных валют и исчерпанием ресурсов для дальнейшей долларизации мировой экономики.

Россия интегрируется в мировое экономическое пространство, и этот процесс неоднозначно оценивается экспертами, особенно в связи с практическим вхождением в ВТО. Многие российские предприятия не выдержат конкурентной борьбы с производителями аналогов отечественной продукции. Поэтому в условиях макроэкономического кризиса, когда неопределённость рыночной коньюнктуры заставляет бизнес в большей степени ориентироваться на текущие планы, не игнорируя, но отодвигая на второй план вопросы долгосрочной стратегии , тема антикризисного управления становится особенно актуальной. [11] [12] [13]

Характеризуя общие начала антикризисного управления организацией, ещё раз отметим важность терминологической определённости (способствует уточнению сущностных характеристик явлений и событий, их ясному восприятию субъектами стратегического управления), учёта комплекса мер антикризисной диагностики, предполагающей выделение факторов, причин и симптомов кризиса (система мониторинга сред функционирования), а также взаимоувязанности этих составляющих с элементами стратегического управления и контроллинга на базе ССП.

В этой связи обратим внимание на сущностное содержание термина «антикризисное управление», который получил различное наполнение. В частности, В.Я Захаров и др.[14] [15] [16] [17] рассматривают его как «про- цесс предотвращения или преодоления кризиса организации» , первая составляющая которого (предотвращение) представлена как «антикризисное управление в широком смысле», а вторая - как «антикри- зисное управление в узком смысле» (преодоление) . С другой стороны, А.З. Бобылёва ввела в теорию антикризисного управления термин «антикризисное регулирование», применимое в условиях неопределённого риска на всех фазах жизненного цикла для «сохранения и укрепления конкурентного положения предприятия». Таким образом, мы имеем два варианта: первый - антикризисное управление в широком смысле; второй - антикризисное регулирование. Предпочтительность второго варианта для документирования стратегий очевидна в силу его простоты, смысловой ясности и точности определения совокупности принимаемых практических мер стратегического управления.

Меры антикризисной диагностики направлены на выявление факторных условий (факторов) кризиса. Эта задача может успешно решаться посредством применения методики SWOT-анализа, соединённой с ССП, которая позволяет применить особую группу ключевых показателей эффективности - KPI антикризисного управления. Эта группа показателей включает как разработанные в рамках ССП основные показатели, так и дополнительные, ориентированные на монито- ринг внешней среды . Одновременно этот анализ должен быть дополнен анализом причин тех изменений, например, внешней среды,

которые обусловили возникновение того или иного фактора негативного

го влияния , поскольку эти причины «определяют содержание программ антикризисного управления»[18] [19].

Симптоматика кризиса «свидетельствует о необходимости принятия адекватных мер»[20] [21] и в этом отношении она основывается на мониторинге определённой ситуации (финансовые и ценовые аспекты, клиентская база, сфера технологий и инновации, состояние рынка труда и др.), что позволяет обеспечить связь соответствующих «сигналов», набор которых в блоке антикризисного управления должен дополняться слабыми сигналами, с ключевыми показателями эффективности применяемой ССП. В частности, А.П. Градов представил вариант набора внешних сигналов о возможных изменениях состояния организации применительно к агрегированным и детализированным факторам внешней среды .

Подчёркивая взаимоувязанность антикризисных мер с элементами стратегического управления, рассмотренными в предыдущей главе, приведём мнение В.И. Орезова, К.В. Балдина и Т.Р. Ореховой: «Залогом успеха антикризисного управления на крупных многопродуктовых (многономенклатурных) предприятиях является освоение эими предприятиями системы бюджетирования и контроллинга»[22].

Частные положения антикризисного управления представлены и конкретизированы в следующем параграфе работы.

  • [1] См.: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Указ. соч. С. 50.
  • [2] Там же. С. 52.
  • [3] Там же. С. 50-52.
  • [4] Бобылёва А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2004. -492 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова). С.418.
  • [5] См.: Шигаев А.И. Обеспечение долгосрочной доходности предприятия на основе стратегии развития // Экономический анализ: теория и практика, 2008. № 9.
  • [6] Мировая практика обновления технологий производства серийной электротехническойпродукции в низковольтной аппаратуре - 1 раз в 8 лет. См.: Сорокин H.T. О перспективахразвития электротехнической промышленности в условиях формирования рынка машиностроительной продукции, http://www.abok.ru; www.tehtorg.com/analitika/ 029. htm (дата обращения - 15.05.2010 г.).
  • [7] См. Шигаев А.И. Указ. соч.
  • [8] Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Под общей ред. академика РАЕН д.э.н.Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО», 1998. См.: http://www.aup.ru/books/rn 71/4 8.htm (датаобращения - 15.05.2010 г.).
  • [9] См.: Бобылёва А.З. Формирование антикризисной финансовой стратегии современнойкомпании // Корпоративный финансовый менеджмент, 2007. Май. Вып. 3.
  • [10] Давыдова Н.С. Инструменты антикризисного управления в промышленности региона //Вестник Удмуртского университета, 2009. Вып. 1. С. 40-41.
  • [11] Данная ситуация имеет не отраслевой или региональный характер. Она присуща всей мировой экономике.
  • [12] Приведём позицию министра финансов России А. Кудрина, который по итогам финансовой «двадцатки» в Лондоне заявил: «Наш новый прогноз позволяет говорить о том, что результатом 2012 года станет восстановление ВВП России на докризисном уровне». РИА Новости. 5 сентября 2009 г. http://news.mail.ru/politics/2876436 (дата обращения - 21.08.2010 г.).
  • [13] Идеальный вариант - наличие в стратегическом плане раздела антикризисное управление.Тем не менее, вполне осуществимо и оперативное дорабатывание планов.
  • [14] Антикризисное управление. Теория и практика: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [В.Я. Захаров и др.]; под ред. В.Я.Захарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.
  • [15] Там же. С. 40.
  • [16] Там же. С. 40-41.
  • [17] Подробнее см.: Глава 5. Диагностика кризисных ситуаций. Антикризисное управление.Теория и практика: учеб, пособие под ред. В.Я. Захарова. Указ. соч. С. 56-80.
  • [18] Отступая от темы антикризисного управления заметим, что определённое значение длясубъекта стратегического управления может иметь также учёт факторов и причин позитивного влияния на функционирование организации.
  • [19] 141 См.: Антикризисное управление. Теория и практика: учеб, пособие под ред. В.Я. Захарова.Указ. соч. С. 34.
  • [20] Там же.
  • [21] Там же. С. 44-47.
  • [22] Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. Антикризисное управление: Учеб, пособие. - 2-еизд., испр. - М: ИНФРА-М, 2013. - 268 с. С. 5.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >