Уровни оценки модернизации производственного капитала

Большое число оценочных инициатив, ориентированных на отдельное предприятие и сфокусированных на немедленном применении системы ключевых показателей эффективности, достаточно часто смешивают между собой различные уровни оценки процесса модернизации.

Следует отметить, что в зарубежных компаниях управление проектами по модернизации производственного потенциала представляет собой относительно стандартизированную сферу деятельности, по крайней мере, с точки зрения набора целей и ориентиров, которыми следует руководствоваться при формировании соответствующей системы. В стандарте «Менеджмент портфеля» американского Института управления проектами [47] выделяются три уровня управления проектами:

  • ? управление портфелем;
  • ? программами;
  • ? отдельными проектами.

Согласно данному стандарту, ключевое отличие между ними заключается в том, что основная задача управления портфелем - «выбрать, что нужно делать», тогда как при управлении программой и отдельным проектом - «сделать правильно». При этом можно выделить несколько практик формирования портфеля проектов, поддерживаемых на регулярной основе и актуальных для применения российскими компаниями:

  • ? объединение проектов в целевые направления и программы для повышения «управляемости» портфеля и обеспечения соответствия стратегическим планам компании;
  • ? соблюдение баланса в портфеле проектов;
  • ? дифференцированные отбор и управление для долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (улучшающих) проектов с увязкой целей краткосрочных проектов с долгосрочным.

Для снижения портфельных рисков и учета интересов всех стейкхолдеров, начиная от бизнес-единиц и производственных подразделений, ориентированных на решение краткосрочных задач, и заканчивая акционерами, заинтересованными в долгосрочном стабильном развитии, зарубежные компании стремятся обеспечить баланс между проектами по таким характеристикам, как длительность, уровень риска, потенциал влияния на стратегические цели компании и пр. В данном случае, как правило, применяется двухступенчатая процедура:

  • ? бюджет разделяется на две части (для долгосрочных и краткосрочных проектов);
  • ? внутри каждого блока ресурсов относительно идентичные по характеристикам проекты отсеиваются по специфичным критериям.

Российские госкомпании с началом реализации программ инвестиционного развития также обратили внимание на необходимость совершенствования системы управления проектами, включая внедрение методик формирования портфеля и оптимизацию работы по оценке и отбору проектов. В частности, весомый блок мероприятий по этому направлению включили в свои программы ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «РусГидро», ОАО «ОАК» и некоторые другие компании.

В связи с вышеизложенным, на первом этапе формирования программ модернизации и обоснования КПЗ мы считаем необходимым выделить различные уровни для целей оценки. Предлагаемые нами категории были сформированы на основе существующей системы взглядов, аранжированы и частично расширены для того, чтобы охватить все основные уровни оценки деятельности предприятия, связанные с модернизацией производственного капитала. Использование единой системы индикаторов эффективности на различных уровнях организации осуществления процесса модернизации для целей прогнозирования и диагностики не может считаться верным, так как цели и области ответственности, состав и степень свободы распоряжения ресурсами на них существенно различаются.

Уровень единичного проекта рассматривается как элементарный, хотя в рамках проекта могут выделяться процессы, подпроцессы, вплоть до рабочего места специалиста, которые также становятся объектами планирования, мониторинга, контроля, регулирования. Проекты должны оцениваться на различных стадиях своего жизненного цикла от бизнес- идеи до вывода обновленной и (или) усовершенствованной операционной бизнес-единицы, готового продукта, технологии, услуги или процесса. Наряду с определением технической сложности или степени новиз- ны/обновления, основной целью становится прогноз потенциального рыночного успеха данного проекта на различных этапах его реализации. Следует учитывать, что такие индикаторы результативности проектов, как объем продаж, являются величиной в точности неопределенной до момента вывода их на рынок особенно для масштабных долгосрочных проектов по модернизации, ориентированных на создание условий для производства инновационной продукции, что предопределяет использование косвенных показателей характеристики результативности (оценка рисков реализации проекта, потребность в финансировании и фондировании, требования к квалификации работников, соответствие потребностям потенциального покупателя и др.). Перечисленные индикаторы относятся к компетенции менеджера проекта или сотрудника департамента стратегического развития, когда тем нужно принять решение о перераспределении ограниченных ресурсов, которое, в конечном итоге, приводит к решению «реализовать/отказать» между проектами или сместить сроки реализации работ в рамках проекта.

Проекты, базирующиеся на родственных базовых компетенциях, могут быть объединены в программы, которые также становятся объектами мониторинга и оценки. Критериями для объединения являются в основном техническое и тематическое сходство, а также возможные формы синергии между проектами. С точки зрения управленческого контроля, целесообразно оценивать именно программу в комплексе, а не отдельные её составляющие. Такой подход позволяет учесть неотъемлемый риск, свойственный проектам, создает необходимый стимул для сотрудников, ответственных за реализацию комплексной программы. В результате чего достигается комбинация высокорисковых проектов с более надежными, основывающаяся на общих результатах исследований и компетенциях. Такой подход повышает возможность маневра и позволяет минимизировать риск реализации всей программы.

Портфель инновационных проектов охватывает проекты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Как правило, формируют такой портфель крупные корпорации. Оценка результативности и эффективности на этом уровне проводится с двух позиций:

  • - все проекты и программы оцениваются в совокупности для выявления общей ценности проектов, находящихся в стадии развития.
  • - оценке подвергается структура самого портфеля проектов модернизации с точки зрения соответствия стадии развития экономики (сектора экономики) и риск-аппетита ключевых инвесторов.

В результате объектом оценки являются не только общие суммы потенциальных денежных поступлений и расходов, но и сбалансированность проектов с точки зрения сроков их реализации, технической и научно-технологической сложности, ожидаемой успешности и уровня риска. Перечисленные оценки могут сводиться воедино на практике при помощи графиков и схем процессов, использующих подход матрицы БКГ. Кроме того, портфели являются объектами качественной оценки с точки зрения их соответствия стратегии развития компании и её бизнес-модели.

Хотя уровни отдельного проекта, программы, инновационного портфеля и компании в целом частично пересекаются, последний представляет собой отдельный, четвертый уровень оценки эффективности и результативности со своими специфическими субъектами. Оценка на этом уровне подразумевает целостную оценку всех действий, направленных на модернизацию производственного потенциала и их результатов в рамках компании. Некорректно определять результативность и эффективность модернизации на основе анализа прибыли, формируемой за счет реализуемых ею усовершенствованных продуктов и услуг, использования внедренных прогрессивных технологий, обновленной техники. Тем не менее, такие подходы широко распространены в практике комплексной оценки проектов [48]. Оценке подлежат как компания в целом, так и её подразделения, а также отдельные функциональные службы. Этот подход отражает концепцию дуализма - свойства, лежащего в основе умения одновременно учитывать в своей деятельности два разнонаправленных аспекта:

? изучение (поиск, обоснование целесообразности, развитие

идей);

? использование (принятие предложений, внедрение, корректировка).

Области оценки результативности и эффективности на уровне компании включают капитальные расходы и текущие затраты, параметры процесса модернизации и его результаты. Они также должны учитывать контекстные факторы, такие как организационная культура или стратегия инновационного развития и модернизации производственного капитала.

Используемые на практике показатели могут быть как общими и универсальными, например, доля инновационной (усовершенствованной) продукции/технологий, так и частными, как склонность лиц, принимающих решения, к решительному, но рисковому поведению. Последней тенденцией в сфере оценки результативности и эффективности является концептуализация и оценка модернизационного потенциала компании [49].

Такой подход будет далее рассматриваться как альтернативный при разработке информационно-аналитического инструментария оценки эффективности и результативности деятельности компании по модернизации производственного капитала.

Кроме уровней, сфокусированных на деятельности внутри компании, существуют также подходы к оценке эффективности процесса модернизации производственного потенциала на мезо- и макроуровнях. В основном они пытаются оценить деятельность целой отрасли или географического региона, например, отдельных стран или локальных технологических кластеров. Эти подходы сосредоточивают усилия на небольшом числе оценочных показателей в расчете на компанию и объединяют крупные массивы данных с целью обеспечить необходимый уровень репрезентативности. Ключевой целью такой оценки является аттестация отраслей промышленности и информирование разработчиков мероприятий государственной политики.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >