Анализ возможностей применения в реальном секторе современной российской экономики показателей и методик обоснования программ модернизации производственного капитала предприятий, методик мониторинга хода реализации таких программ, обобщенных на основе отечественного и зарубежного опыта

Возможности применения существующих методических подходов к обоснованию программ модернизации производственного капитала

В настоящее время решение о вложении средств в модернизацию производственного капитала предприятия принимается, как правило, по результатам оценки эффективности модернизации как инвестиционного проекта. Однако при этом имеются и свои особенности: используется не только коммерческая (финансовая), но бюджетная и народнохозяйственная экономическая эффективность [33J. Отдельные авторы предлагают расчет так называемой «общественной эффективности», подразумевая под этим денежные эффекты от проекта [34].

В соответствии с рекомендациями Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO) в отечественной и зарубежной практике в основном используются методические подходы, ориентированные на предварительную оценку эффективности проектных решений, базирующуюся на сопоставлении дисконтированных денежных потоков, генерируемых на всех стадиях осуществления программ. Главными критериями при оценке эффективности являются показатели, характеризующие финансовую эффективность и финансовую устойчивость: чистый дисконтированный доход, внутренняя норма прибыли, простая норма прибыли, простая норма прибыли на акционерный капитал, коэффициент финансовой автономности проекта, коэффициент текущей ликвидности, срок окупаемости инвестиций в программу модернизации и т.п. Когда проведение программ модернизации является необходимым, но не приносящим прибыль, сравнительная оценка эффективности вариантов подобных решений осуществляется по критерию минимума приведенных затрат.

В соответствии с международной практикой статистики науки и инноваций [35] инновационная активность предприятия, в рамах которой рассматривается также и осуществление его модернизации, оценивается четырьмя группами показателей, которые совпадают с проекциями мониторинга, представленными в п. 1.2 Руководства и включают:

• ? затратные показатели;
• ? показатели динамики процессов;
• ? показатели новизны;
• ? структурные показатели, отражающие роль менеджмента, персонала и структурной поддержки процессов модернизации.

Использование основополагающего подхода Руководства Осло [27] позволяет обеспечить единство зарубежного и отечественного подходов к оценке, их сопоставимость для последующего анализа конкурентоспособности российских предприятий на глобальных рынках. Хотя состав показателей обсуждался и разрабатывался международным экспертным сообществом, очевидно, что для целей внутреннего мониторинга предприятия необходимо расширить перечень показателей для обеспечения его потребностей. Так, в дополнение к группам показателей мониторинга процесса модернизации, рекомендованным Руководством Осло, необходимо также ввести показатели, характеризующие результаты процесса модернизации.

На базе данных методик Министерством экономики РФ была разработана и в практике экономической работы применяется методика оценки капитальных вложений, реализуемых с привлечением бюджетных средств [35]. В её основе лежит предварительный и итоговый анализ денежных потоков, связанных с реализацией проекта, а также влияние, оказываемое инвестициями в модернизацию на финансовое положение организации, на балансе которого отражаются результаты реализации программы, а также оценочные аспекты гарантии возвратности средств, привлекаемых для его финансирования [35].

Обобщая сложившуюся к настоящему времени практику управления программами модернизации производственного капитала можно выделить следующие её этапы:

• 1. формирование портфеля перспективных идей и оценка их применимость в конкретном бизнесе;
• 2. отбор наиболее целесообразных из них для внедрения на основе сравнительного анализа по критериям экономической, социальной и экологической эффективности;
• 3. оценка возможных рисков, связанных с практической реализацией;
• 4. определение целевых показателей проектов, обеспечивающих реализацию отобранных идей;
• 5. обоснование, разработка и утверждение соответствующих бюджетов проектов модернизации производственного капитала;
• 6. определение источников финансирования;
• 7. формирование системы управления проектами на основе контроля отклонений по срокам и количественным параметрам бюджетов с закреплением зон ответственности конкретных менеджеров по реализации проектов, определение центров затрат.

В рамках подобного подхода анализ хода осуществления программ модернизации производственного капитала заключается в основном в изучении по каждому из проектов отклонений фактических расходов и сроков выполнения работ от предусмотренных проектными заданиями, выявляемых итоговым контролем по факту завершения отдельных этапов и проекта в целом. При этом явно недооцениваются задачи анализа фактических доходов и других видов эффектов на завершающей стадии проектного цикла.

Следует иметь в виду, что реальная деятельность современных компаний часто предполагает одновременное выполнение нескольких проектов, находящихся на различных стадиях своей реализации. Разнонаправленные и несбалансированные денежные потоки, генерируемые ими, повышают риски утраты финансовой устойчивости компании даже при индивидуальной эффективности каждого из проектов. К тому же, в условиях ориентации на обеспечение устойчивого развития компании вынуждены все чаще разрабатывать и реализовывать проекты, связанные с выполнением социальных и экологических требований их ключевых заинтересованных сторон.

Научно-техническая и организационно-технологическая эффективность модернизаций остается за границей области оценки, хотя, несомненно, представляет значительный интерес с позиций накопления производственного потенциала предприятия на различных уровнях организации процесса модернизации. Более 80% крупнейших корпораций Европы, США, Японии прибегают к планированию технологического развития [36]. Технологическая стратегия задает соответствующий вектор развития в компании и базируется как на оценке ее текущего состояния, так и определении ключевых факторов внутренней и внешней среды, обусловливающих целесообразность выбора тех или иных её направлений.

К сожалению, многие российские компании не уделяют должного внимания проработке и выбору оптимальных технологических решений при инвестировании в проекты модернизации производств.

Разработка и актуализация технологической стратегии требуют регулярного мониторинга и выявления трендов, новых возможностей и вызовов, сопутствующих внедрению перспективных технологий. Крупные инновационные компании выделяют технологический мониторинг (technology watch, technology intelligence) в отдельную функцию, создавая специальные рабочие группы (с полной занятостью) или включая этот процесс в сферу должностных обязанностей членов научно-технических советов либо аналогичных подструктур. Данные, полученные в его ходе, учитываются не только при разработке текущих программ по модернизации производственного потенциала, но и при согласовании технологической и бизнес-стратегии на высшем уровне.

Увязка управленческих решений с ожидаемыми, прогнозируемыми внешними событиями и факторами является важным свойством технологической стратегии, особенно в современных условиях быст- роменяющихся рынков и технологий. Источниками неопределенности во внешней среде могут выступать:

• ? конкуренты (сегодняшние и потенциальные, появление которых на рынке возможно в результате реализации прорывных инноваций);
• ? сегодняшние и потенциальные поставщики (знаний, технологий, промежуточной продукции, оборудования, услуг);
• ? потребители;
• ? государство (через распределение ресурсов на отраслевые программы, определение приоритетных направлений научнотехнологического развития и критических технологий).

Технологическая стратегия, как правило, не является непосредственным руководством к действию, она лишь задает рамки принятия решений относительно вариантов набора технологий и техники, используемых компанией. Зарубежные фирмы достаточно часто применяют технологические дорожные карты (ДК) [37], которые могут носить стратегический характер, охватывая длительный горизонт планирования и укрупненные продуктовые/технологические направления, или выступать инструментом реализации конкретных проектов (проектные ДК). Однако в российских компаниях координация продуктового и технологического развития посредством ДК не широко распространена при том, что дорожные карты являются удобным инструментом согласования работы различных функциональных подразделений компании, но сам процесс их разработки требует высокой способности менеджмента к подобного рода координации.

Таким образом, критерии оценки проектов модернизации производственного капитала должны учитывать весь спектр получаемых при их помощи эффектов [38J:

• ? экономических - достижения требуемого уровня рентабельности бизнеса, увеличения объема производства и поставок продукции, снижения себестоимости продукции и т.п.;
• ? научно-технических и организационно-технологических - внедрения прогрессивных технологий, проектно-конструкторских решений и материалов, освоения принципиально новых наукоемких изделий и др.
• ? социальных - улучшения условий труда работников и совершенствования системы стимулирования его производительности, расширение возможностей профессионального роста, решения жилищнобытовых проблем и т.д.;
• ? экологических - осуществления природоохранных мероприятий, недопущения загрязняющих выбросов и других вредных воздействий на окружающую среду, обеспечение экологической чистоты выпускаемой продукции, безопасной для потребителей.

При формировании прогнозных оценок и мониторинге состояния ключевых показателей результативности и эффективности модернизации может быть использована следующая система обобщающих показателей (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Виды эффекта и показатели эффективности модернизации

Интегральная эффективность программ модернизации не может быть оценена при анализе выполнения каждого из проектов в отдельности. Из этого следует, что важнейшим элементом методики оценки и мониторинга интегральной эффективности реализации программ модернизации производственного капитала должна стать оценка сбалансированности денежных потоков по портфелю проектов в целом.

Вышеперечисленные факты требуют использования в практике экономической работы адекватной информационной базы, что предусматривает создание в структуре финансового и управленческого учета системы сквозного и непрерывного аналитического учета денежных потоков по каждому из проектов на протяжении всех стадий их реализации (не выделяемых и не группируемых в настоящее время в учете и отражаемых в различных разделах действующего отчета о движении денежных средств). Решение такой задачи может быть успешно осуществлено с использованием современных информационных технологий на базе платформы Business Intelligence.

В то же время при оценке бюджетной и народнохозяйственной эффективности не всегда возможно применять денежные потоки, формируемые конкретной организацией: возникают существенные противоречия между стейкхолдерами бизнеса, а также их круг в рамках конкретной программы модернизации может существенно различаться. Следует учитывать и то, что долгосрочные и краткосрочные цели программ также могут вступать в противоречия.

Учитывая эти факты, ряд ученых предложили использовать, так называемые, «упреждающие» оценки последствий тех, или иных инициативных действий менеджмента в рамках управления процессом модернизации, что потребовало использования методики сравнительного анализа [38, 39J.

Однако, увлечение аналитиков абсолютными финансовыми индикаторами оценки денежных потоков и индикаторами стратегической конкурентоспособности, и пренебрежение при этом текущими и долгосрочными интересами различных групп заинтересованных сторон, лежащих за пределами формирования и распределения денежных потоков, может приводить к разрушительным последствиям для организации и её основных инвесторов в результате реализации рисков конфликта интересов.

В этих условиях поиск методического решения проблемы ухода от конфликта интересов заинтересованных сторон через их учет с обоснованием и последующим мониторингом достижения целевых значений ключевых индикаторов с периодической упреждающей корректировкой их состава и уровней представляется основой для разработки современной методики интегральной оценки программ модернизации производственного потенциала, характерными чертами которой должны стать:

• ? исследования как количественных, так и качественных характеристик бизнеса, его внешней среды, состава его стейкхолдеров и их требований;
• ? использование для изучения экономических явлений системы показателей, комплексно характеризующих требования ключевых стейкхолдеров, их отражение в программах модернизации и в деятельности компаний, условия внешней среды бизнеса;
• ? изучение причин, вызывающих изменения тех или иных показателей, проведение факторного анализа с выявлением воздействия внутренних и внешних факторов;
• ? системный подход, выявление и измерение взаимосвязи и взаимообусловленности требований различных заинтересованных сторон и аналитическое обоснование сбалансированности их выполнения, характеристик бизнеса и отражающих их показателей;
• ? сочетание приемов анализа и синтеза при изучении бизнеса, обоснование мер по его совершенствованию и прогнозирование перспектив его развития;
• ? использование для анализа информации не только экономического, но и технологического, политического, социального и экологического характера;
• ? независимо от характера используемых показателей эффекта и эффективности каждого из проектов использование единого подхода к оценке всех видов модернизации - степень выполнения требований ключевых стейкхолдеров бизнеса, обусловливающих инициацию разработки и реализации конкретных проектов.

Обзор современных подходов к обоснованию и мониторингу программ модернизации [27, 40, 41, 42, 43, 44, 45] позволил сформировать комплекс требований, согласно которым они должны:

• ? представлять собой систему адаптивной оценки эффективности и результативности программ модернизации с помощью совокупности диагностических и прогностических индикаторов состояния и развития;
• ? предложить механизм использования результатов оценок для стимулирования процесса модернизации в компании;
• ? предложить модель упреждающего реагирования на открывающиеся возможности и выявляемые угрозы, учитывающие возможные сценарии использования как принципиально новых, так и уже применяемых передовых знаний и изобретений для формирования устойчивых трендов развития.

С точки зрения перспектив устойчивого экономического роста бизнеса компании обоснование, мониторинг реализации программ модернизации и оценка ее результатов могут быть использованы для:

• ? распределения/ перераспределения ресурсов (решения об участии в проекте, формирование и ликвидация рабочих групп, выделение ресурсов на перспективные проекты);
• ? оценки, продвижения и стимулирования персонала (карьерные перспективы, заработная плата, участие в проектах, распределение бонусов);
• ? внутреннего контроля и координации деятельности;
• ? обучения и непрерывного развития персонала (за счет доведения результатов деятельности до сотрудников).

В результате система аналитической оценки процессов модернизации является импульсом и инструментом для:

• ? успешного проведения диагностики. Выявление и точное определение «узких мест» в производственном потенциале компании в рамках его непрерывного внутреннего аудита;
• ? осуществления координации и гибкой навигации в условиях открывающихся возможностей и возникающих ограничений. Непрерывное уточнение целей и задач, аналитическое обоснование направленных действий, ориентированных на текущую эффективность и стратегическую результативность;
• ? идентификации рисков. Выработка риск-ориентированной модели поведения, направляющей внимание персонала на актуальные действия с учетом меняющихся приоритетов и задач;
• ? мотивации персонала. Создание креативной среды и соответствующих материальных и иных стимулов для вовлеченности персонала в процесс модернизации, что фокусирует внимание на рациональных действиях и приводит к повышению результативности и эффективности модернизации организации.

Необходимо обратить внимание на проблему недостаточного качества ключевых показателей эффективности (КПЭ) проектов компаний с государственным участием, как для инновационного развития, так и обоснования модернизации производственного капитала, что неоднократно отмечалось в ходе регулярного мониторинга реализации их программ со стороны федеральных органов исполнительной власти, так и при дополнительной экспертизе соответствующих программ шести компаний институтами развития [46]. При этом были выделены основные недостатки сформированных систем КПЭ:

• ? значимая часть КПЭ слабо связана с содержанием программ: достижение целевых значений не обусловлено реализацией проектов и мероприятий программ, а также зачастую зависит от внешних факторов, а не от действий менеджмента; поэтому КПЭ с трудом подлежат декомпозиции на руководителей различных уровней и мало пригодны для обеспечения мотивации;
• ? по многим позициям КПЭ слабо соотносятся с реальными стратегическими и бизнес-целями компаний;
• ? ряд КПЭ отражают затраченные ресурсы, а не результаты и эффективность процесса модернизации компаний, что создает неверную мотивацию;
• ? набор КПЭ многих компаний представляется избыточным и неструктурированным.

Все это обусловливает необходимость пересмотра систем КПЭ при разработке программ модернизации производственного капитала многими российскими компаниями, включая состав, методики расчета, их структурирование с целью обеспечения соответствия следующим критериям:

• ? КПЭ увязаны со стратегическими целями компаний и синхронизированы с целевыми показателями стратегических документов (стратегии, долгосрочной программы развития);
• ? достижение целевых значений КПЭ в максимальной степени зависит от действий менеджмента компании и проектов;
• ? показатели отражают эффективность и результативность деятельности компании по модернизации, а не затраченные ресурсы.

Таким образом, отечественными организациями реального сектора экономики для разработки программ модернизации производственного капитала может быть использован достаточно широкий спектр существующих технологий и практик. Однако достижение реальной эффективности их осуществления требует развития информационно-аналитической базы, способствующей формированию сбалансированного портфеля проектов, обеспечивающего премиальные значения ключевых показателей в складывающихся условиях.

Базируясь на изучении лучших практических подходов, выявленных в ходе анализа научной и отраслевой литературы, объединенных с предложениями проинтервьюированных экспертов-практиков из инновационно-ориентированных компаний крупного отечественного бизнеса (Госкорпорации «Ростех», ОАО «РКС», ОАО «Газпром», ОАО «Росэлектроника» и др.), мы обосновываем целесообразность применения синтетической системы оценки результативности процессов модернизации и комплексный набор ключевых показателей эффективности, подходящих как для оценки, так и для стимулирования модернизации производственного капитала компании. Основными областями для оценки являются: Затраты, Управление идеями и знаниями, Стратегия модернизации, Организационная культура и структура, Процесс модернизации, включая управление проектами и их портфелем, а также продукты и результаты.