Процесс выработки принятия и реализации управленческих решений

Рассматривая процесс выработки и принятия управленческого решения, следует учитывать два момента. Первый момент: принимать решения несложно, но трудно принять хорошее решение. Второй момент: принятие решения - это психологический процесс, а человеческое поведение не всегда логично, иногда движет им чувство, это необходимо понимать.

Процесс принятия решения может иметь интуитивный, основанный на суждениях или рациональном подходе характер.

Интуитивное управленческое решение - это решение, когда выбор альтернативы основан только на ощущении того, что выбранное решение правильное, принятое на основании, так называемого, шестого чувства.

Решение, основанное на суждениях - это решение, когда выбор альтернативы основывается на знаниях или накопленном опыте, когда подобная альтернатива в прошлом принесла успех.

Решения, основанные на суждениях, обладают таким достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Однако, следует отметить, что в этом случае руководитель, принимающий решение, может упустить новую, неизвестную ему альтернативу, которая могла бы быть более эффективной, чем знакомый вариант выбора.

Решения, основанные на рациональном подходе - это решения, когда выбор альтернативы обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, путем выполнения ряда этапов рационального решения проблемы, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Последовательное выполнение этих этапов условно принято называть технологией выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Первый этап - выявление, формулировка и обоснование проблемы - предусматривает осуществление диагностики проблемной ситуации, требующей решения и формулировки. От четкости формулировки проблемы зависит правильное определение целей и задач, выявление, так называемой, базовой проблемы, за решение которой необходимо браться в первую очередь, ранжирование других проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель, принимающий решение, должен определить суть ограничений. Наиболее общими из них могут быть - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемой цене; исключительно острая конкуренция; ограниченность в информации и др. В дополнение к ограничениям руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

Третий этап - сбор и анализ информации для выработки управленческого решения - предусматривает сбор и анализ информации, характеризующей состояние и поведение объекта, по которому будет приниматься решение. Характер такой информации определяется спецификой проблемы, своеобразием ситуации и ее сложностью. Она может быть производственно-экономической, статистической, социальнопсихологической и др. Для сбора информации могут использоваться различные методы: информационные массивы функциональных подразделений, опрос экспертов и беседы со специалистами, изучение документации и др.

Для анализа полученной информации могут быть использованы различные методы, в частности: логико-математическая обработка информации, позволяющая повышать точность; использование ЭММ и ЭВМ; использование логического инструментария - сравнения, аналогий, синтеза, оборудования и др.

Четвертый этап - разработка и формулировка возможных вариантов управленческих решений - предусматривает разработку альтернативных решений, возможных в данной ситуации. Определенные наметки вариантов решений появляются еще на стадии оценки ситуации и анализа информации, однако окончательное их содержание и формулировка оформляется после детального анализа информации. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этом этапе, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора.

При оценке альтернативных вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Сопоставлять варианты необходимо в соответствии с выбранным критерием, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Пятый этап - выбор, обоснование и формулировка принятого решения - предусматривает выбор единственного варианта управленческого решения с наиболее благоприятными общими последствиями. Для этого подробно рассматривается каждый вариант, учитываются все внутренние и внешние факторы и выполненные техникоэкономические расчеты.

Выбор наилучшего варианта управленческого решения является основным содержанием и инструментом процесса управления. Именно в нем непосредственно реализуется социально-экономическая концепция цели управления.

Принятие управленческого решения - главное содержание мышления, оно является подготовительной фазой действия.

Шестой этап - организация выполнения принятого решения - предусматривает: 1) оформление управленческого решения в виде приказа или распоряжения. После чего оно приобретает силу административного документа. Основными требованиями к таким документам являются: краткость изложения, адресность, четкость и ясность формулировок, юридическая обоснованность, временная определенность; 2) разъяснение в коллективе смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Разъяснение принятого решения должно быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении его в жизнь; 3) если решение принимается в целом по заводу и определяет круг задач, касающихся цехов и участков, то и в цехах и на участках необходимо разработать организационные мероприятия для его выполнения, указать, как их выполнять, какими средствами, когда и кому начинать и заканчивать.

Седьмой этап - контроль исполнения принятого решения - самая продолжительная фаза управленческого процесса, так как происходит в течение всего времени, пока управленческое решение реализуется на практике. Именно хорошо организованный контроль в процессе управления формирует черты деловитости и оперативности у руководителей, принимающих управленческие решения.

При правильно организованном контроле исполнения принятого решения, руководитель преследует сразу несколько целей: получает сведения о ходе выполнения приказа (распоряжения), что обеспечивает реализацию корректирующих действий; убеждается в эффективности и главным образом в правильности принятого решения; оказывает, в случае необходимости, помощь контролируемому исполнителю, если он поступает нерационально; побуждает исполнителей к оптимальному выполнению заданий.

Отсутствие контроля исполнения своих решений наносит вред производству, подрывает дисциплину, порождает безответственность, снижает авторитет руководителя.

Восьмой этап - оценка результатов принятого решения - предусматривает выполнение ряда важных функций в управленческом производстве, в частности: является мерой стимулирования всех работников, участвующих в разработке управленческого решения; оценка труда, ведь только оценка собственного труда позволяет руководителям выявлять ошибки, которые они допустили при разработке и при принятии решения; повышает ответственность и авторитет управленческого персонала.

Вопросы для самоконтроля

  • 1. Сущность и виды управленческих решений.
  • 2. Технология выработки и принятия управленческих решений.
  • 3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >