Трудности делового общения по телефону.

При разговоре по телефону человек лишается невербальных средств общения (мимики, жестов, выражения глаз, позы и т.д.), зато обостряются все недостатки речи. Теперь особое значение приобретают тон, тембр голоса, интонации. Следует обращать внимание не только на то, что говорит собеседник, но и на то, как он это говорит, чтобы понять, в каком психологическом состоянии он находится.

Телефон является одним из самых сильных психологических раздражителей на работе. И дело тут даже не в тех или иных известиях, а в напряжении нервной системы (или ожидание звонка, или неожиданный звонок). Лучше снимать трубку сразу: во-первых, есть стеснительные люди, которые боятся быть надоедливыми; во-вторых, звонок не будет мешать вашим коллегам.

Для сокращения времени разговора нужно всегда иметь под рукой бумагу, ручку, документы, календарь, данные, на которые, возможно, надо будет ссылаться, телефоны и адреса организаций и лиц. Если вы ждете звонка, то подготовка идет такая же, как и к встрече-беседе. Вопросы, записанные заранее, помогут вам вернуться к нужной теме и не упустить чего-то важного.

У телефонного разговора по сравнению с письмом одно важное преимущество: он обеспечивает непрерывный двусторонний обмен информацией независимо от расстояния. К деловому телефонному разговору надо тоже тщательно готовиться. Плохая подготовка, неумение выделить в нем главное, лаконично, емко и грамотно излагать свои мысли приводит к значительным потерям: рабочего времени (до 20-30%). Так утверждает американский менеджер А.Маккензи. Среди 15 главных причин потерь времени бизнесменом, менеджером он поставил на первое место телефонные разговоры.

Психологи отмечают, что продолжительность телефонных разговоров зависит от их эмоциональной окраски. Излишняя эмоциональность создает предпосылки речевой нечеткости, неделовитости фраз, что увеличивает время телефонного разговора.

Известно также, что при телефонном разговоре наблюдается такое явление, как пресыщение общением. Оно может явиться источником напряженности между сторонами. Поэтому во время разговора надо соблюдать меру. Иначе может потеряться смысл общения и возникнуть конфликт Признаки пресыщения общением: возникновение и усиление беспричинного недовольства партнером, раздражительность обидчивость и т.п. Следует вовремя выйти из контакта с партнером, чтобы сохранить деловые отношения. Кроме того, ведя длительные телефонные разговоры, вы можете получить репутацию зануды или пустомели.

Подобная репутация подорвет интерес к вам и к вашим деловым предложениям. Чтобы восстановить доброе имя фирмы и свое реноме, придется затратить значительно больше усилий, чем при установлении первого делового контакта.

Искусство ведения телефонных разговоров состоит в том:, чтобы кратко сообщить все, что следует, и получить ответ. В японской фирме не будут долго держать сотрудника, который не решит деловой вопрос по телефону затри минуты.

Основа успешного проведения делового телефонного разговора - компетентность, тактичность, доброжелательность, владение приемами ведения беседы, стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении. Важно, чтобы служебный, деловой телефонный разговор велся в спокойном вежливом тоне и вызывал положительные эмоции.

По мнению психологов, положительные эмоции тонизируют деятельность головного мозга, способствуют четкому рациональному мышлению. Отрицательные эмоции приводят к нарушению логических связей в словах, аргументации, создают условия для неверной оценки партнера, его предложений. Поэтому можно сделать выводы о том, что эффективность делового телефонного общения зависит от эмоционального состояния человека, от его настроения.

Существенное значение имеет также умелое проявление экспрессии. Она свидетельствует об убежденности человека в том, что он говорит, в его заинтересованности в решении рассматриваемых проблем. Во время разговора надо уметь заинтересовать собеседника своим делом. Здесь поможет правильное использование методов внушения и убеждения. Как это сделать, при помощи каких средств? Голос, тон, тембр, интонации внимательному слушателю говорят очень много. По данным психологов, тон, интонация могут нести до 40% информации. Нужно только обращать внимание на подобные «мелочи» во время телефонного разговора. Самому же стараться говорить ровно, сдерживать свои эмоции, не пытаться прерывать собеседника.

Если собеседник проявляет склонность к спорам, высказывает в резкой форме несправедливые упреки, в его тоне звучит самомнение, то нужно набраться терпения и не отвечать ему тем же. Если есть возможность, переведите разговор на спокойный тон, нужно частично признать его правоту, постараться принять мотивы его поведения. Нужно коротко и ясно изложить ему свои аргументы. Доводы должны быть правильными по существу и грамотно изложены по форме. В разговоре следует не допускать выражений типа: «идет», «лады», «пока» и т.п. В телефонном разговоре также лучше не употреблять специфические, профессиональные выражения, которые могут быть непонятны собеседнику.

Трудность делового общения по телефону выражается в том, что порой трудно общаться с человеком, не видя его реакцию. Мы не можем, по телефону, применить свое внешнее обаяние, показать мимикой то, что нам зачастую помогает излагать свои мысли. Позвонив деловому партнеру, мы не можем видеть в каком расположении духа находится наш собеседник, ведь настроение собеседника и желание общаться с вами залог успешного или наоборот провального результата переговоров. Еще одна из основных трудностей в общении по телефону, это способность кратко формулировать свои мысли в разговоре, чтоб то, что вы хотели сказать, было предельно понятно для собеседника. Здесь нам может помочь несколько правил организации ведения переговоров по телефону. Особенно важно соблюдать пунктуальность при деловых переговорах. Ведь рабочее время у вашего собеседника может быть расписано по минутам, и, позвонив позже, вы нарушите все его расписание. Если уж по какой-либо причине вы опоздали, то следует извиниться и попросить отложить разговор на удобное для собеседника время.

Вежливость - основное правило пользования телефоном, как на работе, так и дома. На телефонный звонок отвечать сразу, желательно после его первого сигнала. Если вы звоните кому-либо на работу, то ждать ответа следует не более трех гудков. Если же вы звоните кому-либо домой, то подождать можно до пятого и шестого гудка, так как ваш друг или знакомый может находиться в другой комнате, на кухне, в ванной комнате и не иметь возможности быстро подойти к телефонному аппарату. Набрав нужный номер, здороваемся, называем свое имя или место работы и лишь, затем спрашиваем того, с кем хотели бы поговорить. Разговариваем спокойно, выразительно, чтобы абонент нас хорошо слышал. Продолжительность разговора определяет тот, кто звонит. В любом случае желательно интересоваться, есть ли у абонента время с вами разговаривать. Если разговор прерывается из-за неисправности, вторично номер набирает звонивший. Если мы торопимся, можно, извинившись и объяснив причину, предложить вернуться к разговору в удобное время. На вежливые просьбы не обижаются.

Четкость и оперативность в ваших телефонных разговорах являются безусловными требованиями.

Любой конфликт не может возникнуть безосновательно, в основе каждого разногласия имеются определенные причины. Они делятся на три больших группы:

Объективные причины, которые в свою очередь базируются на: столкновении интересов людей (материальных или духовных), на различии в имеющихся целях и задачах, на способах достижения целей, на неудовлетворительных коммуникациях (нарушения в передаче информации). В действительности объективных причин конфликтов существует множество, они настолько разнообразны, что создать их строгую и единую классификацию не представляется возможным.

Социально-психологические причины. Они основываются на: неблагоприятном психологическом и социальном климате в группе, на трудностях при адаптации в коллективе, на двойных стандартах (разнообразная трактовка общепринятых норм), на респондентной агрессии. Также причины могут крыться в конфликте поколений, из-за наличия в коллективе деструктивного лидера и из-за желания установить личностный контроль над определенной территорией.

Личностные причины кроются в особенностях протекания умственных процессов, либо в особенностях личности в целом. В психологии есть даже понятие «конфликтной личности», которое может включать такие характеристики, как: стремление к превосходству, чрезмерную принципиальность, предрасположенность к депрессии и др.

Рассматривая типы конфликтов, можно выделить следующие:

• • истинные, которые зарождаются «здесь и сейчас», искусственно не преувеличиваются;
• • символические, причины и обстоятельства, которых можно легко подвергнуть трансформации;
• • сдвинутые, при которых истинная причина завуалирована, а конфликт маскируется иными обстоятельствами;
• • ложные, при которых нет объективных причин для появления разногласий;
• • латентные, характеризуются отсутствием конфликта, из-за ряда причин, но если бы их не было, то он бы произошел;
• • неверно приписанные, то есть те, которые произошли не по вине обвиняемой стороны (например, родители ругают ребенка за выполненное поручение, данное ими самими).

Классификация конфликтов основывается на определенных признаках. В качестве базовых принять считать:

Воздействие возникшего противоречия на группу или организацию.

Содержание конфликта.

Характеристики его участников.

Обращаясь к психологии, которая как наука, досконально изучила проблему конфликтов, можно выделить следующие их виды по характеру участников: межличностные, которые происходят среди, как минимум, двух людей и являются наиболее распространенными; внутриличностные - это противоречия между взаимно исключающими друг друга желаниями, импульсами или тенденциями, существующими внутри одного человека, своеобразная психическая борьба; межгрупповые, к которым относятся разногласия между группами людей, объединенными общими интересами; социальные - противоречия, развивающиеся внутри выстроенной системы отношений группы людей или внутри социального института; между группой людей и одной личностью, когда один из членов группы нарушает общепринятые нормы поведения, социальный конфликт.

Если рассматривать конфликты, возникшие по признаку воздействия на функционирование группы, то можно отметить следующие их виды: конструктивные, завершением которых является принятие взвешенных решений и дальнейшее продуктивное развитие взаимоотношений; деструктивные, которые не могут завершиться приятием разумного решения, на основе которого могло бы быть выстроено эффективное взаимодействие.

Конфликты в зависимости от их содержания могут быть: предметные, в них четко прослеживаются требования, противоречия вызваны их неисполнением; беспредметные, когда цель конфликта заключается не в разрешении противоречий, а в выплеске негативных эмоций и накопившихся обид. Поняв истинные причины возникших разногласий, зная их основные виды, можно легче найти пути выхода из возникшей ситуации.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

К структурным методам относятся:

• - Разъяснение требований к работе;
• - Координационные и интеграционные механизмы;
• - Установление общеорганизационных комплексных целей;
• - Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Он разъясняет какие результаты ожидаются от каждого, подчиненные должны хорошо знать, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Общеорганизационные комплексные цели. Их эффективное осуществление требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.

Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий, направленных на ликвидацию конфликта.

Исследователи выделяют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Его недостаток в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

• 3. Сглаживание (уступчивость)- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
• 4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

Возможен следующий алгоритм:

• 1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
• 2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
• 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Эти пять видов иногда представляют еще как игнорирование, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество соответственно. Как мы видим, наименование вида его сути практически не меняет. В названии присутствует некоторая оценочность, однако нельзя забывать, что нет плохих и хороших видов разрешения конфликтной ситуации. Для каждого в определенный момент времени, при определенных обстоятельствах существует наиболее оптимальный вариант решения конфликта и наименее желательный.

Кроме пяти основных приемы разрешения межличностных конфликтов некоторые конфликтологи и социологи предлагают выделять несколько дополнительных:

• 1) координация - как согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды; на организационных уровнях одного ранга и в виде смешанной формы. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
• 2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения в конфликте, так как в этом случае ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт.
• 3) конфронтация - состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача состоит в том, чтобы уметь определить конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если руководитель или посредник-специалист входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на пиковой стадии, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.