Административная реформа в Соединенных Штатах Америки

Реформирование административных структур в США началось в 1993 г. при администрации Билла Клинтона (р. 1946). Кампанию административных реформ возглавил вице-президент Альберт Гор (р. 1948), публично пообещав «создать правительство, которое бы работало лучше и стоило меньше». Эта фраза Гора стала своеобразным девизом американских административных реформ, которые были призваны улучшить работу правительства, одновременно добиваясь существенной экономии на содержание административных структур. В сентябре 1998 г. Центр государственного менеджмента Института Брукингса (The Brookings Institution) опубликовал подготовленный профессором факультета социальных наук из Университета Пенсильвании Дональдом Ф. Кэттлом всесторонний отчет об административных реформах Клинтона «Реформирование правительства: отчет за пять лет». В докладе содержался вывод о том, что проведенные преобразования были достаточно серьезными, но вызвали целый ряд трудностей и проблем, и поэтому нельзя говорить о долгосрочном успехе преобразований[1]. Отчет Кэттла интересен тем, что автор не ставил перед собой цель продемонстрировать, каких успехов добилась администрация Клинтона в области реформирования административного аппарата, а стремился определить принципиальные положения, по которым был достигнут прогресс, одновременно обращая внимание на те вопросы, которые так и не удалось решить, и рекомендовал правительству обратить на них внимание в будущем.

Стратегия американских административных реформ предполагала три основные фазы реформирования.

Первая фаза реформ была названа весьма лаконично: «Работать лучше, стоить меньше». Основные направления реформирования были определены как революционные: «Настало время радикальных перемен в области работы правительства — изменить бюрократический подход сверху донизу, дать власть самим гражданам, чтобы изменить нашу страну с самых низов. Мы должны взять на вооружение новые идеи и пригласить новых людей, которые работают и приносят успех, и избавиться от старых подходов и тех людей, кто не работает»[2].

Вице-президент Гор обещал экономию в 108 млрд долл, и снижение на 12% рабочих мест в федеральной сфере в течение пяти лет. Формула «работать лучше, стоить меньше» предполагала, с одной стороны, более производительный труд, возложение персональной ответственности на официальных лиц, ликвидацию убыточных предприятий, с другой стороны, использование освободившихся денег на более оправданные нужды администрации.

Первые трудности в процессе реформирования обнаружились сразу же, как только начались сокращения государственных служащих: огромное давление оказывалось как изнутри аппарата Белого Дома, так и извне — со стороны конгресса. Первоначально предполагалось уволить около 252 тыс. человек, а позже еще почти 273 тыс. работников федеральной сферы. «Республиканский» конгресс был категорически против дальнейшего снижения численности федеральных служащих и уменьшения количества правительственных агентств. Администрация также потребовала от всех федеральных агентств разработать планы обслуживания клиентов, что заставило государственных служащих сфокусировать внимание на нуждах граждан, вместо того чтобы думать о своих собственных административных интересах. Сотни тысяч государственных чиновников стали предоставлять более широкий спектр услуг гражданам и для этого сотрудничать с партнерами частных фирм.

Следуя по пути современного развития частного сектора, реформаторы сделали «корректное и оперативное обслуживание клиентов» главным объектом своих усилий. Превращение граждан страны в клиентов и их нужд — в клиентские (а не нужные бюрократии) стало центром сосредоточения усилий правительства. Стратегия Гора предполагала наладить связь между правительством и народом, сделать политические программы более доступными для всеобщего понимания. Таким образом, были определены ключевые направления дальнейших преобразований.

Никакие административные реформы не вызывали столько негативных отзывов в среде академических аналитиков, сколько концепция администрации как службы сервиса, предназначенной для «обслуживания клиентов». Граждане и налогоплательщики не есть клиенты — таков был их аргумент. Сотрудничество государства и населения нельзя сравнивать с отношениями продавца и клиента; скорее это похоже на связь между акционерами крупной фирмы и ее главным управляющим. В качестве потребителей услуг граждане хотят получать высококачественное обслуживание по низкой цене: если на улице снег, они хотят, чтобы улицы чистили; если на дороге появляется рытвина, они хотят, чтобы ее заасфальтировали до того, как их машины потеряют по дороге все колеса. Они хотят иметь чистые и безопасные парки, школы, в которых научат детей читать и писать, полицию, которая быстро задерживает преступников, и контроль за качеством продуктами питания. Иными словами, они хотят ответственного правительства. Однако и сами граждане оказывают услуги — вот почему они должны принимать непосредственное участие в этой реформе. Например, обычный аптекарь — такой же налогоплательщик, как и ведущий менеджер, разрабатывающий медицинскую программу. Семейный доктор — это первый «поставщик услуг» в списке всех поставщиков. Таким образом, граждане должны играть не последнюю роль в данном проекте. Кроме того, являясь налогоплательщиками, они не хотят платить большие налоги за оказываемые им услуги. Граждане ждут большей ответственности от правительства.

Так сложилась концепция комплексного подхода к определению одного из центральных понятий административной реформы — «Клиенты правительства»:

  • ? граждане как потребители услуг;
  • ? граждане как партнеры по обеспечению услугами;
  • ? граждане как контроль над государством;
  • ? граждане как налогоплательщики.

Была разработана специальная программа управления качеством {total quality managementTQM), основанная на простой идее: узнайте, что нужно гражданам, и найдите способ дать это им. Возникшие проблемы должны решаться оперативно и качественно.

Один из подходов — модель «внутреннего клиента». Она предполагает, что государственные служащие, занимающиеся работой с населением, должны объяснять правительству, чьи интересы они представляют. Это означает, что управляющие контрактами должны улучшать работу с помощью составителей контрактов, а не сидеть, зарывшись в бумагах. Таким образом, каждый управляющий выражает интересы своей группы, однако совместить все интересы в одном законопроекте чрезвычайно сложно. Труднейшей задачей представляется и определение предела между действительными нуждами граждан и излишествами: чем больше чиновники потворствуют требованиям населения, тем больше у них шансов стать «белой вороной» в правительстве; чем активнее они пытаются наладить связь между правительством и населением, тем сложнее им предложить эффективное «обслуживание клиентов».

Нельзя не согласиться с Кэттлом: модель правительства, ответственного перед гражданами-налогоплателыциками-клиентами, — это нелегкая, почти идеалистическая политическая система, к которой может стремиться демократическое государство, но которую на практике очень трудно достичь.

И действительно, сначала идея была принята в штыки; рабочие союзы рьяно отстаивали свои права, не желая быть уволенными. Тем не менее в 1996 г. администрация Клинтона начала постепенно переводить ряд министерств на сервисное администрирование. Спустя два года после начала данной стратегии конгресс позволил создать первое ведомство по этой модели, а в 1998 г. Департамент образования был трансформирован как «основанный на обслуживании».

На втором этапе реформ, начавшемся в 1994 г., вице-президент Гор бросил вызов федеральным менеджерам под лозунгом: «Пересмотреть все, что вы делаете». Он выступил за передачу значительной части государственной власти местному правительству, за расширение сферы приватизации, включая продажу активов; предложил больше полагаться на платежи потребителей для финансирования правительства, а не на доходы таких агентств, как, например, НАСА. Основное внимание было уделено дискуссии на тему: «Как дела выходят из-под контроля?»[3].

В этот период пристальное внимание отводилось совершенствованию квалификации высших слоев государственного руководства. Вице-президент Гор подчеркивал, что одной из важнейших причин проведения административных реформ является преодоление распространенного мнения о неэффективной работе правительства. Во- первых, непрекращающиеся в средствах массовой информации разговоры о тратах, мошенничестве и злоупотреблениях привели к тому, что народ жаждал узнать очередные политические скандалы. Во-вторых, главные усилия правительства были направлены на изобретение новых законов, а не на улучшение работы собственных учреждений. Реформаторы не отрицали, что настала пора обратить особое внимание на количество неоправданных трат, мошенничеств и злоупотреблений. Число предпринимателей среди политиков было огромным, возможностей использовать свое привилегированное положение очень много. Выяснилось, например, что в сфере медицинского обслуживания около 14% бюджетных средств приходилось на неоправданные траты. Помимо этого эксперты установили, что некоторые медицинские центры продают или сдают в аренду медицинское оборудование. Если расходы на медицинское обслуживание за период с 1989 по 1996 г. увеличились на 70%, то финансирование контроля над исполнением выросло лишь на 11%. В ходе проверок обнаружилось, что из 12 федеральных программ девять имели риски по поводу трат, излишеств и мошенничества.

Для преодоления этих недостатков была разработана Федеральная программа по высоким рискам. Она включала слежение за инвентарем, контроль над медицинским обслуживанием, усиленный контроль доходов населения, контроль над управлением, над авиасообщением, усиленный таможенный контроль, контроль над программой займов для фермеров, улучшение защиты окружающей среды.

Столкнувшись с необходимостью создать сервис высокого класса, притом что население не желало платить больше налогов, законодатели вынуждены были сделать бюрократический аппарат более продуктивным, однако эпоха бюджетных дефицитов на этом не закончилась.

Исследование Кэттла показало, что федеральное правительство страдает от трех основных дефицитов:

  • 1) бюджетного дефицита — в процессе реформирования он постепенно сократился, однако это кардинально не улучшило положения, так как два других дефицита оказались не менее важными;
  • 2) дефицита доверия, который сильно мешал федеральному правительству осуществлять реформы[4]. Выяснилось, что большая часть населения мало доверяет правительству (особенно федеральному) и его способности работать[5];
  • 3) дефицита объективного представления народа об административных реформах. Кэттл подчеркивает, что большую роль здесь сыграло множество публикуемых в СМИ высказываний по поводу мошенничеств и неоправданных трат правительства. И хотя многое было преувеличено, эти сведения сыграли свою отрицательную роль в формировании общественного мнения о правительстве и его институтах.

На третьем этапе реформ, в 1998 г., вице-президент Гор выдвинул новый лозунг: «Америка — самая лучшая во всем». В этот период сформировалось несколько новых направлений реформирования:

  • ? трансформирование наиболее востребованных гражданами агентств в более оперативные административные структуры, гибко реагирующие на запросы населения;
  • ? развитие «превентивного» менеджмента, направленного на предотвращение административных проблем;
  • ? предоставление служащим большей свободы действий в выполнении своей работы при одновременном усилении ответственности за ее результаты;
  • ? развитие информационного обеспечения и сервиса[6].

Новыми девизами третьего этапа стали лозунги: «Создание безопасной и здоровой Америки», «Сильная экономика» и «Самое сильное правительство в области менеджмента». Что касается улучшения работы наиболее востребованных гражданами агентств, то примером позитивных изменений в данной области могут служить, например, улучшение работы почтового ведомства США, которое в течение ночи принимает 92% местной почты, и здравоохранения, где на 25% снизилось количество профессиональных заболеваний рабочих в наиболее опасных профессиях.

Формирование правительства, ориентированного на исполнение, предполагало использование горизонтальной структуры организации. Один из новых многообещающих подходов — географический. Традиционно государственное управление было организовано по отраслям (сельское хозяйство, здравоохранение, торговля, оборона). Современные эксперты считают, что организация управления по географическим районам фокусирует ресурсы государства на конкретных потребностях местного населения. Таким образом, в новой модели административного управления связь между ведомствами выстраивается по горизонтали, а не по вертикали, т.е. исключая иерархии. Известно, что транснациональные корпорации давно отошли от иерархических стандартов и сформировали горизонтальное устройство управления. Горизонтальные организации фокусируются на процессе, а не на задаче; они премируют за труд целую команду, а не одного работника; ориентируются на потребности покупателей своих услуг; тесно сотрудничают со своими партнерами; занимаются тренингом персонала и созданием благоприятной атмосферы в корпорации. Эксперты по менеджменту утверждают, что сегодня примерно 10% организаций устроены горизонтально, 10% вертикально, а остальные 80% превратились в смешанные структуры, при этом главный вопрос: как добиться выполнения задач в структуре управления, где иерархия уже неуместна?

Новый метод горизонтального государственного управления находится на начальной стадии развития, и способы его реализации могут быть различными. Реформаторы сосредоточились на создании горизонтальной организации и предположили, что связать все звенья в единую цепочку помогут информационные технологии. Именно информация, передаваемая через компьютеры, является лучшим инструментом для этого. Благодаря компьютерам и сети Интернет отпала необходимость в существовании ряда иерархических звеньев управления: теперь нет надобности пропускать информацию по длинной цепочке — она сразу поступает от работника к начальнику. Но использование информационных технологий в государственном управлении сопровождается целым рядом рисков. Например, эксперты подсчитали, что одна треть проектов в области информационного обслуживания была прекращена из-за неправильного планирования. В Висконсине компьютерная система, использованная для сбора пожертвований в благотворительный фонд, была повреждена, в результате пришлось потратить 54 млрд долл., чтобы починить ее. Технологические риски очень велики, и стоимость устранения технических неполадок нередко превышает стоимость первоначального внедрения новых компьютерных технологий.

Стремление реформаторов использовать информационные технологии дало ряд положительных результатов. Правительство постаралось связать все звенья воедино. Новый подход научил управленцев думать перспективно: смотреть сверху, как реформа оказывает влияние на каждый отдел в структуре управления.

Еще одним новшеством в системе государственного управления стала Программа измерения эффективности работы правительства. Эту программу, конечно, нельзя рассматривать лишь как способ измерения результатов деятельности: измерение эффективности имеет целью улучшение связей между государственными структурами и определение ключевых мероприятий, необходимых для решения проблем. Благодаря данной программе управление стало гораздо эффективнее; она позволила топ-менеджерам сконцентрироваться на том, как повысить свою работоспособность. Управление, основанное на повышении эффективности, собствует тому, чтобы все думали стратегически.

Одним из способов измерения был подсчет количества и качества улучшенных услуг. Другой способ основывался на подсчете количества и качества результатов реформирования. Например, можно ли оценивать работу курсов повышения квалификации по тому, сколько человек они обучили? Или надо оценивать их деятельность, исходя из новых должностных окладов работников, которых они обучили, и их положения на карьерной лестнице? Между тем в государственных органах все гораздо сложнее. Так, министерство окружающей среды не само занимается очисткой, оно связывается с частными компаниями — так складывается сложная цепочка, где все взаимосвязано. Правильно оценить результаты — сложнейшая задача. Нужно двигаться от вложений (сколько было потрачено, например, на повышение квалификации) к результатам (сколько человек смогли пройти курс переквалификации). Но можно ли точно предсказать, какой процент от вложенных средств перейдет в результат? Так же сложно связать, какие результаты мы собираемся получить, с тем, кто в ответе за успехи и неудачи. В идеале необходимо оценивать одновременно работу отдельно взятого человека и всего ведомства, т.е. смотреть на проделанную работу с двух точек зрения — результата и отдачи. Эти два уровня, несомненно, взаимосвязаны: измерение результатов может способствовать улучшению стратегий управленческого аппарата, а измерение отдачи может повысить результаты, предложив способы решения проблем.

Эксперты установили, что измерение эффективности должно начинаться с определения следующих параметров.

  • 1. Почему поставлены именно эти цели? Процесс может идти по следующей цепочке: определение проблем, разработка четких законодательных проектов, разделение задач между ведомствами для реализации поставленной цели и, наконец, оценка проделанной работы, результатов. Если управленцы смогут четко обосновать, чего они хотят добиться и как они собираются оценивать проделанную работу, информация поможет улучшить стратегию.
  • 2. Как заставить управляющих работать с максимальной эффективностью? Министры должны обязать своих подчиненных ставить ясные цели и непрерывно оценивать результаты деятельности.
  • 3. Как должно быть организовано управление повышением эффективности работы? Главная задача состоит в том, чтобы постоянно совершенствовать способы измерения эффективности работы, не цепляясь за старые данные. Что считалось приемлемым вчера, может оказаться недопустимым сегодня. Меняются цели, улучшаются показатели, изменяются и программы по реализации поставленных целей. Нельзя все мерить одними весами.
  • 4. Как данная организация управления связана с отметкой уровня эффективности и реинженерингом? Управление эффективностью — база всех административных реформ. Управление отметкой уровня достижений стремится отойти от стандартных систем измерения. Реинжиниринг сконцентрирован на том, что надо сделать для улучшения работы. Возможна разработка методов измерения во всех отделах государственных учреждений с помощью комплексной оценки. И самое главное — ориентироваться не на затраты, а на отдачу и результаты.
  • 5. Суперучреждение. Описание в учебниках по управлению методов повышения эффективности работы часто переполнено примерами, которые, как правило, слегка преувеличены. Нередко это приводит экспертов и государственных чиновников к тенденции переоценивать планируемые результаты. Очень сложно научиться правильно планировать результаты, оценивать уровень предполагаемой эффективности работы.
  • 6. Измерение эффективности. Измерение эффективности работы может привиться, только если оно будет вписано в саму систему управления: если цели и результаты будут интегрироваться в информационную систему и стратегическое управление государственных ведомств.
  • 7. Избыток. Перебор с измерением эффективности может быть также очень опасен. Воодушевившись, управленцы могут полностью переложить все усилия на измерение эффективности работы, но измерения лишь отражают, что функционирует, а что нет: они не показывает, почему что-то не работает.

Американская модель измерения эффективности работы администрации достаточно интересна. Однако уже формулировка ключевых вопросов показывает, что она требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае и, что самое главное, тонкого балансирования между необходимостью измерения эффективности работы со стороны топ-менеджеров и невозможностью прямого жесткого администрирования в этом вопросе, поскольку ситуация непрерывно меняется.

Кэттл в целом оптимистично оценил Программу измерения эффективности работы администрации. По его мнению, она открыла колоссальные возможности для развития управления федерального правительства. Измерение эффективности работы правительства позволило дать ответ на главный вопрос: что получают граждане за свои налоги? А этот вопрос в свою очередь подталкивает менеджеров к поиску более эффективной модели функционирования правительства и дает возможность президенту и его штату получать больше информации для выбора стратегии, а членам конгресса улучшить их контроль над исполнительной властью. Управление, основанное на эффективности, считает Кэттл, имеет огромный потенциал, но требует сложного технического оснащения для выполнения поставленных задач. Особенно сложно интегрировать измерение эффективности в процесс государственного управления. Тем не менее ни одна из стран, взявших курс на эффективное управление, не оставила его (а это помимо США Великобритания, Новая Зеландия, Австралия) .

Измерение эффективности работы администрации имело и политическое значение. Самая большая ловушка при измерении эффективности работы — заблудиться в бесконечном мире измерений. Нельзя, чтобы измерение эффективности работы стало конечным пунктом в политике; оно эффективно только для показа работы администрации и своевременного исправления плохо функционирующего отдельного учреждения. В программе оценки эффективности работы администрации, подчеркнул Кэттл, законодательная власть (конгресс) — последнее звено при измерении эффективности государственного управления. Во-первых, парламентарии более четко представляют необходимые изменения в сфере управления. Во-вторых, участвуя в оценке эффективности работы правительства, конгресс становиться более ответственным за формулировку целей, которые приведут к конечному успеху. Дональд Кэттл уверен: процесс измерения эффективности работы правительства слишком важен, чтобы полностью доверить его только административной власти.

Кэттл отметил: реформаторы во главе с А. Гором в первые пять лет не смогли выполнить то, что обещали. Прежде всего они не смогли четко ответить на вопрос, который волновал всех: «Что же административная реформа сделала для простых американцев?». Некоторые федеральные служащие переживали по поводу увольнений и перехода на другую работу, другие воспринимали реформы цинично, полагая, что, как и многие предыдущие, эта реформа скоро пройдет и нужно только затаиться и переждать. Но, несмотря на критику, реформаторы придерживались конструктивного принципа: необходимо выяснить, в чем ошибка правительства и что нужно делать, чтобы ее исправить.

Консультантами реформаторов были Дэвид Осборн и Тэд Гэблер — известные исследователи, разработавшие основополагающие принципы новой администрации:

  • ? влиятельные структуры вместо формальных;
  • ? способствование конкуренции, а не монополии;
  • ? особое внимание нуждам клиентов, а не бюрократическим структурам;
  • ? концентрирование на получении доходов, а не на потреблении;
  • ? децентрализация государственной власти.

Осборн и Гэблер написали книгу «Реформирование правительства», которая вскоре стала бестселлером. Авторы попытались создать новое направление работы правительства: «простую четкую линию нового подхода работы с общественным бизнесом». Они считали, что в прошлом было слишком много централизации и стандартных правил, мало гибкости в деятельности государственных служащих. Реформирование правительства предполагало усиление эффективности его работы, но не увеличение численности госаппарата. Осборн и Гэблер призывали освободить бюрократию от угодливости и угодничества, воспитав в ней инициативность и компетентность. Философию реформ они основывали на таких принципах, как качество, компетентность и использование менеджеральных технологий бизнеса.

Помимо Осборна и Гэблера над совершенствованием стратегии административных реформ работали такие известные исследователи, как Питер Друкер, Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи.

Сегодня очевидно, что цели, которые поставили перед собой реформаторы, полностью не выполнимы. Можно согласиться с основным выводом доклада Кэттла о результатах пятилетних реформ: реформирование управленческих структур бесконечно; для оптимистов управление — это область постоянного совершенствования. В результате всех проведенных сокращений общая численность федеральных служащих уменьшилась чуть больше чем на одну шестую часть, при этом, например, численность департамента юстиции выросла на 22% (в основном из-за найма новых аудиторов и инспекторов). Уменьшение количества бюрократических уровней и увеличение системы контроля помогло государственной администрации сконцентрироваться на работе и увеличить ответственность перед гражданами. Но критики реформ подчеркивают, что при значительном сокращении служащих более низкого уровня количество рабочих мест служащих высокого уровня осталось практически таким же. Между тем некоторые крупные агентства, такие как NASA, Департамент юстиции и энергетики, смогли отчитаться за снижение количества супервайзеров[7] на 40%.

Низкая эффективность некоторых направлений реформ, считает Кэттл, во многом объясняется тем, что, несмотря на энтузиазм вице- президента Гора, администрации не удалось заручиться поддержкой ключевых фигур в департаментах и это привело к разногласиям в правительстве. Вдобавок во многих учреждениях наметился разрыв между проектами, выдвинутыми управляющими среднего звена, и взглядами чиновников высшего звена. Реформаторам не удалось найти и общего языка с конгрессом: «республиканский» конгресс проявил мало интереса к реформам. Кэттл делает вывод: в наступившем столетии основная проблема для американского правительства — увеличение продуктивности его работы и удовлетворение все возрастающих потребностей населения при постоянно урезаемом бюджете.

Кэттл подчеркнул первостепенную важность человеческого фактора в процессе административного реформирования. Опыт прошедших реформ убедительно свидетельствует о том, что никакие реорганизации не меняют роли лидера в системе управления. Именно лидеры демонстрируют остальным членам организации перспективные цели новаций, помогают справиться коллективу с двусмысленностью переходного периода, увлекают за собой колеблющихся и убеждают разочаровавшихся. Более того, лидеры отвечают за эффективное функционирование всех структур государственного управления в условиях размытых границ современных правительств. Американский эксперт в области менеджмента Питер М. Сэндж ратует за объединение лидеров внутри системы государственного управления, включая лидеров местного значения и лидеров исполнительной власти. Многие американские эксперты подчеркивают, что главная проблема американского правительства на сегодняшний день — не реформирование и не реконструирование, а подбор грамотных специалистов.

Подводя итоги, как можно оценить усилия американских реформаторов во главе с Альбертом Гором? С одной стороны, реформирование правительства позволило устранить дефицит бюджета, но, с другой стороны, возвращения доверия к правительству не произошло, хотя возмущение по поводу его несостоятельности решать проблемы населения перестало нарастать. В целом же реформаторы убедились в том, что американцы мало интересуются реформами правительства. Например, исследования 1998 г. показали, что только 34% населения имели непосредственную связь с государственными ведомствами в процессе реформирования[8]. Все это позволило Кэттлу утверждать, что конфликты и давление со стороны населения будут вынуждать американское правительство к проведению все новых и новых реформ, однако ни одна реформа не удовлетворит реформаторов на длительное время.

Бурное развитие менеджмента заставляет экспертов предлагать все новые идеи по трансформации государства. Сегодня административные новации в США — повседневная практика, к которой все привыкли, так что сообщения об очередных новациях уже не являются такой сенсацией, как была когда-то работа комиссии вице-президента Гора.

Среди новых важных шагов по реформированию государственного управления в США следует отметить ключевое политическое решение президента Джорджа Буша (р. 1946) о создании электронного государственного управления (Electronic Government, Е- Government), которое было сформулировано в Программе расширенных реформ Исполнительного управления президента Буша и Стратегическом плане создания Е-Government. В настоящее время в сети Интернет уже создано 20 тыс. правительственных сайтов, на которых размещено 30 млн вэб- страниц. Известно, что доступ к сети Интернет в США имеют 95% граждан, из них 80% пользуются правительственной информацией и получают через Интернет разнообразные услуги, которые предоставляет государство.

В 2003 году президент Буш ввел в федеральном правительстве новый пост главного менеджера в ранге первого заместителя министра для каждого департамента. В задачи главных менеджеров входит увязывание результатов работы с бюджетными показателями, укрепление кадров, улучшение финансовой дисциплины, внедрение информационных технологий. Ведение новых высших должностей обосновано необходимостью дальнейшего проведения административных реформ, которые должны принести в американскую систему государственного управления новый стиль, ориентированный на результат и опирающийся на рынок. Эта административная инициатива была расценена как очередная попытка внедрить принципы корпоративного управления в структуры американской бюрократии. При президенте США был создан специальный Совет по менеджменту, в состав которого вошли главные менеджеры ключевых министерств и ведомств, а также несколько помощников президента и заместитель руководителя аппарата вицепрезидента. Задача Совета — содействовать президенту в проведении реформы правительства по всей вертикали власти. Совет получил полномочия осуществлять «линию президента» в реформировании правительственных учреждений и координировать работу по улучшению практики менеджмента в правительстве США.

В 2009 году, в условиях экономического кризиса, новая администрация президента США Барака Обамы (р. 1961) разработала концепцию реформирования системы финансового регулирования в стране. Инициатива команды Обамы была направлена на недопущение повторных системных кризисов в американской экономике, что потребовало серьезных административных решений. Федеральная резервная система (ФРС) США была наделена полномочиями регулятора системных рисков. Координировать деятельность регулирующих органов стал специально созданный Совет по надзору за финансовыми услугами. Реформа Обамы создала Агентство по защите потребителей финансовых услуг для защиты ипотечных заемщиков, держателей кредитных карт, пользователей различных финансовых продуктов. Были ужесточены стандарты безопасности, требования к достаточности банковского капитала и ликвидности. Однако сегодня некоторые политики оценивают эту реформу как недостаточно эффективную и решительную, отмечая половинчатость предложенных мер.

Еще одним направлением реформаторской деятельности администрации президента Обамы был проект реформ национальной системы здравоохранения. По мнению реформаторов, действующая система здравоохранения не служит интересам большинства американцев и остро нуждается в замене. Предлагаемая главой Белого Дома программа должна была увеличить конкуренцию на рынке медицинских услуг и сделать их более доступными как для владельцев полисов медицинского страхования, так и для тех, у кого их нет. В марте 2010 года, несмотря на сопротивление части демократов в палате представителей и республиканцев, был принят закон о реформе здравоохранения, нацеленный на больший охват населения медицинским страхованием.

После серии судебных исков часть положений реформы была отменена Верховным судом в 2012 г. Противники реформы, в большинстве своем республиканцы, обвиняют администрацию Обамы в стремлении сделать здравоохранение государственным и более затратным. Они пугают сограждан тем, что в результате качество медицинских услуг может ухудшиться и людям придется с этим мириться, поскольку у них не останется «свободного выбора». Сторонники реформ категорически это отрицают, но уже сейчас очевидно, что реформа здравоохранения чрезвычайно непопулярна.

Таким образом, современные американские реформы вызывают волну критики и протестов, что весьма осложняет деятельность реформаторов.

  • [1] См.: Kettl D.F. Reinventing Government. A Fifth-Year Report Card // A Report of theBrookings Institution’s Center for Public Management. Wash., 1998. P. V.
  • [2] Kettl D.F. Op. cit. Р. 2-3.
  • [3] См.: Kettl D.F. Op. cit. Р. 4.
  • [4] Исследования 1998 года показали: народ не верит в то, что административные реформывоплощаются в жизнь, и хотя 54% населения слышали о реформировании правительства,59% не поверили, что правительство сократило свой штат; 61% населения не поверили, чтоправительство стало работать более эффективно, даже несмотря на явные доказательстваэтого.
  • [5] По статистике 1997 года, лишь 22% населения доверяло федеральному правительству,32% — правительству штата, 38% — местной администрации; 47% американцев считали,что правительство скорее мешает, чем способствует осуществлению «американскоймечты».
  • [6] См.: Kettl D.F. Op. cit. Р. 5.
  • [7] Супервайзер (англ, supervisor — надсмотрщик, надзиратель) — должность низшего илисреднего управленческого уровня.
  • [8] См.: Kettl D.F. Op. cit. Р. 22-23.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >