Управление служебно-профессиональным продвижением

Служебно-профессиональное продвижение — это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Система служебно-профессионального продвижения — это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирована

ния конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом, при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.

Приведем классификацию функций системы служебно-профессионального продвижения персонала (СПП) в организации.

  • 1. ПЛАНИРОВАНИЕ
  • 1.1. Определение потребности в кадрах организации.
  • 1.2. Разработка плана удовлетворения потребности в кадрах.
  • 1.3. Составление индивидуальных планов стажировки.
  • 1.4. Составление планов по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации.
  • 1.5. Составление индивидуальных планов деловой карьеры.
  • 1.6. Составление планов работы с кадровым резервом.
  • 1.7. Формирование программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва.
  • 1.8. Разработка планов по продвижению кадров.
  • 1.9. Планирование совершенствования процесса замещения должностей.
  • 1.10. Планирование совершенствования стиля и методов работы с резервом.
  • 2. ОРГАНИЗАЦИЯ
  • 2.1. Формирование системы служебно-профессионального продвижения.
  • 2.2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров.
  • 2.3. Формирование резерва кадров на выдвижение.
  • 2.4. Осуществление подбора и расстановки персонала.
  • 2.5. Осуществление профориентации и адаптации в процессе продвижения персонала.
  • 2.6. Осуществление профориентации и адаптации молодых специалистов.
  • 2.7. Организация производственной практики студентов.
  • 2.8. Осуществление оценки и отбора в группы резерва разных уровней управления.
  • 2.9. Определение целей аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров.
  • 2.10. Разработка процедуры аттестации персонала.
  • 2.11. Проведение аттестации персонала.
  • 2.12. Осуществление подготовки тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования.
  • 2.13. Изучение деловых и личностных качеств сотрудников.
  • 2.14. Организация замещения вакантных должностей.
  • 2.15. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей.
  • 2.16. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации работников, зачисленных в резерв.
  • 2.17. Осуществление комплектования, рассмотрения, согласования и утверждения резерва.
  • 2.18. Реализация программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва.
  • 2.19. Организация стажировки работников, зачисленных в резерв.
  • 2.20. Назначение руководителя стажировки.
  • 2.21. Организация работы стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления.
  • 2.22. Оценка готовности резерва для назначения на должность.
  • 2.23. Осуществление оценки и отбора для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя.
  • 2.24. Осуществление оценки и отбора для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения.
  • 3. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
  • 3.1. Разработка положения о порядке СПП персонала и зачисления в резерв на выдвижение.
  • 3.2. Составление схем замещения вакантных должностей.
  • 3.3. Разработка карьерограмм работников.
  • 3.4. Разработка квалификационных характеристик.
  • 3.5. Оформление документации по зачислению в резерв и перемещению по служебной лестнице.
  • 3.6. Формирование аттестационной комиссии.
  • 3.7. Составление рекомендаций по результатам работы аттестационной комиссии.
  • 4. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
  • 4.1. Осуществление поощрений (взысканий) за успехи в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.
  • 4.2. Осуществление стимулирования служебно-профессионального роста.
  • 4.3. Осуществление мотивации служебно-профессионального роста.
  • 4.4. Выдвижение на руководящие должности.
  • 4.5. Исключение из резерва.
  • 4.6. Повышение заработной платы.
  • 5. КОНТРОЛЬ
  • 5.1. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом.
  • 5.2. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в кадровый резерв.
  • 5.3. Контроль качества обучения.
  • 5.4. Контроль правильного использования персонала.
  • 5.5. Контроль выполнения программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва.
  • 6. УЧЕТ
  • 6.1. Составление отчетности по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом.
  • 6.2. Ведение учета продвижения кадров.
  • 6.3. Составление отчетов о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры.
  • 7. АНАЛИЗ
  • 7.1. Анализ эффективности управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.
  • 7.2. Анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадрового резерва.
  • 7.3. Анализ эффективности подбора, расстановки и использования персонала.
  • 7.4. Анализ движения кадров.
  • 7.5. Анализ трудового потенциала организации (подразделения).
  • 7.6. Анализ результатов тестирования и оценки.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >