Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности и конкурентоспособности бизнес-процессов

Традиционные подходы к разработке целей и планированию операций «сверху вниз» и «снизу вверх» предполагают прогнозирование состояния внешней экономической среды, использования сценарного анализа, проведения бенчмаркинга и операционного аудита.

Аудитор, имея большую практику рыночного консалтинга, может с успехом решать эту задачу. Цель аудита состоит в выявлении необычных событий, противоречащих бизнес-логике и принятым регламентам реализации процессов. Аудит — это традиционная для рыночной экономики услуга, оказываемая не аффилированными к организации лицами (аудиторами), на основе заключаемого договора с заказчиком. Контроллинг — присущая развитой коммерческой организации функция управления, преследующая цель информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений и последующего контроля за их исполнением. Рекомендации аудитора всегда носят рекомендательный характер, оставляя большую свободу выбора лицу, принимающему решение. В то же время заключения контроллера должны приниматься к исполнению менеджерами при выработке управленческих решений, ориентированных на достижение поставленных целей, а также учитываться собственниками при корректировке парадигмы развития бизнеса. Аудитор имеет более широкие компетенции в области практики управления, а его рекомендации могут быть учтены при формировании перспективной стратегии и текущей тактики развития бизнеса. Мера ответственности аудитора за его рекомендации всегда ограничена его репутацией на рынке и пределами страховой ответственности. Контроллер, работая в организации, имея лучшую осведомленность о состоянии бизнеса и особенностях интересов его стейкхолдеров, выполняет функцию навигации, т.е. выявления и усиления позитивных и ослабления влияния негативных внешних и внутренних факторов бизнеса. Он несет персональную ответственность за рекомендации и результаты решений, принимаемых менеджерами на их основе.

В агробизнесе роль бизнес-аудиторов, как правило, выполняют созданные при региональных отделениях министерства сельского хозяйства информационно-консультационные службы (ИКС), зарекомендовавшие себя с положительной стороны в странах с развитыми рыночными отношениями. Их деятельность частично финансируется из средств региональных и федеральных бюджетов. За рубежом доля государственных источников в финансировании деятельности ИКС составляет около 40% от сметы их расходов. Развитие бизнес-аудита в сельском хозяйстве и ряде других отраслей позволит сократить дефицит специалистов, повысив качество их работы, снизив нагрузку на себестоимость продукции, выпускаемой многочисленными малыми предприятиями.

Одним из перспективных направлений бизнес-аудита является создание в средних и крупных многоотраслевых организациях подразделений контроллинга, целью которых должно стать обеспечение информационно-аналитической поддержки оперативного и стратегического управления бизнесом, упреждающее реагирование на изменения условий бизнес-среды на основе использования информации в режиме нужного времени.

Непосильной задачей для большинства сельскохозяйственных предприятий в настоящее время является самостоятельный выбор и настройка IT-систем на основе построения ОДЛР-приложений и систем бизнес-интеллекта (Business Intelligence, ВТ). В большинстве организаций в качестве базовой информационной системы используется комплекс «1C: Предприятие» с весьма ограниченными возможностями функциональности. Аудит системы управления процессами обеспечивает в дополнение к опросам клиентов и сотрудников возможность установить, насколько успешно осуществляется единая стратегия управления, формируются интегрированные системы управления, развивается обучающаяся организация. В случае интегрированной системы управления задачами бизнес-аудита являются:

  • • объективная и нейтральная проверка действенности элементов частных систем управления;
  • • использование в качестве эталона утвержденных нормативов;
  • • проверка того, действенны ли письменные инструкции относительно используемых технологий и методов работы и насколько точно они соблюдаются в практической деятельности;
  • • выявление недостатков в организации работ и выработка предложений по их устранению;
  • • мониторинг и контроль мероприятий по устранению выявленных нарушений [6, с. 272].

Перечисленные пункты соответствуют основным принципам модели контура управления производством и могут быть применены для обучающейся организации. Процедура аудита начинается с постановки целей и задач проверки (плана), планирования ее проведения (разработки программы). Процессу бизнес-аудита присущи традиционные риски: неотъемлемый риск, риск средств контроля и риск не- обнаружения. Совокупный аудиторский риск, связанный с действием перечисленных выше аудиторских рисков, должен быть согласован с заказчиком и предопределяет выбор адекватных аудиторских процедур. В процессе непосредственного проведения аудита осуществляется регистрация нарушений, приводящих к неэффективности, оцениваются результаты проверки и формируется заключение. Содержание аудиторского заключения доводится до сведения сотрудников, после чего администрацией и менеджментом аудируемой организации принимаются меры по устранению выявленных недостатков. На заключительном этапе аудита проверяются осуществление и эффективность проведенных мероприятий. Все результаты аудита поступают в информационную систему в качестве элемента нематериального актива — корпоративных знаний, основанных на общей картине процессов.

Важнейшей задачей проведения аудита является не только выявление недостатков и нарушений в регламентах и их исполнении, но и сохранение и закрепление специфических знаний и ноу-хау, что усиливает ключевые компетенции организации и способствует их защите от несанкционированного копирования. Впоследствии они становятся важнейшим инструментом фокусирования стратегии развития организации на основные стратегические перспективы: клиентов, персонал и бизнес-процессы (табл. 6.1).

Аудит бизнес-процессов предполагает сбор и верификацию информации о действующих регламентах процессов, соответствии их требованиям рациональности, а также оценку соответствии фактической практики исполнения операций и их устойчивых совокупностей (процессов) разработанным в организации регламентам. Состояние процессов оценивается с позиций формирования критических факторов для достижения успеха (Critical Factor Success, CFS), т.е. факторов, достаточных для достижения миссии (обычно их не более семи-восьми). Диагностика проводится по основным и вспомогательным процессам, поддерживаемым коммерческой организацией. Важным моментом становится определение соответствия реального владельца процесса и номинального ответственного за его реализацию (в идеале это одно и то же лицо). Хозяйственный опыт в агробизнесе свидетельствует о желательности избегать кросс-функциональности процессов, так как в этом случае становится затруднительно определить меру ответственности каждого из совладельцев за выявленную неэффективность.

Таблица 6.1

Аудит бизнес-процессов как основа для создания ключевых компетенций бизнеса

Перспектива

совершенствования

Направление совершенствования

Фокус: интересы кли- ентов

1) совершенствование потребительских качеств за счет оптимизации процесса

2) организация гибких и высокопроизводительных процессов

3) формирование рабочего процесса на основе команд в рамках иерархических структур в целях повышения ответственности и развития самоконтроля

Фокус: персонал и раз- витие

1) создание цепочек операций, на которых возможны передача ответственности работникам и самоконтроллинг

2) развитие навыков самообучения, взаимозаменяемости и освоения смежных операций

3) внедрение сквозных информационных систем с созданием автоматизированных рабочих мест работников

4) непрерывное совершенствование процессов с внесением изменений в гибкие регламенты

Окончание

Перспектива

совершенствования

Направление совершенствования

Фокус: процессы

1) достижение синхронизации бизнес- и технопроцессов на основе информационного единства

2) повышение надежности процессов на основе фиксации сигналов раннего оповещения и реализации обратной связи в контуре управления

3) разработка внутренних регламентов и систем нормирования целевых и критических значений индикаторов состояния и развития

4) изучение и расширение потенциала процессов

Качество процесса оценивается по шкале:

А — отличная работа, соответствующая регламенту и передовой хозяйственной практике;

В — хорошая работа, соответствующая действующему регламенту, но отличающаяся по результативности и экономичности от передовой практики;

С — удовлетворительная работа, соответствующая действующему регламенту и не соответствующая среднему состоянию экономичности и результативности в сравнимых условиях;

D — неадекватная работа, проводящаяся с нарушениями действующих регламентов и не соответствующая по указанным выше критериям экономичности и продуктивности;

Е — плохая работа, т.е. деятельность, проводимая в условиях отсутствия регламентов и с критически низкой эффективностью.

После оценки состояния процессов на основе применения аудиторских процедур необходимо выделить процессы, являющиеся узким местом в цепочке формирования стоимости и нуждающиеся в приоритетном улучшении. Для этих целей целесообразно использовать следующие четыре критерия:

  • 1) стратегическая важность процесса. Вряд ли имеет смысл подвергать реинжинирингу все процессы сразу, так как это может дестабилизировать состояние всего бизнеса клиента. Обычно такой подход целесообразен лишь при полной смене бизнес-модели коммерческой организации с выходом ее на новые сегменты и отказом от традиционных;
  • 2) жизнеспособность необходимо оценивать с позиций их гибкости. Те процессы, которые организация не способна изменять в соответствии с изменениями состояния внешней среды, первые кандидаты на реструктуризацию. Гибкие процессы могут совершенствоваться параллельно с изменением их целевых ориентиров и, как правило, характеризуются способностью гибкого управления текущими эксплуатационными затратами;
  • 3) степень соответствия клиентским ожиданиям. Гибкость процесса является не только характеристикой способности управления затратами в зависимости от ожидаемых результатов (тактическая гибкость), но и возможностями соответствовать меняющимся потребностям внутренних и внешних клиентов (стратегическая гибкость). Достижению стратегической гибкости способствует применение системы непрерывных изменений и управления качеством процесса;
  • 4) возможность достижения целевых результатов. Применяемые технологии производства и управления должны соответствовать целям и задачам бизнеса. Осуществляемые изменения или улучшения должны носить опережающий характер, нацеливая собственников процесса на философию постоянных упреждающих улучшений, обеспечивающих стратегическую конкурентоспособность.

По мнению известных американских специалистов в области доказательного менеджмента проф. Дж. Пфайфера и Р. Саттона, при проведении предварительного анализа для обеспечения информационной поддержки процедуры принятия решений необходимо избегать следующих распространенных ошибок:

  • • применения бессистемного бенчмаркинга. Хотя эффективность или неэффективность лучше всего видна в сопоставлении собственного состояния и результативности с результатами деятельности и положением другой аналогичной организации, однако необходимо учитывать, что сравниваемые компании чаще всего придерживаются различных стратегий и моделей бизнеса, действуя в различной деловой среде. То, что формирует факторы конкурентного успеха для одной компании, может существенно повредить развитию другой;
  • • слепого следования рецептам, успешным в прошлом. Существуют многочисленные факты того, что многие компании попадали в сложное положение, внедряя чьи-то сбалансированные системы показателей и управленческие новации. Применение бизнес-консультантами атласов показателей эффективности без учета целей развития, стадии жизненного цикла и состояния зрелости ключевых бизнес-процессов нами рассматривается как контрпродуктивный инструментарий;
  • • использования укоренившихся стереотипов мышления. Например, часто при формировании факторов мотивации деятельности большая роль отводится материальному вознаграждению. Однако при определенном уровне заработной платы применение стимулирующих выплат теряет свою роль или приводит к нежелательным последствиям. Например, применение бонусных пакетов для топ-менеджеров компаний в виде опционов эффективно в период бурного роста бизнеса, а в условиях его зрелости провоцирует менеджмент на манипулирование показателями и отчетностью, что повышает риски непрерывности бизнес-деятельности [15, с. 19—27];
  • • применения результатов анализа стратегических разрывов без учета тенденций изменения внешней среды и корректировки приоритетов развития организации, а также верификации областей их возникновения (правильности вйдения и бизнес-модели организации; клиентской удовлетворенности; отношений со стейкхолдерами; процессного менеджмента в производстве, логистике, маркетинге; политики и тактики в областях персонала, управления инновациями и развитием).

Таким образом, бизнес-аудитор должен не только диагностировать наличие отклонений от типичного или принятых регламентов, но и выявить вероятные причины и следствия этих нарушений. Он должен классифицировать отклонение от действующего регламента как разрушительное, нежелательное, нейтральное, желательное или созидательное и выстроить концепцию развития компании и ее бизнес-модели на основе ослабления влияния негативных отклонений для достижения цели или усиления действия позитивного отклонения. В результате проведения аудита клиенту необходимо предложить план реструктуризации не только отдельного бизнес-процесса, но и всего операционного потока бизнес-процессов. Цель плана состоит в ликвидации непродуктивных операций, устранении петель переделки и исправлении брака, минимизации точек контроля и прочих не приводящих к увеличению ценности для ключевых стейкхолдеров бизнеса операций.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >