Разбивка по сегментам отеля Brown’s в первой финансовой четверти

Таблица 3.4

Сегмент рынка

Ком-нато-ночи

Цель

Рас-хож-дение

Рас-хож-дение,%

При-быль нолу-чен-ная, тыс. €

Цель, тыс. €

Рас-хож-дение, тыс. €

Рас-хож-дение,%

Корпора

тивные

группы

12

7

5

71

4,3

2,0

2,3

Индивидуал ы-

корнорагы

207

94

113

120

160,8

61,7

99,1

Индивиду-

алы-отдых

109

151

-42

-28

101,2

79,2

22,0

Группы -

отдых

0

0,00

ИТОГО

328

252

76

30

266,3

142,9

123,4

86

Составлено на основе финансовой отчетности отеля Brown’s

Другая программа для субсегментов рынка предназначена для семейных клиентов с детьми. Программа «Проживание с детьми в отелях Rocco Forte» пользуется спросом, так как не многие высококлассные отели рассматривают этих клиентов как свою целевую аудиторию. В рамках программы дети получают халаты и тапочки своего размера, фирменную игрушку от отеля. В отелях изначально планируются соединяющиеся типы номеров, в которых можно разместить большую семью. Поэтому создание специальных «пакетных» предложений, направленных на работу с различными субсегментами рынка, способствует улучшению имиджа и приносит прибыль в «низкий» сезон. Например, предложение «Незабываемое Семейное Путешествие» действует в лондонском отеле компании только в выходные дни во время отсутствия бизнес-клиентов. При бронировании одного номера второй номер для детей предоставляется бесплатно. Несмотря на 50%-ную скидку при бронировании, отель получает прибыль.

• Профессиональный персонал отелей и управленческая команда.

К ключевым преимуществам коллекции, связанным с персоналом, относятся: наличие подразделения дизайна во главе с арт- директором компании; профессионально подобранная команда директоров по продажам и маркетингу; наличие таких структурных единиц в организационной структуре компании, как региональные офисы по продажам и маркетингу.

Отели коллекции отражают стиль того города, в котором они находятся. Это результат работы полноценной команды дизайнеров. Отдел дизайна из восьми человек следит за управлением проектами при разработке нового отеля или реконструкции старого здания, а также за оформлением интерьеров. При этом дополнительные дизайнеры и архитекторы на проект приглашаются по принципу аутсорсинга со знанием рынка, на котором ведутся работы (рис. 3.1).

Функции департамента дизайна в компании The Rocco Forte Hotels

Рис. 3.1. Функции департамента дизайна в компании The Rocco Forte Hotels

Именно благодаря наличию профессионалов по дизайну отели компании известны своими эргономичными номерами. В посткризисный период это служит одним из ключевых моментов, способствующих продажам отельных услуг, своего рода «эстетикой маркетинга». В условиях экономии бюджета клиенты предпочитают, потратив ту же сумму, получить некую добавленную стоимость (в отелях компании в

Германии минимальная площадь номера составляет 40 кв. м.), а также получить эстетическое наслаждение.

В компании в 2010 г. было составлено функциональное описание деятельности директоров по продажам и маркетингу, в разработке которого принимал участие автор. Главную роль в «коллекции отелей» играет «маркетинг отношений» с клиентами и коллегами. К основным функциям руководителя службы продаж и маркетинга в коллекции относятся:

  • - Укреплять отношения с персоналом и первыми лицами в компаниях-партнерах, которые влияют на рост объемов продаж гостиничных услуг.
  • - Информировать и следить за выполнением трехгодичного и пятилетнего маркетинговых планов, составление которого изучается нами в параграфе 2.2.
  • - Следить за соответствием планов всех отелей коллекции планам главного офиса The Rocco Forte Hotels, а также за соблюдением целей по достижению уровней доходов и контролю уровня расходов.
  • - Координировать работу с региональными офисами по продажам, которые должны помогать отелям в достижении поставленных задач по повышению уровней доходов.
  • - Следить за тем, чтобы у региональных офисов по продажам было достаточно ресурсов, мотивации для выполнения поставленных задач;
  • - Принимать участие в отборе претендентов на вакантные позиции в отделах продаж и маркетинга с целью проверки профессиональных навыков и соответствия кандидата ценностям бренда.
  • - Продвигать и развивать «перекрестные» продажи отелей и «повторный» бизнес - увеличивать количество лояльных клиентов.
  • - Отвечать на запросы операционного директора, требующие экспертной оценки специалистов по маркетингу и продажам (особенно оценки новых отельных проектов).
  • - Участвовать в составлении маркетинговых планов новых отелей в компании на стадии предшествующей официальным открытиям отелей.
  • - Оперативно реагировать на любые негативные изменения, которые отражаются в еженедельных бизнес-сводках по каждому отелю.
  • - Помогать Совету директоров компании в случае наличия опыта работы в соответствующем регионе с оценкой целесообразности (feasibility) открытия нового отельного объекта (курорта).

Третьим преимуществом компании в отношении персонала является наличие региональных офисов по продажам и маркетингу

(RSO), отвечающих за продажи всех отелей коллекции и укрепление имиджа бренда в подотчетном регионе. На данный момент в компании имеются региональные офисы во Франции, России (Россия, СНГ и страны Балтии), Германии, Испании, США (рис. 3.2).

Количество встреч с клиентами на одного сотрудника регионального офиса по продажам (указана страна) и одного сотрудника отеля (название отеля) (составлено по данным Rocco Forte Hotels 2010 г.)

Рис. 3.2. Количество встреч с клиентами на одного сотрудника регионального офиса по продажам (указана страна) и одного сотрудника отеля (название отеля) (составлено по данным Rocco Forte Hotels 2010 г.)

Каждый RSO обязан согласовать с отелем на стадии принятия корпоративных и отельных бюджетов совместные цели по достижению объема продаж в комнато-ночах и прибыли. Предполагаемые объемы делятся на четыре финансовые четверти и на четыре сегмента рынка. Источником для разработки служат прогнозы на текущий год, которые сравниваются с текущими показателями уровня продаж и с результатами и прогнозами прошлого года. К основным зонам ответственности региональных офисов по продажам относятся: разработка прогнозов (целей) для определенных ключевых клиентов в подотчетном регионе; ведение борьбы с конкурентами за новых клиентов ; ответственность за групповой и конференц-бизнес, привлекаемый непосредственно RSO в отели компании; утверждение и дистрибуция по отелям календаря событий, проходящих в подотчетном регионе, на год вперед. Контроль за эффективностью работы RSO ведется через главный офис компании.

• Ориентированность компании на перспективные сегменты рынка в посткризисный период, кросс-культурная ориентация.

Например, для компании представляет особую важность российский рынок. В большинстве отелей работает русскоговорящий персонал. Статистика клиентов из России и СНГ в 2010 г. показала сущест- [1]

венный рост объемов продаж по сравнению с 2009-2008 гг., когда отели не ассоциировались у клиентов из России с коллекцией. Количество ночей, забронированных в отелях Rocco Forte Hotels гостями из России, на 14% превысило поставленные задачи по достижению объемов бизнеса из России, а доход в € от продажи комнато-ночей был превышен на 23%. По сравнению же с кризисным 2009 г., результат 2010 г. с учетом двух месяцев 2011 г. был улучшен на 33% (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Статистика по рынку Россия за финансовый год по с 1 мая 2010 г.

по 1 марта 2011 г.

Сегмент рынка

Ком-нато-ночи

Цель

Рас-хож-де-ние

Ра с-хож-де-ние, %

До-ход получен-ный, тыс. €

Цель тыс. €

Рас-хож-де-ние, тыс. €

Ра с-хож-де-ние, %

Об-щий до-ход 2009/2010, тыс. €

До-ход 2010/2011 но сравне-нию с 2009/2010

Корн.

Г руины

605

808

-203

-25

196

197

-1

-1

209

-6%

Иидив. Г руины

2496

2186

310

14

1161

921

240

26

931

25%

Иидив.

Отдых

5781

4708

1073

23

2600

2049

551

27

2107

23%

Группы -

отдых

6

125

-119

-95

2

46

-44

-96

43

-95%

Итого

8888

7827

1061

14

3959

3213

746

23

3290

20%

Составлено по финансовой отчетности компании The Rocco Forte Hotels

• Одно из важнейших конкурентных преимуществ коллекции - наличие собственных спа-центров в отелях, а не управляющихся сторонними организациями, а также тщательный отбор поставщиков- партнеров. «Коллекция отелей»- это конкурентная модель высококлассного отельного бизнеса в будущем с персонализацией опыта клиента. В кризис наличие бесплатных велнесс-услуг было особенно важно для гостей, воспринималось как дополнительный бонус. Гости отелей могут бесплатно пользоваться бассейном, сауной, посещать тренажерные залы. В спа-меню отелей есть даже специальные услуги для маленьких детей - детский маникюр и педикюр с клубникой и взбитыми сливками в качестве угощения и программы для путешественников, прилетевших из другого часового пояса. Отели сотрудничают с различными косметическими брендами, выбор бренда делается с учетом конкурентной среды в городе. Например, в отеле Balmoral в Эдинбурге находится спа-центр Espa, который получал несколько наград подряд как «Лучший городской спа-центр Шотландии». Выбирая косметику при открытии спа-центра руководство компании следит за пониманием партнерами философии компании и совпадением целевых аудиторий. Это касается и выбора других поставщиков для других департаментов отелей.

Вполне закономерным представляется стратегический выбор дальнейшей экспансии компании за счет развития именно высококлассных курортов. Влияние на выбор развития в курортном сегменте оказала растущая популярность бреда The Rocco Forte Hotels, в том числе и в России - постоянные клиенты хотели воспользоваться услугами нового курорта, в котором были бы внедрены все стандарты качества и принципы бренда Rocco Forte как «коллекции отелей». По данным Visit Britain[2], к категории VIP-путешественников, останавливающихся в высококлассных отелях, можно отнести около 100 000 россиян, преимущественно молодых бизнесменов (средний возраст 44 года), ведущих активный образ жизни, и членов их семей. Большинство из них постоянно живет в Москве, они отправляются в поездки не менее шести раз в год, тратя в сутки около ?1000 на размещение и предпочитая эксклюзивные услуги во время всей поездки.

Спа-курорт Verdura Golf and Spa Resort в Сицилии, открытый на «пике» кризиса, способствовал восприятию Сицилии как роскошного направления отдыха. Благодаря Verdura, Сицилия составляет конкуренцию Сардинии с Forte Village, входящим ранее в состав компании Forte Hotels. Методика продвижения нового курорта на рынке рассмотрена авторами в Приложении 8.

• Стратегически важным конкурентным преимуществом бренда можно считать и совокупность конкурентных преимуществ отдельных отелей, входящих в коллекцию. Проведя анализ SWOT по каждому отелю по сравнению с конкурентами, можно убедиться, что сильные стороны и возможности каждого отеля превосходят угрозы со стороны конкурентов и окружающей среды и слабые стороны в позиционировании отеля на рынке. Кумулятивный эффект способствует укреплению конкурентного положения бренда на рынке высококлассных отелей в целом.

Рассмотрим, например, отель Villa Kennedy в г. Франкфурт-на-Майне. В отличие от многих европейских городов, этот город не достиг перенасыщения на рынке отелей высокой ценовой категории, и бренд Rocco Forte Hotels является единственным высококлассным брендом в городе. В течение последних пяти лет состоялся вход на рынок трех сильных конкурентов: отелей Hilton Frankfurt Airport (249 номеров, открытие весной 2012 г.), Palais Quartier Jumeirah (219 номеров, открытие осенью 2011 г.) и Grand Hyatt (405 номеров, открытие в 2013 г.). Анализ SWOT показывает преобладание сильных сторон и возможностей даже при возможном обострении конкурентной борьбы (рис. 3.3).

SWOT- анализ на примере отеля Villa Kennedy

Рис. 3.3. SWOT- анализ на примере отеля Villa Kennedy

Нами была предложена авторская методика продвижения одного из отелей коллекции в сложный экономический период на примере отеля Le Richemond в Женеве (Приложение 9).

Подводя итоги работы компании The Rocco Forte Hotels в период с февраля 2010 по февраль 2011 гг., можно выделить следующие бизнес- индикаторы, которые позволяют судить о рациональном использовании компанией своих конкурентных преимуществ и правильно выбранной стратегии продвижения гостиничного продукта как «коллекции отелей».

• Рост продаж гостиничных услуг по секторам. Общий прирост продаж по сравнению с аналогичным периодом в 2009-2010 гг. наблюдается в четырех рыночных сегментах. Динамика роста наблюдается в сегменте корпоративных групп, что косвенно подтверждает выход из кризиса, выделение корпоративных бюджетов на поездки и необходимость концентрироваться на привлечении группового бизнеса (рис. 3.4).

Рост продаж по секторам (составлено по первичным данным The Rocco

Рис. 3.4. Рост продаж по секторам (составлено по первичным данным The Rocco

Forte Hotels)

Сегмент «индивидуалы-отдых» лидирует в общем объеме продаж, что свидетельствует об успешной стратегии применения компанией специальных «непрозрачных» пакетных предложений (рис. 3.5).

Продажи по сегментам рынка в 2010-2011гг

Рис. 3.5. Продажи по сегментам рынка в 2010-2011гг.

• Каналы бронирования (дистрибуции).

Изучение каналов дистрибуции (бронирования) гостиничных услуг представляется необходимым для избавления от ненужных финансовых затрат на поддержание некоторых каналов (табл. 3.6). Очевидно, необходимо уделять внимание собственным каналам дистрибуции Rocco Forte с целью явной экономии затрат - это важно в посткризисный период. Соответственно, значительные усилия тратятся на информирование клиентов о наличии этих каналов. Безусловно, такие моменты как наличие визового режима усложняют бронирование через веб-сайт (поэтому на бронирование отеля «Астория» в Петербурге приходится всего 7,52% самостоятельных бронирований туристов-индивидуалов). Важно также наличие веб-сайтов на языках перспективных рынков - источников клиентов, внедрение полных версий сайтов на русском и арабском языках. Подразумевается заключение контрактов всеми отелями бренда с агентствами, бронирующими он-лайн (через сайт), а также повышение рейтинга сайта компании во всех основных поисковых ресурсах Интернета (рис. 3.6) в рамках стратегии он-лайн (электронного) маркетинга.

Соотношение затрат по каналам бронирования

Таблица 3.6

Канал бронирования

Затраты в% от дохода

Структура затрат

www.roccofortecollection.com

3%

Затраты распределяются по отелям и главному офису

Собственные коды бронирования (FC) в GDS

3%

Фиксированный платеж (комиссия агентству составляет 10%)

Выделенная телефонная линия бронирования Rocco Forte

7%

Фиксированный платеж и комиссия 10% агентствам

Выделенная телефонная линия бронирования «Ведущих отелей мира»

10-15%

Процент от бронирований и комиссия 10% агентствам

Агентства, бронирующие онлайн

15-30%

Затраты относятся к дистрибуции и к выплате комиссий (по контрактам обычно 20-25%)

Тур.онераторы

20-25%

Скидка от нормальной цен, покрывающая комиссионные выплаты агентствам

Оптовики (whole salers)

30-35%

Скидка, покрывающая комиссионные платежи агентствам или операторам

Канал бронирования

Затраты в% от дохода

Структура затрат

Турагентства

10%

Иногда платится повышенная комиссия - от 2 до 5%

Клиенты «напрямую»

5%

Нет точных данных

%

Рыс. 3.6. Бронирование туристов-индивидуалов через веб-сайт компании по отелям

• Статистика продаж по национальным сегментам (по паспортным данным гостей).

Можно сделать вывод, что Россия и страны Ближнего Востока по-прежнему занимают место в пятерке ведущих стран. Это указывает на необходимость направлять ресурсы компании в эти перспективные регионы. Великобритания и Германия традиционно занимают второе и третье места из-за наличия нескольких отелей коллекции в данных странах (рис. 3.7). Однако динамику роста показывают также Бельгия и Латинская Америка, что заставляет просчитать использование ресурсов на продвижение бренда в этих регионах.

Статистика продаж (в €) по странам проживания с 2010 по 2011 гг. (февраль-февраль) (составлено по отчетным данным программы Business Tool, The

Рис. 3.7. Статистика продаж (в €) по странам проживания с 2010 по 2011 гг. (февраль-февраль) (составлено по отчетным данным программы Business Tool, The

Rocco Forte Flotels)

В итоге рекомендуется уделить внимание четырем позициям бренд-маркетинга для дальнейшего продвижения компании на рынке:

  • - Разработке рекламных каталогов, подходящих бренду.
  • - Дизайну раздаточного и рекламного материала для гостевых комнат, рассказывающего о других отелях коллекции.
  • - Маркетингу баз данных.
  • - Разработке программы лояльности для VIP-клиентов и укрепления лояльности бренду (рис. 3.8 и рис. 3.9), но основанной не на бонусных программах, а на полной индивидуализации гостиничного продукта. Мы видим, что более пяти визитов в отели компании совершили 3% клиентов, в то время как 94% «повторных» гостей используют только один из отелей коллекции.

Итак, залогом успешной конкурентной борьбы среди высококлассных отелей и успешной конкурентной стратегии будущего, направленной на персонализацию опыта клиентов, является продвижение пятизвездочного гостиничного бренда как «коллекции отелей», выделение «узких» сегментов в процессе диверсификации пятизвездочного отельного рынка. Выделение уникальных конкурентных преимуществ коллекции, правильное продвижение коллекции на рынке с учетом возможной экономической нестабильности помогает клиенту в выборе высококлассного гостиничного продукта, подчеркивает соответствие качества предлагаемых высококлассных услуг индивидуальным нуждам клиента, оправдывает высокую стоимость услуг.

Лояльность отелям бренда

Рис. 3.8. Лояльность отелям бренда

Повторная посещаемость разных отелей сети

Рис. 3.9. Повторная посещаемость разных отелей сети

  • [1] Под клиентами в данном контексте понимаются не физические лица, а юридические-корпорации, туристические агентства, операторы, консорции.
  • [2] По первичным данным Visit Britian, Russia. Market & Trade Profile. 2009
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >