Брендинг как важная составляющая конкурентной стратегии пятизвездочного отеля

Брендинг- это важная составляющая стратегии конкурентной борьбы на гостиничном рынке. Большое внимание уделяется брендам особенно в период экономической нестабильности. В 2008-2010 гг. многие международные гостиничные компании вступили в эпоху обострения «войны брендов» вместо «битвы за клиента» из-за обострившейся конкуренции, вызванной снижением объемов продаж и прибыли. Важно отметить, что основные международные гостиничные компании высокого класса относятся к наиболее известным в гостиничной индустрии брендам. Благодаря бренду и правильному бренд - позиционированию, высококлассная гостиничная компания может даже в сложный период в отрасли опередить конкурентов. Однако бренд может нанести непоправимый вред финансовому здоровью компании в период кризиса, если ожидания клиентов отеля, связанные с брендом, могут на практике отличаться от реально полученного опыта.

В научных трудах дается множество определений бренда. Рассмотрим понятие бренда и брендинга применительно к гостиничной индустрии.

А.Б. Волов и В.В. Иванов в своей книге «Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе» ссылаются на сжатое определение бренда: «Под брендом в маркетинге понимается символическое воплощение комплекса информации, связанного с определенным продуктом или услугой»[1] [2].

Бренды не только делают продукт привлекательным для потребителя, но и придают уверенности производителю, повышают репутацию отрасли и страны, национальные бренды становятся важной ча- стью имиджа государства и его репутации .

Для эффективного брендинга немаловажно активно участвовать в социальной и общественной жизни, поддерживать культуру. Данный аспект деловой репутации получил название «корпоративная социальная ответственность». В России, к сожалению, брендингом занимаются лишь отдельные отрасли и среди них, гостиничная и туристическая, которые активно развивают отечественные бренды наряду с ресурсны- ми и модной индустрией" .

Брендинг - заимствованное слово, означающее процесс построения и развития бренда. Это создание, развитие и поддержка постоянной добровольной связи со стратегически важной группой потребителей, с помощью стабильного и надежного набора отличий, предлагающего клиенту неизменно высокое качество и удовлетворение. Брендинг - это также деятельность по разработке торговой марки продукта, продвижению на рынок и обеспечению ее престижности, мониторинг на соответствие марки требованиям рынка[3] [4].

По мнению специалистов-патентоведов бренд и брендинг - это не правовые понятия, а термины, используемые в потребительской среде для объединения этапов продвижения товаров и услуг на рынке. Термин «торговая марка» также отсутствует в российском законодательстве. С правовой точки зрения - это только товарный знак, обозначающий производителя продукта и подлежащий юридической защите. В соответствии со статьей 1477 ГК РФ одним из главных требований, предъявляемых к товарному знаку, является его различительная способность, которая позволяет индивидуализировать товар, привлечь и заинтересовать потребителя. Товарный знак является правовым средством по завоеванию конкурентных преимуществ в обороте. С точки зрения потребительской психологии, бренд- информация в памяти потребителей[5]. Бренд - сосредоточение души, интеллекта товара или услуги. Благодаря бренду, товар (услуга) выражает философию социальных групп, отдающих ему предпочтение перед другими конкурирующими товарами[6].

Российский рынок представляет большой интерес для экспансии западных гостиничных брендов.

Отельерам необходимо иметь в виду, что некоторые бренды, успешные в западной культуре, не всегда смогут быть аналогично интерпретированы в восточно-европейской, при этом могут возникнуть и проблемы с регистрацией бренда на территории России, которые необходимо учитывать заранее. Так, американский оператор гостиниц Starwood

Hotels and Resorts Worldwide (SH&RW)[7] на момент проведения исследования пытается в судебном порядке обязать Роспатент зарегистрировать бренд люксовых отелей W Hotels. С точки зрения Роспатента, буква «W» не является охраняемым элементом, а слово «hotels» - товарным знаком. Отельным же сетям необходимо защищать свои бренды, чтобы никто другой не смог создавать сайты продаж номеров сети или открывать гостиницы с аналогичными названиями[8]. По статистике юридической группы Goltsblat BLP[9], большинство иностранных компаний сталкивается в России с регистрацией товарных знаков, несмотря на Парижскую конвенцию по охране промышленной собственности от 20 марта 1883 г., ратифицированную в СССР в 1968 г. Этот документ позволяет регистрировать в России спорные бренды, уже зарегистрированные в стране происхождения компании. Можно сделать вывод, что понятие гостиничного бренда - совокупность объектов авторского права, товарного знака, фирменного наименования.

О.М. Кунилл[10], Ф.Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз[11] определяют бренд как имя, термин, знак, символ или дизайн или комбинацию всего вышеназванного, применяемые для описания товаров или услуг конкретного продавца, с тем, чтобы отличить его от конкурентов.

В этом контексте имя бренда - это та часть бренда, которая может быть выражена вербально, например, Holiday Inn, Four Seasons. Символ бренда - часть бренда, которая не вербализируется - дизайн, цвета, знаки (например, определенным шрифтом выполненные буквы «RF» в логотипе и в символике бренда The Rocco Forte Hotels или закругленная «Н» у Hilton Hotels).

Зарегистрированный товарный знак - это часть бренда, которая защищена законом, запатентована и может быть использована только эксклюзивно. Авторское право - право по закону ссылаться, тиражировать, опубликовывать содержание литературных, музыкальных или художественных работ, использованных при создании бренда.

В гостиничном бизнесе встречается и двойной брендинг. Движущей силой двойного брендинга являются дополнительные поступления средств и привлекательность за счет предложения посетителям известных брендов. Двойным брендингом можно назвать и альянс Ra- disson SAS, который привлекал в отели сети клиентов скандинавской авиакомпании.

Ф. Котлер выделяет следующие условия, способствующие эффективному брендингу, которые помогают принять решение, строить ли бренд.

• Бренд или торговая марка делают продукт легко узнаваемым.

В разработке отличительных черт бренда имеет большое значение

фирменное название, которое должно быть легко произносимым, легко узнаваемым и запоминающимся. Название также должно быть переводимым на иностранные языки в случае работы на иностранных рынках, не вызывать отрицательные эмоции, позволять предполагать о наличии определенных выгод и качеств, должно годиться для правовой защиты.

Выбор имени бренда - трудная задача для эксперта по маркетингу. Несмотря на то что «нейминг» (процедура выбора названия бренда) задача творческая, существует набор методик. К первому этапу Г.Л. Трусов в своей книге «Сами придут, сами купят. Российский маркетинг из первых рук» относит отбор потенциально интересных слов; второй этап - это отбор вариантов по критериям с разной степенью жесткости (фонетическим, семантическим, ассоциативным, лексикографическим, юридическим, психолингвистическим); третий - работа с 10-15 названиями, обсуждение в фокус-группах. На четвертом этапе создается визуальный образ бренда, лого, корпоративные цвета (табл. 1.4, рис. 1.12).

• Продукт или услуга воспринимаются как лучший по соотношению «цена - качество».

Таблица 1.4

Классификация критериев выбора названия бренда отеля

Критерии

Содержание

Фонетический

Ясность произношения

Семантический

Отсутствие нежелательных коннотаций

Ассоциативный

Положительный или нейтральные

Лексикографический

Легкость воспроизведения как в латинице, так и в кириллице

Юридический

Незапатентованность, отсутствие аналогов в категории, URL

Психолингвистический

Желательно позитивные ассоциации

Составлено по: Дымшиц М.Н. Манипулирование покупателем. - М.: Омега Л., 2004 . - 252 с.

Бренды привлекают потребителей, создавая у них впечатление хорошего качества и высокой потребительской ценности по сравнению со всеми альтернативами.

Потребители часто становятся приверженцами только определенных брендов. Поэтому главная выгода от бренда - формирование лояльности потребителей. Продвижению некоторых отельных брендов в России мешает их отсутствие на локальном рынке. В то же время некоторые отели настолько хорошо укрепили свой бренд, воздействуя на «прямого» клиента, что пользуются успехом в городах даже без присутствия бренда. Например, Four Seasons ассоциируется у клиентов с сегментом высококлассных отелей, и другие высококлассные отели зачастую вынуждены разрабатывать маркетинговые стратегии как пристройку к имиджу этого сильного конкурента.

• Качество и стандарты продукта должны легко поддерживаться.

Если бренд приобретает имидж высокого качества, то потребители ожидают получить одинаковое качество во всех структурных объектах. Меняющаяся стандартизация и разная маркетинговая политика снижают ценность бренда. Например, о стандартах «Марриотт» известно всем, они стали своего рода именем нарицательным в гостиничном брендинге и успешно помогают компании заключать все новые и новые управленческие контракты в разных регионах мира.

При этом в излишней стандартизации брендов есть и свои минусы. В премиальном гостиничном сегменте гостям предлагют прежде всего не роскошный гостиничный номер, не изысканную кометику в спа-центре, а новые впечатления и эмоции. Экономика в сфере гостиничного бизнеса является прежде всего экономикой впечатлений. В этой связи многие туристические компании класса «люкс», работающие с вип-клиентами, являющиеся членами международных туристических объединений, таких как Virtuoso, Traveller Made[12] называют себя «дизайнерами путешествий» и не работают с брендами, известными своими строгими, унифицированными стандартами (например, с Марриотт или топ-брендом в линейке Марриотт Ритц Карлтон).

Поэтому с целью завоевания новых позиций на новых рынках и, в частности, преследуя цели выхода на гостиничный рынок класса «люкс», многие гостиничные сети последнее время активно занимаются сделками слияний и поглощений. В сентябре 2016 г. было завершено слияние двух крупнейших гостиничных корпораций Marriott International и Starwood Hotels & Resorts, которое сделало Marriott International крупнейшей гостиничной компанией в мире по количеству номеров. После объединения в распоряжении Marriott стало находиться более 1,1 млн. номеров в 5500 отелях[13].

Процес принятия решения по выбору имени бренда - «неймингу» (составлено по

Рис. 1.12. Процес принятия решения по выбору имени бренда - «неймингу» (составлено по: Kotler Р. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 6th edition, 1988, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ)

После слияния со Starwood компания Marriott International предприняла первые шаги по интеграции брендов приобретенного оператора Starwood в структуру компании, сообщает Skift. Недавно компания разделила все 30 брендов, принадлежащих ей, на две группы - «классические» (classic) и «оригинальные» (distinctive).

Впервые в истории Марриотт отдельное внимание было уделено брендам класса «люкс».

Например, в категории luxury - The Ritz-Carlton, The St. Regis и JW Marriott определены как «classic luxury», a The Ritz-Carlton Reserve, The Luxury Collection, Bvlgari, W Hotels и EDITION определены как «distinctive luxury».

По словам Тины Эдмундсон, занимающей должность Global Brand Officer компании Marriott, разделение брендов было продиктовано пожеланиями гостей и клиентов компании Marriott International. Госпожа Эдмундсон, до слияния работавшая в Starwood, отметила, что, пока шло слияние, компания проводила опросы гостей для определения восприятия брендов.

Отметим, что все бренды Starwood, кроме трех, оказались в категории «оригинальные», так как оператор Starwood изначально славился своими инновациями и набором уникальных брендов. Три бренда Starwood, которые оказались в классической категории - Sheraton, Four Points by Sheraton и St.Regis.

Как ранее заявлял CEO Marriott Арне Соренсон, компания сохранит все бренды Starwood в своей структуре, по крайней мере на текущий момент[14].

В свою очередь, корпорация Accor расширяет свое присутствие среди брендов класса люкс, приобретая три престижных бренда - Fairmont, Raffles и Swissotel. Данная сделка позволяет Accor стать глобальным лидером среди операторов люксовых отелей, а также демонстрирует гибкость и возможность компании адаптироваться в активно развивающейся отрасли (по мнению Себастьяна Базина, Президента Accor Hotels).

Коллекция присоединяемых брендов включает 115 отелей с 43 тыс. номеров и 40 отелей, которые находятся в процессе запуска. Сумма сделки составила 2,9 млрд. долл. На начало 2017 г. в портфеле AccorHotels было 3800 отелей (500 000 гостиничных номеров) в 92 странах.

Многие гостиничные эксперты уверены, что это только начало подобных консолидаций, причиной которых является активное развитие и внедрение новых технологий, а также высокая конкуренция с такими компаниями, как Airbnb (о развитии онлайн-технологий и каналов продаж будет рассказано в отдельной главе монографии).

Действительно, уже в начале 2017 г. было объявлено о том, что оператор AccorHotels инвестирует 16 млн. евро в сингапурского оператора отелей Banyan Tree. За указанную сумму AccorHotels получит 5% акций, а также будет иметь приоритетное право на приобретение еще 5% компании. Данная сделка ознаменовала заключение стратегического партнерства двух компаний, которые займутся совместным продвижением бренда Banyan Tree на мировом рынке.

Оператор Banyan Tree получит доступ к программе лояльности Le Club AccorHotels, а также отели под данным брендом будут продаваться через централизованный портал бронирования Accor. При этом Banyan Tree останется независимой компанией.

Примечательно и представляет особый интерес в рамках нашей монографии, что, по словам Председателя совета директоров Banyan Tree Хо Квон Пинга, цель данной сделки - соответствовать тенденции гостиничного рынка по консолидации игроков. Небольшие «семейные» операторы отелей ищут поддержки глобальных компаний, чтобы противостоять вызовам глобализации.

AccorHotels получит от сделки доступ к опыту Banyan Tree, имеющего сильные позиции в люксовом сегменте в Азии, а также новые отели к своему ассортименту предложения. Также AccorHotels использует свой опыт для открытия отелей бренда в других регионах мира.

С покупкой брендов Fairmont, Raffles и Swissotel оператор AccorHotels стал одним из крупнейших игроков в сегменте люкс. Стратегией компании является усиление позиций в данном сегменте.

• Спрос на общий родовой класс продукта достаточно большой, чтобы обеспечить создание региональной или международной сети.

При этом необходимо достичь «критической массы», без чего расходы на рекламу и на решение административных вопросов не будут окупаться. Некоторые продукты индустрии гостеприимства имеют исключительно региональное значение, а потом переходят границы прежних рыночных территорий. И компании, считавшиеся географически ограниченными, совершают экспансию на рынок всей страны или выходят на иностранные рынки. Например, управляющая компания Cronwell Hotels & Resorts открывала отели в Ханты-Мансийском Автономном округе. Сейчас отели под брендом Cronwell открываются по всей России и за рубежом и осваивают новые форматы. Планируется создание премиум-сети «Абрау Дюрсо Hotels by Cronwell» совместно с владельцем шампанского дома «Абрау Дюрсо»[15].

• Возможная экономия на масштабе деятельности.

Разработка бренда стоит денег. Компания, продвигающая свой бренд, должна разработать стандарты, системы и программы обеспечения качества своей продукции, проходящей под данным брендом. Бренд должен обеспечить экономию на масштабе деятельности. Такая экономия включает снижение затрат на продвижение продуктов, так как реклама бренда идет на пользу всем продуктам рекламируемого бренда. Например, 13 европейских отелей, входящих в Rocco Forte Hotels, каждый финансовый год при бюджетном планировании выделяют средства для продвижения бренда.

Компании-монополисты, как правило, сталкиваются с трудностями при адекватной оценке своего бренда. Два подхода к брендингу- ограничивающий, с учетом затрат, и брендинг как искусство и стратегия выживания в современной конкурентной среде - дилемма управляющего компанией, в том числе и гостиничной[16].

Брендинг, действительно, предполагает затраты, которые трудно предугадать в отличие от остальных типов затрат. Поэтому классический подход к брендингу - ограничивающий и негативный. Закономерным представляется, что брендинг- это важная составляющая стратегии конкурентоспособного развития высококлассных отелей. Большинство клиентов любит выбор, а секрет брендинга - в понимании мотивации клиента, его психологических потребностей. Даже сейчас есть «специалисты» по брендингу, которые не могут сформулировать позиционирование бренда, ссылаясь на «мистику выбора». На научных конференциях можно столкнуться со специалистами по маркетингу отечественных отельных компаний, которые не понимают, почему клиенты уходят в отели зарубежных отельных групп, несмотря на агрессивное продвижение бренда. Однако не стоит тратить средства на брендинг, если персонал отеля не обладает элементарными навыками общения с клиентами. Проблема в данном случае кроется во внутреннем контроле и ориентированности на клиенте, а не в брендинге.

Настоящий брендинг, как удовлетворение клиента, определяется произведением ценности бренда на доставку продукта (обеспечение услуги)[17].

Самый главный вопрос во время брендинга: «Какой смысл вы вкладываете в свой бренд»? Репутация и привлекательность бренда складываются путем воздействия бесконтрольных и подконтрольных коммуникаций. Поэтому многие российские гостиничные бренды испытывают трудности при продвижении для иностранных клиентов. Недоверие или негативный имидж страны («российское - некачественное») накладывают свой отпечаток на локальные бренды. Брендинг играет фундаментальную роль в стратегиях продвижения. Конечно же, было бы легче, если бы гостиничные компании предоставляли гостиничный продукт, а другие присваивали ему брендовое имя по аналогии с производителями из Тайваня. Но настоящая власть сосредоточена в руках собственников бренда. Поэтому российским компаниям важно создавать и свои бренды в отельном бизнесе.

Сильный бренд имеет лояльных клиентов. Это подтверждается тем фактом, что значительное число покупателей отказывается покупать сабституты (заменители) даже по более низким ценам.

Выделим причины, вследствие которых разрабатываются бренды:

  • • Топ-менеджеры хотят иметь портфолио с разнообразными продуктами, чтобы позволить гостиничной цепи диверсифицировать риски.
  • • Разнообразие брендов в гостиничной индустрии может быть приписано желаниям лидеров рынка удовлетворять свои собственные нужды, а не нужды клиентов.
  • • Бренды создаются как ответная реакция на стимулирование роста на насыщенном рынке и необходимость рационализации, принимая во внимание разнородность отелей.
  • • Более эффективно по затратам создать новый бренд, чем реставрировать существующие отели (например, создать четырехзвездочный бренд вместо реновации отеля категории «пять звезд»).

В гостиничном бизнесе брендинг развивался с течением времени. Между 1950 и 1960 гг. было типично развитие одного имени бренда, а в 1980 г. начался расцвет мультибрендинга. Мультибрендинг позволяет гостиничным цепочкам игнорировать изменения в имидже основного отельного бренда при фокусировании на новых рыночных сегментах. Например, под брендом Forte управляется отель «Англетер» в Санкт- Петербурге, который в отличие от «Астории» коллекции Rocco Forte позиционируется как отель бизнес-класса. Иногда у компаний слишком много брендовых имен. Например, Marriott International реструктуризировало бренды после приобретения Renaissance и Ritz Carlton. Однако успех множественного бренда зависит от создания четкой дифференциации в сознании клиента. Бренды играют все более важную роль в связи с конкурентными стратегиями, применяемыми отельными компаниями. Большинство воспринимают бренды как центральную часть бизнес-плана и пытаются создать добавленную стоимость для бренда[18].

PriceWaterhouseCoopers выделили пять типов брендинга:

  • 1. Монолитический. Это однобрендовый подход, ассоциирующийся с «прямой» собственностью или управлением (Hilton Group в Великобритании).
  • 2. Зонтиковый. У брендов есть общие черты, но они относятся к разным сегментам и операционным типам (Marriott International - ключевой бренд, а также выделяются Courtyard by Marriott, Fairfield Inn by Mariott, Residence Inn by Marriott).
  • 3. Внедрительный. Применяется консорциями, такими как Best Western, World Hotels. У бренда есть только ограниченные общие характеристики и чуть больше чем просто «вывеска над дверью», осуществляются услуги по глобальному бронированию.
  • 4. Ко-брендинг. Применяется слабыми национальными брендами.
  • 5. Множественный. В группы объединяются бренды, не имеющие общих черт (Intercontinental, Holiday Inn, Crowne Plaza)[19].

Любопытна точка зрения Фионы Гилмор[16], которая ссылается на термин «архитектура бренда» для обозначения связи между корпоративными брендами и отдельными суббрендами их продуктов или услуг. Определяются четыре типа построения бренда по Фионе Г илмор в гостиничном бизнесе:

  • 1. Монолитический - сфокусированный подход с сильным доминирующим корпоративным брендом (Mandarin Oriental, Four Seasons).
  • 2. Фиксированный - с дифференциацией продукта, но с наличием главного бренда (Rocco Forte).
  • 3. Гибкий - суббренды также становятся известны, однако проводится связь с основным брендом (Marriott).
  • 4. Деликатный - клиенту известны составляющие суббренды, в то время как название главного бренда не привлекает внимание (Starwood Hotels).

Существует много «за» и «против» для каждого подхода применительно к гостиницам. Деликатный подход очень затратен - каждый суббренд нуждается в отдельной дифференциации, в то время как самый экономически эффективный подход, но ограничивающий в развитии - это монолитический.

Некоторые продукты и услуги имеют те же ценности и эмоциональные составляющие, как родительский бренд, но предлагают дополнительные ценности для маленьких ниш - целевых аудиторий. Эти суббренды должны быть четко позиционированы, а их дифференциация должна совпадать с основными корпоративными ценностями («W» и «Regent» в Starwood). Суббренды могут как принести экономическую выгоду за счет экономического эффекта мультипликатора, так и привести к уничтожению главного бренда.

К преимуществам брендинга в гостиничной отрасли О.М. Ку- нилл относит следующие[21]:

  • • Коммерческие бренды позволяют клиенту идентифицировать продукт или услугу по имени. Western International Hotels в 1981 г. по этой причине поменяли бренд на Westin Hotels. Бренд создает имидж не только продукту или услуге, но и компании.
  • • Коммерческие бренды позволяют клиентам легко сравнивать

цены.

  • • Клиенты принимают на себя минимальный риск - бренд должен соответствовать их ожиданиям.
  • • Различные рыночные сегменты привлекаются различными брендами.

Так, в России развивается бренд Double Tree by Hilton, который предназначен для комфортного отдыха[22].

• Туристическая отрасль очень конкурентна. Она зависит от деятельности туристических агентств и операторов, которые запоминают и рекомендуют клиентам наиболее сильные ведущие бренды.

Выделяет О.М. Кунилл и «минусы» брендинга.

  • • Если все отели цепочки принадлежат одному бренду, то возникает имидж стабильности на выбранном цепочкой рынке. Но могут возникнуть проблемы из-за расхождения с желаемым позиционированием.
  • • Продукты, зависящие от отельных внутренних спецификаций, обновляются на постоянной основе и замещаются новыми. Это означает, что отели могут казаться совсем разными, если обновления не запускаются одновременно во всех отелях сети. В параграфе 3.3 в этой связи рассматривается важность синхронности при ребрендинге компании.
  • • Спрос на определенный бренд, который ощущают некоторые отели сети, может быть совсем иным для других отелей. Например, из- за большого количества новых высококлассных отелей в Праге, открытых в 2009-2010 гг., высококлассные отельные группы проводили политику снижения цены в отношении своих пражских отелей, в отличие от отелей в других городах Европы.
  • • Очень сложно для международных гостиничных цепочек достигать определенного имиджа бренда. Во-первых, имидж может варьироваться от страны к стране. Например, «Софитель» (Sofitel) воспринимается как высококлассный бренд во Франции, но в других странах мира его имидж совсем неоднозначен. Из-за неудачного позиционирования и «расхождения» стандартов сервиса отеля Palais Stephanie в Каннах собственники этого гостиничного объекта после реновации приняли решение о вхождении в бренд «JW Marriott» вместо «Софитель». Этот бренд известен унифицированностью восприятия во всех странах мира и контролем качества.

Рациональные и эмоциональные ценности бренда меняются на деньги клиента, и они же влияют на возможность планировать будущее на конкурентном рынке. Компании, которые оцениваются маркетологами как «звезды будущего», обычно обладают ярко позиционированными, сильными корпоративными брендами. Представляет ли бренд финансовую ценность для гостиничной компании помимо связанных с брендингом расходов? Безусловно. Брендинг выживает потому, что он увеличивает текущую стоимость будущих денежных потоков. Эта экономическая выгода происходит из-за более высокой цены, оправданной эффективным брендингом, растущими рынками сбыта и усилением лояльности. В финансовых терминах важность бренда показывает цену, которую компании готовы платить за бренд, это превышение стоимости над стоимостью бухгалтерской, так называемый «гудвилл» (goodwill).

Компании, инвестировавшие в создание сильных брендов, смогли сохранить их стоимость во время рецессии и быстрее выйти из кризиса[23]. Ключ к успеху бренда находится в головах потребителей, но ценным он становится, лишь превратив их чувства в доход для владельцев марок. Рейтинг самых ценных брендов мира «BrandZ Тор 100» уже в пятый раз составляет компания Millward Brown Optimor (МВО)[24], подразделение американской компании Millward Brown, которая входит в британскую рекламно-маркетинговую группу WPP. При оценке стоимости брендов учитываются как финансовые показатели, связанные с брендированием, так и восприятие брендов. Информацию о предпочтениях потребителей и ценностях брендов МВО берет из крупнейшей в мире базы данных о брендах BrandZ, созданной в 1998 г. на основе информации, полученной в ходе интервью с потребителями. МВО оценивает бренды, которые присутствуют на рынке и приносят доходы и прибыль путем продажи товаров и услуг потребителям. Поэтому корпоративные бренды, имеющие значительную стоимость сами по себе (например, Nestle), в рейтинги не включаются. При оценке брендов МВО применяет фундаментальный подход, основанный на присущей бренду стоимости, которая является следствием его способности генерировать спрос. Рейтинг основан на долларовой стоимости брендов, представляющей собой оценку сегодняшней стоимости будущих денежных поступлений от использования бренда (рис. 1.13).

Оценка стоимости (ценности) бренда (составлено по

Рис. 1.13. Оценка стоимости (ценности) бренда (составлено по: Clifton R. Brands and Branding. - London: Profile Books Ltd, 2009. - 283 p.)

Нами приводится методика оценки бренда от компании МВО применительно к гостиничному бизнесу. Нематериальная прибыль от продажи гостиничного продукта с применением брендинга рассчитывается с учетом показателей на отдельных рынках, так как в разных странах разные бренды обладают разной ценностью30.

где Pinv- нематериальная (невидимая) прибыль от применения брендинга, Ры - доход, связанный с отдельным гостиничным брендом в случае мультибрендинговой стратегии, Cjnv - затраты на продвижение бренда. В случае монобрендовой стратегии можно использовать общую прибыль от деятельности группы с выделением прибыли от номерного фонда, службы ресторанов и т.д.

где п - число служб отельной группы, учитывающих влияние бренда на рост продаж (служба ресторанов, спа-центры, конференц- залы, организация банкетов и т.д.), a Pjinv - нематериальная совокупная прибыль от брендинга i-ой отельной службы. Из нематериальной прибыли «вычленяется» вклад бренда (Sh br,%): определяется, какая часть прибыли приходится на бренд (исключаются факторы цены, доступности гостиничного продукта или услуги). Это позволяет оценить различия в брендах по секторам и странам, изменения в приоритетах потребителей и отразить их реальное отношение к бренду и его оценку. Рассчитывается мультипликатор прибыли, которую бренд способен приносить в краткосрочной перспективе. Оценивается рост брендиро- ванной прибыли в секторах и странах, в которых присутствует бренд, его способность увеличивать долю на рынке, в том числе используя возможности для роста и преодолевая барьеры (по результатам финансового анализа данных BrandZ). Полученное значение дисконтируется с учетом рисков.

где Mbr- мультипликатор бренда, APshbT - рост брендиро- ванной прибыли, Е - норма дисконта с учетом риска в определенном сегменте гостиничного рынка или географическом регионе с учетом анализа деятельности конкурентов, t- определенный краткосрочный [25]

временной период, а - ожидаемая норма риска в определенном географическом регионе.

Эти факторы используются для расчета потенциала бренда. Итоговая стоимость бренда - это произведение трех значений: нематериальной прибыли, вклада бренда (доля брендированной прибыли в% от нематериальной) и мультипликатора прибыли.

где Shi - вклад бренда в нематериальную прибыль на i-ом сегменте рынка, ап- число сегментов рынка (рис. 1.13).

С помощью комплексных аналитических методов можно попасть в цель, если у разработчиков бренда есть внятная концепция уникальности продукта и его позиционирования. Сегодня, чтобы создать бренд, надо хорошо знать предпочтения потребителей (рис. 1.14).

Пентаграмма брендинга (составлено по Van Assen М, Van den Berg G. Key management models. - UK

Рис. 1.14. Пентаграмма брендинга (составлено по Van Assen М, Van den Berg G. Key management models. - UK: Prentice Hall, 2009 - 249 p.)

Процесс позиционирования бренда состоит из следующих шагов[26]:

  • • Определение целевого рынка и клиентской ниши.
  • • Проведение аудита текущей ситуации для поиска новых возможностей.
  • • Моделирование потенциального позиционирования бренда.

Выделяются две модели - оппортунистская (возможностей) и

«карты конкурентов» - сравнения по уровню удовлетворенности нужд клиентов.

  • • Определение финального позиционирования. Оно должно быть выражено в предложении, которое понятно для целевых клиентов.
  • • Практическое внедрение позиционирования. Самый простой способ внедрения в жизнь - это применение модели квадранта для оценки ключевых перемен в деятельности гостиничной компании.
  • • Оценка результатов. Прибыльность, связанная с брендом, может доходить до 30% от всей прибыли.

Рассмотрим пример нового позиционирования высококлассного бренда InterContinental Hotels. Это традиционный гостиничный бренд, который был усилен на рынке после внедрения нового позиционирования и введения контроля за внедрением нового позиционирования (рис. 1.15).

Модель квадранта позиционирования бренда на примере позиционирования Intercontinental Hotels «В сердце знания» (составлено по Clifton R. Brands and Branding. - London

Рис. 1.15. Модель квадранта позиционирования бренда на примере позиционирования Intercontinental Hotels «В сердце знания» (составлено по Clifton R. Brands and Branding. - London: The Economist in association with Profile Books

Ltd, 2009. - 283 p.)

1. Главная бизнес-задача при позиционировании.

Увеличить ADR (среднюю цену за номер в сутки).

2. Целевая аудитория.

При ее оценке применялись и количественные, и качественные методы.

  • • Состоятельные путешественники.
  • • Клиенты, которые совершают не менее пяти бизнес-поездок и двух поездок с целью отдыха в год.
  • • Клиенты с доходом свыше $100 000 в год.
  • • Клиенты, любящие путешествовать и полагающие, что путешествия меняют мир к лучшему.
  • 3. Видение бренда.

Знание поведенческих мотивов путешественников, способность предугадать их желания.

4. Позиционирование бренда «В сердце знания».

Для состоятельных путешественников ни мягкая кровать, ни удобный душ уже не составляют дополнительной ценности во время пребывания в отеле. Они хотят получить дополнительную информацию о тех местах, которые они посещают. Они согласны платить дополнительные деньги за этот новый опыт, которым они могут поделиться с членами семьи и друзьями.

Соответствие бренда ценностям клиентов.

Целевой аудитории необходимо знание о локальных местах, так как это обогащает их внутренний мир.

Доверие бренду.

Благодаря этому бренду появились высококлассные отели и, впоследствии, индустрия роскошного отдыха. Отели открывались там, где открывались новые маршруты авиакомпании, в том числе и в экзотических странах. Это бренд, который опирается на свою долгую историю в индустрии путешествий. InterContinental развивался параллельно с авиакомпанией PanAmerican Airways.

Дифференциация.

Клиенты хотят ассоциировать себя с брендом, который представляет не просто отель, а образ жизни. В фокусе позиционирования бренда находятся стиль обслуживания, коммуникативные и профессиональные навыки персонала.

Взгляд в будущее.

Сложность во внедрении нового позиционирования заключалась в умении донести ценности бренда до сотрудников - мигрантов из других стран, с частичной занятостью, с низкой мотивацией, чтобы они тоже служили послами бренда во всех отелях группы при взаимодействии с клиентами отелей.

Внедрение бренда в жизнь.

• Поведение персонала.

С целью внедрения бренда была создана новая образовательная программа для сотрудников: «Для вас - это ваша привычная работа, а для гостей - опыт взаимодействия с локальной культурой».

• Окружающая среда.

InterContinental применил новый дизайн гостевых номеров, в котором был отражен высокий статус клиентов отеля как опытных путешественников. Например, из номеров убирались карточки, которые объясняли, как пользоваться сейфом или халатами в номерах, так как предполагалось, что клиенты отелей уже знают это. К клиентам стали относиться с индивидуальным подходом, а не как к частям гостиничного механизма.

• Продукты и услуги.

Для гостей при заселении в номер предлагается видео-тур по городу, сделанный консьержем отеля.

• Коммуникация.

Новый бренд рекламировался при помощи слогана: «Вы ведете стиль жизни InterContinental?» Акцент был сделан не на гостиничном продукте как таковом, а на сопутствующих продукту деталях, придающих добавленную стоимость (например, знакомство с местной культурой).

Результаты.

InterContinental провела оценку ROI (возврата на инвестиции), чтобы проверить соотношение затрат и положительного эффекта от нового позиционирования. В 2007 г. вскоре после репозиционирования на корпоративном сайте IHG.com представили отчет, показывающий увеличение позитивного восприятия бренда на 10% и увеличение дохода на каждый номер на 12%.

Определить уникальность бренда - это определить его достоинства для потребителя. При этом наличие очень большого числа характеристик бренда - не всегда положительный фактор. Как же донести эти свойства бренда до клиента? Иногда отличительные особенности бренда обходятся дорого. Принимая решение о целесообразности таких дорогостоящих нововведений, надо рассчитать будущую прибыль с помощью современных инструментов анализа. Традиционно те качества продукта или услуги, которые могли бы заинтересовать потребителей, определялись методом проб и ошибок. Проводились опросы покупателей о функциональных преимуществах бренда, результаты обрабатывались с помощью специальных методик. Однако пользуясь этим подходом, не возможно определить точную связь между характеристиками бренда и самыми выгодными способами его продвижения.

Экспериментирование также может ввести покупателей в заблуждение, так как сначала присваиваются одни качества бренда, а потом другие. Вместе с тем растет количество доступных источников информации - программы изучения лояльности покупателей, Интернет- опросы, появляются программы для анализа данных. Теперь определять основополагающие качества марки и пристрастия клиентов можно с помощью социологических методов.

Итак, первый шаг для гостиничной компании - исследование предпочтений потребителей. Нужно разработать анкеты, в которых были бы учтены около 250 материальных и нематериальных характеристик бренда; провести опрос гостей отелей и сопоставить рейтинги своего и конкурирующего брендов с общими количественными характеристиками лояльности потребителей. Этот метод отличается от традиционных и по- прежнему наиболее часто употребляемых в гостиничном бизнесе (сравнительный анализ характеристик бренда или количественные исследования с помощью фокус - групп), так как маркетологи могут выявить взаимосвязь характеристик бренда и влияние каждой характеристики на успешность бренда. Благодаря традиционным методам, можно было узнать, что постояльцы отеля положительно воспринимают бизнес-услуги отеля, а новая методика позволяет дойти до самой сути - «я чувствую себя здесь как дома, потому что каждый раз в мой приезд мне приносят мой любимый чай с молоком». Исследования предпочтений потребителей и анализ результатов помогают разработать самую эффективную тактику продвижения гостиничного бренда. Важно понять какие способы и средства продвижения бренда лучше соответствуют его сути, а потом оценить статистическую взаимосвязь между этими способами - продвижением, рекламными носителями и т.д., чтобы определить ту группу, которая лучше всего ассоциируется с желаемым позиционированием бренда.

«Целое больше суммы частей». Сочетание программы для постоянных клиентов с быстрой регистрацией в отеле может оказать сильное положительное воздействие на бренд, даже если он у клиентов ассоциируется с другими характеристиками, например, большими но- мерами. По мнению Джона Коупланда, партнера McKinsey, Чикаго' , в прогностическом моделировании используется один из видов многомерного статистического анализа (прогностического или моделирования на основе структурных уравнений), который позволяет количест- 5 www.mckinsey.com венно оценить взаимосвязь между свойствами бренда и характеристиками продукта. В результате, маркетологи понимают, как формируются предпочтения клиентов отеля или отельной группы (рис. 1.16).

Выбор бренда (составлено по материалам www.McKinsey.com)

Рис. 1.16. Выбор бренда (составлено по материалам www.McKinsey.com)

Первый шаг - определение с помощью факторного анализа комплексной переменной, учитывающей как отношение потребителей (например, «бренд, который я могу посоветовать своему бизнес-партнеру, это...»), так и их фактическое поведение (доля потребления услуг отеля (ночевок) под этим брендом в общем объеме потребления отелей данной категории, например, высококлассных). Затем определяется взаимосвязь между набором качеств, желательных для бренда, и другими связанными с ним ассоциациями: от неявных - репутация бренда, до явных - функциональность бренда. В этой модели предпочтительные свойства бренда выражаются зависимой переменной, а искомое - ассоциации с брендом независимыми переменными - определены заранее. Этот анализ позволяет выбрать наиболее эффективный и сфокусированный путь определения начального набора характеристик и способов продвижения бренда, которые могли бы повлиять на восприятие бренда клиентами. Анализ также показывает, какие неявные ассоциации, вызываемые брендом (например, «он заставляет вспоминать друзей»), связаны с набором желаемых характеристик бренда.

Бренды сыграли ключевую роль в распространении и глобализации международных гостиничных цепочек.

Консультанты из Arthur Andersen выделяли пять ключевых причин для роста сильных брендов:

1. Обычно сильным брендам принадлежит самая большая доля

рынка.

  • 2. Часто покупатели готовы платить более высокую цену за проживание в брендовом отеле.
  • 3. Обычно они обеспечивают более высокий возврат на инвестиции.
  • 4. Благодаря брендам возможны разнообразные средства для роста.
  • 5. Бренды создают лояльность клиентов и позволяют обеспечить поступление стабильных денежных потоков[27].

Руководители гостиничных компаний, работающих на престижные отельные бренды, могут обеспечить финансирование планируемой деятельности при более низких затратах, чем их конкуренты, работающие в компаниях со слабым брендингом. Также слабые бренды наиболее часто поглощаются сильными. Если у владельца компании сильный бренд с устойчивой репутацией, то получить новый контракт на управление или франчайзинговый контракт намного легче, что так важно для динамичного развития в период сложных экономических условий.

Выделим некоторые известные гостиничные бренды, популярные в Европе, в том числе высококлассные. Концентрация сетевого гостиничного бизнеса в Европе в начале 2010 г. составляла 34%. В численном выражении - это 15 000 отелей и 1,8 млн. номеров. В странах Европы, по данным британской компании Otus Analitycs, представлено около 800 сетевых брендов"[28]. Сетевые брендовые отели сегодня присутствуют в 49 из 54 европейских стран, в 4700 городах. При этом 64% европейского сетевого бизнеса приходятся на четыре страны: Испанию, Великобританию, Францию и Германию (табл. 1.5). В десятке ведущих европейских брендов самым активным сетевым игроком выступила французская компания Accor, которой принадлежит сразу четыре бренда из лидирующей десятки: Ibis (694 отеля в Европе), Mercure (479), Novotel (267) и Etap (405). Эти бренды занимают первую, вторую, пятую и восьмую строчки рейтинга. В настоящее время под управлением компании находятся 250 000 номеров в Европе, в том числе в отелях таких брендов, как Sofitel, Pullman, Grand Mercure, Adagio, Ibis, All Seasons, Formule 1, Motel 6.

Таблица 1.5

10 ведущих европейских гостиничных брендов

10 ведущих европейских брендов

Ibis

Mercure Holiday Inn NH Hotels Novotel Premire Inn Hilton Etap

Travelodge

Campanile

Составлено по: Гостиничный бизнес/Гостиничные сети // Современный бизнес.

Отель. - 2010. - Май 2010

На конец 2016 г. почти 45% от нового номерного фонда приходилось на 10 брендов: Hampton Inn, Ibis, Ibis Styles, Ibis Budget, Hilton Garden Inn, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Premier Inn, MOXY и Novotel.

Мировые гостиничные компании стали приобретать роскошные бренды, так как этим одиночным брендам было сложно позиционировать себя на рынке без ресурсов, которыми располагали большие сети (как в случае с Regent и Ritz Carlton) (табл. 1.6).

Классификация отелей

Таблица 1.6

Отели среднего ценового сегмента, midmarket, (46% номерного фонда)

Отели высокого ценового сегмента, upmarket, (26% номерного фонда)

Отели экономического класса, (21% номерного фонда)

Отели бюджетного сегмента, (5% номерного фонда)

Отели высококлассного сегмента, deluxe, (2% номерного фонда)

Marriott

Clarion

Campanile

Etap

Four Seasons

Courtyard

Crowne Plaza

Comfort

Formule 1

Luxury collec-

Holiday Inn

Hilton

Days Inn

Premiere Class

tion

Novotel

Intercontinental

Holiday Inn

Mandarin

Park Inn

Le Meredien

Express

Oriental

Ramada

Marriott

Ibis

Orient Express

Scandic

Pullman

Premiere

Ritz Carlton

Radisson

Inn

Rocco Forte

Blu/SAS

Travelodge

St. Regis

Renaissance

Waldorf Asto-

Sheraton

ria

Kempinski

Составлено по материалам www.hotelanalyst.co.uk

Europe Q2 Results

Тор-10 Brands in Customer Satisfaction

Rank

Brand

Segment

Customer Satisfaction

1

Renaissance

Upper Upscale

86,2

2

Kempinski

Luxury

86,2

3

Steigenberger

Upper Upscale

84,4

4

Pullman

Upper Upscale

84,8

5

Maritim

Upscale

84,6

6

Radisson Blu

Upper Upscale

84,6

7

Hyatt

Upper Upscale

84,1

8

Dorint

Upscale

84,0

9

Best Western

Midscale

83,9

10

Mariott

Upper Upscale

83,8

Market Metrix 2014

Как мы видим, наибольшее количество представленных брендов относится именно к высококлассным отелям, отелям класса «люкс», что позволяет сделать вывод о связи высокой стоимости гостиничных услуг и высочайшего качества услуг, предоставляемым гостям.

Нами также рассматривается позиционирование ведущих высококлассных гостиничных брендов (Приложение 5).

При этом рейтинг гостиничных сетей, предлагающих своим гостям лучший сервис, составленный по данным исследования Market Metrix Hospitality Index (MMHI), показывающего удовлетворение и лояльность гостей, отличается от самых распространенных гостиничных брендов в Европе. ММН1 индекс выводится каждый квартал из мнений 40 тыс. путешественников по всему миру и базируется на 14 продуктах и сервисах, проедставляемых в отеле:

Лидерами рейтинга среди европейских путешественников стали бренды Renaissance (гостиничная сеть Marriott) и Kempinski, с индексом удовлетворенности 86,2. Далее следует немецкий бренд Steigenberger с показателем 84,9 и гостиничная сеть Pullman, входящая в состав французского гиганта Accor - индекс удовлетворенности гостей 84,8.

В следующей таблице представлены ТОП-3 гостиничных бренда в каждом ценовом сегменте, а также изменение степени удовлетворенности гостей этих брендов по отношению к результатам предыдущего квартала.

В период мировой экономической нестабильности сильный гостиничный бренд служит «буфером» для отеля, обеспечивая плавное прохождение этапов рецессии в экономике и снижения спроса (рис. 1.17).

Влияет ли финансовый кризис на стоимость бренда, в том числе и высококлассного гостиничного? Как показывает практика, очень сильно. Международное агентство «Интербренд» (Interbrand) известно тем, что ежегодно публикует самые дорогие бренды миры. Бренды оцениваются по запатентованной агентством методике, которая базируется на финансовых показателях компаний-владельцев марок. Аналитики Interbrand рассчитывают долю прибыли, которую генерирует бренд, определяют его долю в нематериальных активах компании, силу бренда и риски, с ним связанные, а также прогнозируют стабильность марки[29]. И если отечественный рейтинг не дает ответа на вопрос, как разразившийся осенью 2008 г. кризис повлиял на российские торговые марки, то на глобальном уровне это прослеживается четко. В рейтинге 2008 г., опубликованном в самый «разгар» кризиса, подешевели бренды из всех сфер экономики - 59 брендов из 100. Примечательно, что в 2008-2009 гг. пострадала от кризиса и индустрия товаров класса «люкс». Все бренды подешевели[3].

Однако в 2010 г. в сегменте роскоши падения не наблюдалось вовсе, все бренды подорожали. В список «100 самых дорогих брендов» гостиничные бренды не попали. Но вышесказанное применимо и к ситуации на гостиничном рынке в посткризисный период. По данным BrandZ, бренд важен для 90% клиентов, а более трети покупателей в высококлассном сегменте не обращают внимания на цену.

Europe: Performance Leaders

Segment

Leaders Satisfaction Score

Change

Luxury

Kempinski

86.2

+ 0.6

Sofhel

83.1

+ 1.6

Ritz-Carlton

82.7

-1.5

Upper Upscale

Renaissance

86.2

+ 0.5

Steigenberger Hotels

84.9

0.0

Pullman

84.8

+ 1.5

Upscale

Maritim

84.6

+ 1.7

Dorint

84.0

0.0

Hilton Garden Inn

83.6

-1.4

Upper Midscale

Holiday Inn

83.4

+ 2.0

Van der Valk

80.4

-0.6

Comfort

80.3

-1.7

Midscale

Best Western

83.9

+ 1.8

Ramada

81.6

-0.8

Catalonia

80.9

-0.1

Economy

Premier Inn

83.2

+ 1.5

Travelodge

78.0

+ 0.3

B&B Hotels

77.5

-0.1

Upscale Casino

Monte Carlo Bay Hotel

81.9

+ 0.2

Casino Gran Madrid

80.6

+ 1.3

Concord Card Casino, Vienna

80.1

+ 1.3

Casino

Hilton LDN Metropole

83.0

+ 03

The Grosvenor Victoria

813

+ 0.6

Holland Casino

80.6

-0.3

1 Segment Average

“Gaming Satisfaction

Совокупность факторов, формирующих успех бренда в эпоху кризиса (составлено по

Рис. 1.17. Совокупность факторов, формирующих успех бренда в эпоху кризиса (составлено по: Иванов В. В., Волов А. Б. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе. - М: ИНФРА-М, 2010. - 336 с.)

При этом в случае высококлассных гостиниц на стоимость высококлассного гостиничного бренда и его восприятие клиентом влияет такой важный фактор, как удовлетворенность гостей. В конечном итоге, удовлетворенность гостя позволяет отелю активно предлагать клиентам новые впечатления и технологии, обуславливать потребление роскошных гостиничных услуг, которые по определению роскоши являются избыточными, сверх необходимых потребностей. По данным исследования J.D. Power & Associates (Приложение 12), удовлетворенность гостей имеет непосредственное отношение к повторным заказам и увеличивает вероятность того, что гости в дальнейшем будут рекомендовать отель своим друзьям, знакомым и т.д.

Четыре ключевых показателя результативности, повлиявших на оценки гостей, выделенных в исследовании:

  • • соблюдение условий бронирования;
  • • время регистрации не превысило пяти минут;
  • • не возникло никаких проблем во время проживания в отеле;
  • • не было допущено ошибок при составлении счета.

Гости, поставившие высокие оценки по всем четырем показателям, были наиболее склонны к выставлению высокого общего рейтинга удовлетворенности отелем.

Во многих отелях анкета гостя может содержать только один вопрос, а именно: «Было ли приятным пребывание в нашем отеле?» или «Вам понравился наш отель?». Несмотря на кажущуюся простоту, этот подход не обладает обоснованностью, надежностью и точностью для выявления реальных изменений в результативности. Отслеживание этих данных во времени - по анкетам, состоящим из одного вопроса - приводит к тому, что изменения могут быть небольшими или незаметными, либо вовсе эффект будет противоположным: большие и необъяснимые колебания во времени.

Другая ошибка заключается в том, что анализ удовлетворенности гостей осуществляется таким образом, что это фактически ограничивает его способность иметь прямую связь с результатами бизнеса. Анкеты гостя обеспечивают быстрый и простой способ получения обратной связи. Но обычно с их помощью можно получить лишь небольшой процент откликов, часто анонимных, где зачастую не хватает важных для анализа деталей. Самое главное - это отслеживание удовлетворенности гостя онлайн, во время проживания гостя в отеле.

Если выборочная совокупность (далее - выборка) и аналитический план должным образом проработаны, будут найдены четкие и сильные взаимосвязи между показателями удовлетворенности, расходами гостей на дополнительные услуги и частотой их возвращения, что позволит должным образом планировать маркетинговые действия, особенно в кризисные периоды. Очевидно, что отели, которые вызывают восхищение гостей, получают существенно больше финансовых выгод, чем отели, где уровень удовлетворенности гостей ниже.

Возвращение предкризисной ситуации хаотичного потребительского спроса не прогнозируется, по крайней мере, в ближайшие годы. Наиболее платежеспособные покупатели стали менять свое мировоззрение: структура их трат постепенно смещается от неограниченного потребления в сторону нематериальных ценностей - путешествий (что особенно важно для отельного бизнеса), хобби, образования' . Посткризисное потребление характеризуется преобладанием рациональных покупок над эмоциональными, вниманием к соотношению цены продукта и его качества. У отельеров есть выбор - либо предлагать более дешевый гостиничный продукт для удовлетворения базовых по- [31]

требностей (ночь в отеле), либо работать над созданием уникального продукта, цена которого в глазах клиента выглядела бы оправданной. Таким образом, высококлассным отельным брендам необходимо по- новому позиционировать себя на рынке.

Отдельного внимания заслуживает брендинг российских гостиничных компаний с точки зрения усиления конкурентоспособности в посткризисный период. Управление обходится дороже франшизы. Привлечение бренда дает не более 20% загрузки действующему предприятию, а доходность не гарантируется. Но преимущество в централизованных услугах- это бронирование, возможные программы лояльности. Поэтому представляется вероятным, что необходимо заниматься привлечением бренда в регионе. Очевидно международных клиентов, особенно в первый визит, привлечет именно сетевой бренд. Кроме того, российский рынок регионов не насыщен брендами. Можно сделать вывод о двоякой роли бренда на гостиничном рынке России - с одной стороны, региональному отелю с маленьким номерным фондом, может быть, не имеет смысла получать признание на мировом рынке и имеет смысл ориентироваться на местного клиента. Зачастую независимые отели в регионах, например, в г. Екатеринбурге ощущают негативное давление международных брендов: в таких отелях происходит снижение загрузки, расценок и прибыли. При этом в г. Екатеринбурге с численностью населения более 500 000 человек присутствует менее пяти гостиничных брендов, по сравнению с Мюнхеном или Миланом, где насчитывается около 30 брендов. С другой стороны - в России могут существовать успешные локальные отели с высоким качеством обслуживания, но доверие будет выше к сетевому отелю. Бренд в гостиничном бизнесе - это еще и предсказуемость при оказании и продаже неосязаемых услуг. Российские же отели, по нашему мнению, еще находятся на пути к «архитектуре» сильного бренда.

Международные гостиничные операторы, особенно в высококлассном сегменте, опасаются неэффективного управления отелем в регионе. Однако открытие, например, брендового высококлассного отеля или курорта на Байкале или в Алтайском крае способствовало бы популяризации курорта благодаря имени бренда, что привело бы к окупаемости проекта.

Особенно это применимо к открытию отелей класса люкс. Например, новый гостиничный комплекс на юге России «Уткино Кантри Хаус», открытие которого состоялось 29 апреля 2017 г., предлагает гостям на территории в 494 гектара: конный клуб, спа мирового уровня, стрелковый клуб, а также ресторанную концепцию, основанную на местных фермерских продуктах и дичи.

Проект расположен в 160 км от Ростова-на-Дону на берегу реки Маныч. В отеле «Уткино Кантри Хаус» 48 номеров и люксов коттеджного типа, оснащение которых соответствует стандартам «пять звезд» - премиальная английская сантехника Burlington, панели Samsung LED TV, ортопедические матрасы Ascona. Для гостей президентских коттеджей приятным дополнением станет коллекционная фарфоровая посуда серии Woodland именитого английского производителя Spode.

К работе над запуском проекта была привлечена международная группа специалистов из России, Австрии, Германии и США. Генеральный директор «Уткино Кантри Хаус» Екатерина Бова, за плечами которой работа в премиальных отелях Крыма и Байкала, утверждает: «Мы хотим удивить наших гостей не только природой и качеством интерьеров, но и уровнем сервиса, к которому наши клиенты привыкли в лучших отелях мира». Примечательно, но в условиях развития национального туристического продукта и роста внутреннего туристического потока, обусловленного снижением курса рубля и нестабильной геополитической ситуацией, российские гостиничные бренды класса «люкс» по аналогии с ресторанными брендами могут начать свою успешную экспансию за рубежом. Так, бренд Utkino стал международным - в январе 2017 г. анонсировано строительство курортного отеля Utkino Spa & Lifestyle Resort класса делюкс в г. Тисно (Хорватия) .

Еще один пример: до проведения зимней Олимпиады 2014 г. Сочи никогда не воспринимался люксовым курортом - это был город с развитым в советское время санаторно-курортным лечением. Однако с появлением новых гостиничных брендов класса «люкс» Hyatt, Swissotel (Accor) и др. и проведением туристических мероприятий для состоятельных клиентов, таких как Формула 1, изменился состав туристического потока, и уже в 2016-2017 гг. Сочи стал восприниматься как новая дестинация класса «люкс».

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

- Конкурентные преимущества высококлассных отелей должны обладать повышенной уникальностью, чтобы дифференцировать предложение отеля от конкурентов, заставить понимать клиентов, что отель имеет право повышать цены за некий необходимый для клиента набор услуг. Таким образом, конкурентоспособность высококлассного отеля - результат, фиксирующий наличие уникальных конкурентных преимуществ, без которых эффективное функционирование отеля невозможно.

http://www.frontdesk.iu/news/v-aprele-otkryvaetsya-novyy-zagorodnyy-klub-utkino-kantri-hauc

  • - Будущее конкуренции в высококлассной гостиничной среде видится как совместное формирование отелями и клиентами отелей нового, уникального опыта по созданию ценности.
  • - Брендинг - незаменимая часть стратегии конкурентной борьбы в период сложных экономических условий - это часть антикризисной программы конкурентного развития. Ценные бренды наименее чувствительны к кризису. Без брендинга будущее высококлассной отельной группы в посткризисный период крайне неопределенно - клиенты следят за эмоциональными и рациональными характеристка- ми бренда, соотношением «цена-качество».

Представляется необходимым изучить, какое влияние оказала мировая экономическая нестабильность на развитие гостиничного рынка, на формирование конкурентных преимуществ и конкурентоспособность пятизвездочных отелей и брендов.

  • [1] Иванов В.В., Волов А.Б. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе. - М.:ИНФРА-М, 2010
  • [2] 2 Логунцова И.В // Государственное управление. Электронный вестник, 2010
  • [3] Там же
  • [4] http://mosidea.ru/campaigns/branding-naming
  • [5] Цапенко А.М., Данилина Е.А. Товарный знак в системе брендинга информационныхтехнологий. - М.: ИНИЦ Патент, 2007
  • [6] Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и еепрактическое осуществление // Библиотечка Российской газеты. - 2005 г. - 216 с.
  • [7] Starwood Hotels & Resorts Worldwide (бренды Sheraton, Le Meredien, Westin, The LuxuryCollection, St.Regis, Concorde Hotels & Resorts и др.) управляет 992 отелями по всему миру собщим номерным фондом 298.5 тыс. номеров. В России три отеля в Москве, один - ВРостове-на-Дону, один - в Петербурге и один - в Сочи в стадии строительства. По итогам2009 г. чистая прибыль - $73 млн.
  • [8] Аминов X. Роспатент не признает букву W / X. Аминов // Коммерсантъ. - 2010. - №149(4449).- 17.08.2010
  • [9] www.gblplaw.com
  • [10] Cunill О.М. The growth strategies of hotel chains: Best business practices by leadingcompanies. - N.Y.:The Haworth Hospitality Press, 2009
  • [11] Котлер Ф., Коуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг: гостеприимство и туризм / Marketing forHospitality and Tourism: Пер. с англ. / Под ред. Р. Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2005
  • [12] www.traveller-made.com
  • [13] по данным http://www.frontdesk.ru/news/sliyanie-marriott-i-starwood-budet-zaversheno-23-sentyabrya
  • [14] http://www.frontdesk.m/news/marriott-razdelil-svoi-30-brendov-na-klassicheskie-i-originalnye
  • [15] www.cronwell.ru
  • [16] Gilmore F. Brand warriors. Corporate leaders share their winning strategies. - London:HarpersCollinsPublishers, 1999
  • [17] Gilmore F. Brand warriors. Corporate leaders share their winning strategies. - London:HarpersCollinsPublishers, 1999
  • [18] Crawford -Welch S., Teare R., Calver S., Maranec J. Marketing in hospitality and tourism: aconsumer focus. London Thomson Learning, 1995
  • [19] www.pwc.com
  • [20] Gilmore F. Brand warriors. Corporate leaders share their winning strategies. - London:HarpersCollinsPublishers, 1999
  • [21] Cunill О.М. The growth strategies of hotel chains: Best business practices by leading
  • [22] companies. - N.Y.:The Haworth Hospitality Press, 20094 www.doubletree.hilton.com
  • [23] 4!i Седдон Дж. Залезть в голову к потребителю / Дж. Седдон // Ведомости. - 2010. - 28.04
  • [24] www.millwardbrown.com
  • [25] Формулы 1.9-1.12 предложены авторами
  • [26] 1 Clifton R. Brands and Branding. - London: The Economist in association with Profile Books Ltd, 2009
  • [27] Clifton R. Brands and Branding. - London: The Economist in association with Profile Books Ltd, 2009
  • [28] Гостиничный бизнес/Гостиничные сети // Современный бизнес. Отель. - 2010. - май
  • [29] Соболев. С. Имена меняются / С. Соболев // Коммерсантъ. Деньги . - 2010. - №49 (806)
  • [30] Там же
  • [31] Калянина Л., Москаленко Л. Докажи, что я должен купить / Л. Калянина, Л. Москаленко //Эксперт - 2011. - № 2
 
Посмотреть оригинал