Особенности конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства

Конкурентоспособная деятельность пятизвездочных гостиничных предприятий

Еще в период экономической нестабильности в индустрии гостеприимства в 2008-2011 гг. понятие конкуренции и конкурентоспособной деятельности гостиничного предприятия приобрело особую актуальность и поставило задачу по изучению возросшей конкуренции среди отелей; стратегий конкурентной борьбы в кризисный и посткризисный период; конкуренции не только между отелями одного ценового сегмента, но конкуренции за клиента в целом; конкуренции будущего и разработки модели выживания в высоко конкурентной бизнес- среде. Проблема конкурентоспособного развития гостиничного предприятия активно обсуждается на научно-практических конференциях по гостиничному бизнесу как в России, так и за рубежом.

Прежде чем изучать наиболее популярные научные взгляды на проблему конкуренции, необходимо вернуться к вопросу классификации гостиниц, принятых в международном гостиничном бизнесе. Отели классифицируются по местоположению и позиционированию внутри конкретного местоположения (например, городской отель, расположенный у автомагистрали), цели поездки (бизнес, отдых, проведение конференции); по продолжительности пребывания гостей (краткосрочное или транзитное, долгосрочное или резидентное), по количеству и качеству предлагаемых гостям отеля услуг и по размеру номерного фонда, по применяемым стандартам и классификации, которые могут отличаться от стране к стране (отели класса люкс, хостелы, эконом-отели и т.д), а также по типу собственности и управления (отели, управляемые по договору франшизы, отели в частной и государственной собственности и т.д.). При этом маркетинговая концепция любого отеля базируется на пяти основных элементах: местоположение, основные услуги и инфра- стрруктура отеля, сервис, имидж и цена. При этом немаловажную роль играют психографические характеристики клиентов отеля - так как каждый из пяти элементов имеет свою ценность для того или иного клиента. Безусловно, для клиентов отелей эконом-класса при бронировании отеля больший удельный вес будет иметь такой элемент как цена, а для клиента отеля класса люкс - имидж, который неразрывно связан с брендом и позиционированием отеля на рынке высококлассных услуг, как будет более подробно рассказано в нашей книге.

Различные типы отелей:

Поэтому при разработке стратегии конкуренции на рынке гостиничных услуг необходимо будет провести анализ маркетинговой среды с целью выявления сегментов рынка, с которыми отель сможет работать и для которых будет разрабатывать свои маркетинговые предложения. Для высококлассного отеля особенно характерно наличие уникального единственного торгового предложения, которое послужит основой для разработки рекламной стратегии и стратегии продаж, а также послужит основой будущей дифференциации гостиничного бренда. Так, например, такой высококлассный гостиничный бренд как Arrian, у которого много известных клиентов, имеет азиатские корни, отличается самым уникальным экзотическим расположением своих отелей в разных уголках мира, безупречным сервисом, а также уникальным отношением к традициям отдыха и комфорта с полным соблюдением конфиденциальности («аман» в переводе с санскрита означает «мир», «покой»).

Еще пример: подводный отель на Мальдивах, основным глобальным рыночным сегментом которого являются состоятельные молодожены.

Рассмотрим, какие существуют на сегодняшний день наиболее популярные научные взгляды на проблему конкуренции как в общих чертах, так и применительно к сфере услуг, а точнее к индустрии гостеприимства в России и за рубежом. «Пик» последнего финансового кризиса 2008-2010 гг. остался позади, но исходя из циклического развития экономики, подобные кризисные явления могут повторяться, а значит, возникает необходимость создания рекомендаций по выбору правильной стратегии конкуренции в зависимости от вида гостиничного предприятия применительно к мировой экономической нестабильности. Следует также отметить, что в современных методико-теоретических подходах к конкурентоспособности и стратегиям развития гостиничных предприятий уделяется мало внимания различным категориям гостиничных предприятий, особенно пятизвездочным и пятизвездочным высококлассным, наблюдается унификация гостиничного рынка как такового. Между тем, как утверждается нами, именно рынок высококлассных отелей, находящихся в высшем ценовом сегменте, имеет хорошие перспективы по экономически эффективному развитию в посткризисный период в России и в других странах, а также представляет важность для состоятельных клиентов из России и стран СНГ с учетом особенностей поведения покупателей (клиентов) из этих регионов.

Понятие стратегии конкуренции связано с экономической стратегией. Под экономической стратегией понимают генеральную, перспективную программу рационального использования имеющихся и заимствованных ресурсов, направленную на обеспечение роста продаж, достижение стабильной экономической прибыли, сохранение ликвидности и рост рыночной стоимости гостиничного предприятия при приемлемом уровне риска.

Экономическая стратегия по уровню последовательности, важности, и сложности задач представляет собой достижения трех основных взаимосвязанных целей (рис. 1.1).

Модель взаимосвязи экономической стратегии со стратегическими целями предприятия (составлено по

Рис. 1.1. Модель взаимосвязи экономической стратегии со стратегическими целями предприятия (составлено по: Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма. - М.: Магистр; Инфра-М, 2010. -432 с.)

Вторым классификационным признаком является цель увеличения рыночной доли. В этом случае все составляющие экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов увеличения конкурентоспособности. Этот уровень стратегического планирования связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке. В связи с этим, основным индикатором является укрепление собственной ниши и увеличение рыночной доли предприятия. Под долей рынка понимается объем продаж гостиничной компании (в стоимостном и натуральном выражении), деленный на объем продаж всех участников данного рынка. Классификационная модель структуры экономической стратегии увеличения рыночной доли представлена на рис. 1.2.

Классификационная модель составляющих экономической стратегии увеличения рыночной доли (составлено по

Рис. 1.2. Классификационная модель составляющих экономической стратегии увеличения рыночной доли (составлено по: Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма. - М.: Магистр; Инфра-М,

2010.-432 с.)

Под стратегией конкуренции понимается увеличение рыночной доли за счет роста конкурентоспособности при повышении качества предоставляемых услуг. В своем стремлении к совершенству предприятие индустрии гостеприимства должно регулярно предлагать нечто уникальное, вырываясь далеко вперед, пока конкуренты догоняют, разрабатывать и запускать новые услуги, еще более совершенные. Они должны быть привлекательными настолько, чтобы покупатель отдавал

g

предпочтение именно им, несмотря на высокую стоимость .

У И. Ансоффа под конкуренцией понимается соперничество между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели[1] [2].

У Е.И. Мазилкиной под конкуренцией понимается процесс взаимодействия производителей (отелей и средств размещения), использующих свои конкурентные преимущества при реализации продукции, а также соперничество между производителями услуги за выбор покупателя[3].

По степени интенсивности конкуренция может быть привлекательно умеренной или ожесточенной (поглощение или уничтожение конкурента).

В.П. Хлусов выделяет следующие виды конкуренции[4]:

  • • Функциональная- конкуренция технических средств, предназначенных для выполнения одной и той же функции.
  • • Видовая - конкуренция товаров и услуг, различающихся параметрами (например, конкуренция между набором услуг отеля высококлассного и отеля эконом-класса). Оба отеля предлагают размещение, но различающееся по наличию дополнительных услуг, помимо основных, и уровню комфорта.
  • • Предметная - конкуренция между отелями в одной ценовой группе (например, конкуренция между пятизвездочными бизнес- отелями Hilton и Marriott, расположенными неподалеку друга от друга в центре города).
  • • Ценовая, применяемая для проникновения на рынок с новыми товарами и услугами (отели, как правило, вводят специальные цены при открытии или при добавлении новых услуг - дополнительных категорий номеров, спа-центров и т.д.).
  • • Неценовая, например, предоставление покупателю большего количества услуг, либо незаменимых услуг, имеющих ценность для покупателя и оказывающих влияние на выбор покупателем отеля.
  • • Недобросовестная конкуренция - прямой и позиционный демпинг, переманивание специалистов, использование чужих товарных знаков, распространение ложных сведений о конкурентах. Такая форма конкуренции является разрушительной. В кризисный период отели в среднем и нижнем ценовых сегментах, в отличие от отелей в высшем сегменте, действительно, прибегали к ценовому демпингу или же паразитической конкуренции (копировании рекламных предложений конкурентов), однако подобные действия не приносили желаемого экономического эффекта. Например, во время проведения экономического форума в Санкт-Петербурге в 2010 г. цены на размещение во всех пятизвездочных отелях города были на одном уровне, что вызвало неоднозначную реакцию Федеральной антимонопольной службы.

Конкуренция - явление неизбежное и полезное при нормально функционирующей рыночной экономике. Чем уникальнее услуги отеля с точки зрения потребителей, тем больше у отеля свободы в установлении цен выше, чем у конкурентов.

Высококлассные отели, находящиеся в высшей ценовой категории, определяются нами как пятизвездочные отели с расширенным набором услуг, характеризующиеся центральным местоположением, удобной инфраструктурой по соседству с отелем, а также повышенными стандартами применительно к качеству сервиса. По стандартам международной классификации, это отели категории «пять звезд», «пять звезд де люкс». В странах Ближнего Востока выделяются также шести- и семизвездочные отели. Поэтому для высококлассных гостиничных предприятий с уникальными услугами характерна прежде всего неценовая конкуренция.

Ценовая конкуренция представляет собой соперничество гостиничных предприятий за извлечение дополнительных прибылей на основе уменьшения издержек. Неценовая конкуренция включает:

  • • Изменения свойства услуг отеля (например, добавление услуги личного дворецкого каждому клиенту номера категории «люкс»).
  • • Продажу услуг с совершенно новыми качествами для удовлетворения потребностей несуществовавших ранее (например, внедрение спа-программ для детей, которые приходят в спа-центры высококлассных отелей с родителями).
  • • Продажу услуг отелей, бренды которых являются символом моды, престижа (например, бренды Four Seasons, Mandarin Oriental у состоятельных российских клиентов ассоциируются с роскошью). В 1990 гг.

таким брендом был Марриотт из-за того, что отель Марриотт Аврора был самым известным пятизвездочным отелем на московском рынке.

• Совершенствование сопутствующих услуг (привлечение «звездных» шеф-поваров, создание игровой анимации для детей) (рис. 1.3).

При неценовой конкуренции гостиничное предприятие перемещает кривые спроса клиентов, делая упор на отличительных особенностях своей продукции, это позволяет продавать запланированное количество комнато-ночей по более высокой цене.

Клиенты отелей могут не рассматривать предложение отеля как лучшее, они будут приобретать более дешевые гостиничные продукты, которые, по их мнению, аналогичны более дорогим. Подобное поведение клиентов высококлассных отелей наблюдалось в 2008-2009 гг.

Ценовая и неценовая конкуренция в гостиничном бизнесе (составлено по

Рис. 1.3. Ценовая и неценовая конкуренция в гостиничном бизнесе (составлено по: Демченко А.А., Кузьбожев Э.Н., Шевченко Н.С. Маркетинг. Конкурентоспособность предприятия. - Курск:

Изд-во Курского государственного технического ун-та, 2000 - 65 с.)

В последнее время все большее распространение получает созидательная конкуренция, направленная на поиск способов сотрудничества конкурентов в области сбыта и маркетинга (например, создание совместных предложений для клиентов высококлассными отелями из конкурирующих групп, находящимися в разных городах).

Конкурентное преимущество - это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической или организационной сферах деятельности. Конкурентные преимущества высококлассных отелей должны обладать повышенной уникальностью, чтобы дифференцировать предложение отеля от конкурентов, заставить понимать клиентов, что отель имеет право повышать цены за некий уникальный и необходимый для клиента набор услуг. Таким образом, конкурентоспособность высококлассного отеля - результат, фиксирующий наличие уникальных конкурентных преимуществ, без которых эффективное функционирование отеля невозможно.

Конкурентоспособность гостиничного предприятия - это относительная характеристика, отражающая отличия от конкурентов по степени удовлетворения своими услугами потребностей клиентов, а также динамику приспособления к условиям рыночной конкуренции. Конкурентоспособность услуг выявляется только при исследовании конкурирующих услуг. Показатели как достоинств этих услуг, так и недостатков могут быть различными, а формы выражения - количественные и качественные . Конкурентоспособность услуг определяется экономическими, нормативными, организационными, классификационными, конструктивными, эргономическими, эстетическими, социальными показателями. В основу определения конкурентоспособности берутся только те свойства, которые интересны для клиентов отеля. Для оценки конкурентоспособности на практике гостиничными экспертами используется метод, заключающийся в разработке списка главных оценочных показателей и выставлении их (в баллах) по определенной шкале с суммированием оценок. Наиболее конкурентоспо- собной услуге будет соответствовать наибольшая сумма баллов :

где К0 - обобщенная (совокупная) балльная оценка; К* - балльная оценка показателя; а; - коэффициент значимости показателя. [5] [6]

Каждое гостиничное предприятие разрабатывает стратегию поведения на рынке с тем, чтобы обладать набором конкурентных преимуществ и повышать свою конкурентоспособность. Конкурентные преимущества - это те уникальные осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет предприятие (отель), стратегические сферы деятельности[7]. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда отель может получить рентабельность выше средней данной отрасли или сегмента рынка (рис. 1.4).

Определение конкурентных преимуществ (составлено по

Рис. 1.4. Определение конкурентных преимуществ (составлено по: Маркова В.Д.

Маркетинг сферы услуг. - М.: Финансы и Статистика, 1996)

Выделяют внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества, а также внешние и внутренние факторы конкурентоспособности гостиничного предприятия (Приложение 1).

По Ю.Ф. Волкову, реализация основных категорий конкурентных преимуществ (ККП) в гостиничной отрасли открывает перспективы улучшения конкурентной позиции. ККП - это фундамент разрабатываемой в дальнейшем конкурентной стратегии. Они не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться по времени. Например, для гостиничной отрасли сейчас важны следующие ККП:

  • • ККП, связанные с организацией рабочего процесса (например, отлаженные партнерские отношения с туристическими агентствами);
  • • ККП, основанные на маркетинге (хорошо организованная сеть продаж);
  • • наличие дополнительных услуг, соблюдение прав потребителей);
  • • ККП, основанные на обладании профессиональными знаниями (высококвалифицированный управленческий персонал);
  • • ККП, связанные с организацией и управлением (например, наличие эффективных и надежных информационных систем).

Выделяются и другие ККП (например, доступ к финансовому капиталу, наличие хороших отзывов у потребителей гостиничного продукта).

Конкурентоспособность - понятие комплексное, предполагает несколько уровней конкурентных преимуществ. Чтобы обеспечить лидирующее положение гостиничному предприятию, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов сразу по нескольким факторам конкурентоспособности.

По Р. Хейсу, существует четыре уровня конкурентоспособности предприятия. К первому уровню относятся отели, которые ориентированы только на агрессивные продажи, компании четвертого уровня отличает успех в конкурентной борьбе как функции управления. Второй и третий уровень характеризуется смещением либо в сторону продаж, либо в сторону управления соответственно[8]. Безусловно, наличия одних лишь агрессивных продаж в сложных экономических условиях недостаточно, поэтому выигрывают в конкурентной борьбе за клиента именно отели четвертого уровня.

При выборе стратегии конкуренции на гостиничном рынке важно оценить конкурентную позицию гостиничного предприятия. Оценка конкурентной позиции позволяет: разработать меры по повышению конкурентоспособности; выбрать партнеров для организации совместной деятельности; привлечь инвестиции для открытия новых отелей или же реновации; составить программы выхода на новые рынки.

Существуют различные методы оценки конкурентоспособности. По нашему мнению, в гостиничной индустрии может быть успешно применен метод, основанный на теории эффективной конкуренции, который дает представление о конкурентоспособности отеля, охватывая все наиболее важные аспекты хозяйственной деятельности. Этот метод построен на анализе групп показателей функционирования гостиничного предприятия:

  • • показателей, характеризующих эффективность производственной деятельности (издержки, рентабельность, производительность труда);
  • • показателей финансового положения (коэффициента автономии, который показывает независимость отеля от заемных источников, коэффициента платежеспособности, коэффициента ликвидности, коэффициента оборачиваемости оборотных средств);
  • • показателей эффективности организации продаж и продвижения услуг (коэффициента загрузки отеля, средней стоимости номера);
  • • показателей конкурентоспособности (качество и цена услуг).

Чтобы объективно подходить к конкурентоспособности отеля,

необходим и конкурентный анализ отрасли. Он состоит из нескольких этапов, в ходе которых анализируются: профиль рынка - размер рынка; темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле гостиничного продукта; масштаб конкуренции; количество покупателей; наличие в отрасли вертикальной интеграции; легкость входа в отрасль и выхода из нее; степень дифференциации продукта конкурентов.

Конкурентное положение гостиничного предприятия на рынке определяется не только его внутренними особенностями, но и средой конкуренции, факторы которой не всегда являются управляемыми. Конкурентная среда гостиницы часто отождествляется с его маркетинговой средой, включающей совокупность субъектов и факторов рынка, влияющих на отношения между отелем и клиентом. Особенности конкурентной среды гостиничного предприятия определяются типом конкуренции на этом рынке по четырем моделям - монополистическая (характерна для рынка высококлассных отелей в ключевых городах мира), олигополистическая (характерна для рынка высококлассных отелей для городов и регионов с несбалансированным спросом на отели высокого класса), чистая монополия (возможна в небольших провинциальных городах, где, как правило, отельная отрасль представлена одним небольшим отелем категории «две-три звезды») или совершенная чистая конкуренция. Среда определяет основные направления конкурентной борьбы, например, создание условий для реализации эффекта экономии от увеличения масштабов производства, специализация на определенном сегменте рынка, агрессивная реакция на изменение цен, организация тайных альянсов. Применительно к конкурентной среде в гостиничном бизнесе, по М. Портеру, существует идея национального ромба, раскрывающего детерминанты конкурентного преимущества (рис. 1.5)[9]. Очевидно, что стратегии отелей, их структура и соперничество в контексте данной модели относятся именно к конкурентной борьбе, когда действия отелей-соперников приводят к созданию новых условий функционирования отелей. К параметрам спроса относятся такие параметры, как требовательность клиентов отелей к качеству оказываемых услуг, эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестная эластичность, национальные традиции, фазы жизненного цикла спроса и другие параметры, характеризующие спрос, величину спроса и их динамику.

Детерминанты конкурентного преимущества (составлено по

Рис. 1.5. Детерминанты конкурентного преимущества (составлено по: On strategy: HBR’s 10 must reads / Harvard Business School Publishing Corporation. - Boston: Harvard Business Review Press, 2011,- 266 p.)

Например, услуги высококлассных отелей The Rocco Forte Hotels популярны у состоятельных клиентов из стран Ближнего Востока. Такой спрос помог компании выиграть тендер на управление отелем в АбуДаби у пяти основных конкурентов в высококлассном сегменте. Как правило, родственные отрасли могут выступать в качестве мощных конкурентов, выводя на рынок товары (и услуги) - субституты. К подобным отраслям в России следует, например, отнести сегмент коммерческой недвижимости, которая в рамках диверсификации бизнеса стала внедряться в гостиничную отрасль в сегмент высококлассных отелей, предлагая концепцию эксклюзивных апарт-отелей, апартаментов для аренды.

Примечательно, но развитию конкуренции такого рода способствует именно развитие Интернет-технологий и так называемых он- лайн-русурсов бронирования, доступных как туристическим агентствам (посредникам), так и прямым клиентам. Например, крупнейший онлайн-портал по аренде квартир Airbnb в феврале 2017 г. закрыл сделку по покупке канадской компании Luxury Retreats, которая сдает в аренду виллы класса люкс. Airbnb - онлайн-площадка, на которой размещаются сведения о поиске и краткосрочной аренде жилья по всему миру. Сервис работает в 34 тыс. городов, расположенных почти в 200 странах, в том числе и в России.

Точная сумма сделки не разглашается, однако источники, близкие к компании, утверждают, что речь идет о цене в $300 млн. Приобретение Luxury Retreats окончательно изменило правила игры Airbnb на рынке гостиничного бизнеса. Сервис, поначалу помогавший туристам искать жилье подешевле, стал массово предлагать клиентам особняки и апартаменты класса люкс.

На данный момент Luxury Retreats сохраняет свою автономность, однако со временем Airbnb планирует интегрировать предложения компании в результаты онлайн-поиска на сайте. На сегодняшний момент сервис предлагает около 3 млн. вариантов размещения. Среди них есть необычные места, например 1400 замков, где можно остановиться во время путешествия. Приобретение Luxury Retreats закрепит позиции компании на рынке аренды элитного жилья и привлечет больше состоятельных клиентов, отмечают эксперты.

В 2009 г. Airbnb создавался в первую очередь как сервис для помощи путешественникам с небольшим бюджетом, и именно благодаря этому стал востребованным. Постепенное появление люксовых предложений позволило расширить аудиторию и заставило говорить об Airbnb как о конкуренте крупных гостиничных сетей. В 2015 г. Airbnb был оценен в $25,5 млрд., что позволило ему стать третьим по стоимости стартапом в мире. Доходы сервиса стабильно растут год от года. И если в 2013 г. Airbnb заработал $250 млн., то в 2015 г. прибыль составила около $900 млн. Зарабатывает сервис от процента с каждой сдел- ки. Причем получает ее как с арендатора, так и с арендодателя .

М. Портер упоминает и о случайных событиях и действиях правительства. Этот детерминант случайности приобрел важность в 2008- 2010 гг., когда одни гостиничные компании высокого класса успешно наращивали и персонифицировали свои конкурентные преимущества и даже поглощали бизнес других отельных групп.

Конкурентоспособность не является постоянным признаком фирмы. Преимущество над соперником утрачивается со временем за счет факторов внешней среды и за счет внутренних факторов. Например, в Санкт-Петербурге, открытие очередного международного отеля высокого класса под известным брендом привлекает ключевых специалистов из отелей-конкурентов. В этой связи, в экономической тео- 1 http://www. incrussia.ru/news/airbnb-vyshel-na-rynok-arendy-elitnogo-zhilya/ рии есть понятие «жизненный цикл» конкурентного преимущества, сходное с жизненным циклом товара или услуги .

Модель пяти сил конкуренции М. Портера для оценки конкурентоспособности предприятия успешно применяется в гостиничной отрасли. Мы выделяем как наиболее важные силы для гостиничной отрасли существующих конкурентов, новых конкурентов и клиентов отеля (Приложение 2). В разных отраслях «высота» барьеров при уходе с рынка или при выходе на рынок разная. В гостиничном бизнесе, особенно для высококлассных отелей, существуют «высокие» барьеры при уходе с рынка. Значительное влияние на конкурентную борьбу оказывают две возможности: выход на рынок новых структур или уход с него[10] [11]. Поэтому в ситуациях, когда спрос резко падает, а количество номеров в гостиницах остается прежним, борьба за клиента в высококлассном сегменте обостряется еще сильнее.

Как серьезная конкурентная сила должны рассматриваться и клиенты. Покупатели обладают большой силой, когда услуги отеля стандартизированы и не дифференцированы; клиенты не чувствительны к издержкам, связанным с заменой отелей. Покупатели могут быть хорошо информированы о положении в отрасли (в начальной стадии финансово-экономического кризиса многие покупатели - корпоративные клиенты отелей - априори считают возможным требовать от пятизвездочных отелей уровня цен отелей эконом-класса). Иногда, даже если все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных отельных групп, которым в рамках стратегий удается защитить свои позиции.

Что еще влияет на конкуренцию в гостиничном бизнесе? Строительство большинства высококлассных гостиниц начинается на том этапе делового цикла, когда спрос превышает предложение. Однако между стадией планирования строительства гостиницы и ее открытием обычно проходит около пяти лет. К этому времени в бизнесе может начаться этап снижения деловой активности и происходит открытие отеля в период спада.

Для определения позиции отеля на рынке рекомендуется подсчитать рыночную долю отеля.

1. Рыночная доля на рынке может быть определена отношением реализованных отелем комнато-ночей к общему объему реализации высококлассных отелей за соответствующий период (день, неделя, финансовый год и т.д.).

где Qi - реализованные отелем комнато-ночи, Qr - общий объем комнато-ночей, реализованных на рынке.

Например, в Женеве общий номерной фонд высококлассных отелей составляет 977 номеров. По отчету о загрузке отелей и зная номерной фонда каждого отеля, можно определить рыночную долю на каждый день. В «высокий» сезон (даты проведения «Часового салона» в Женеве) отель Le Richemond должен занимать 12,5% при условии стопроцентной загрузки отеля (отношение 123 - количество номеров отеля к 977- номерному фонду высококлассных отелей в городе). Если в «высокий» сезон рыночная доля отеля отличается от этого показателя - это повод для вмешательства менеджмента в процесс продаж отеля.

2. Определяется также отношение представленных отелем для продажи на данном рынке комнато-ночей к общему объему предложения.

где QPi — общее предложение отеля, Qm- общее предложение комнато-ночей на рынке.

3. Коэффициент концентрации, рассчитанный как процентное отношение реализации комнато-ночей определенным числом крупнейших отелей к общему объему реализации комнато-ночей определенным числом отелей - на рынке к общему объему реализации.

где CRk - индекс концентрации отелей; Sj - доля продаж i-oro отеля в объеме реализации рынка,%; к - число субъектов на рынке, взятых для расчета коэффициента.

4. Коэффициент Герфиндаля-Гиршмана (НН1) учитывает численность отелей и неравенство их положения на рынке, характеризует уровень монополизации. При возведении в квадрат долей рынка коэффициент дает более высокий вес показателей крупных отелей, чем мелких. Это означает, что если точные данные о долях рынка маленьких отелей отсутствуют, то итоговая ошибка не будет велика.

где Si - доля продаж i-oro гостиничного предприятия в общем объеме реализации; п - число отелей на рынке.

5. Коэффициент Линда (L) определяет степень неравенства между лидирующими на рынке поставщиками гостиничных услуг.

где к - число крупных отелей (монополистов) (не менее двух); Qi - отношение средней доли рынка i-oro отеля к доле крупных отелей; i - число ведущих отелей среди крупных отелей.

6. Долю рынка гостиничного бренда в городе или регионе можно определить по формуле:

где SXHB - доля определенного гостиничного бренда; QXHB - количество проданных комнато-ночей данным брендом; QHB - общее количество проданных комнато-ночей брендами-конкурентами.

Например, доля бренда The Rocco Forte Hotels в г. Санкт- Петербурге должна составлять каждый день в идеале 0,33 (33%) (отношение номерного фонда отеля «Астория» (200) к общему числу номерного фонда отелей-конкурентов (600)). Отклонение от этого показателя анализируется в зависимости от общей динамики продаж номерного фонда в городе.

7. Емкость рынка и возможности проникновения на него важна при анализе функционирования нового отеля особенно на новом для компании географическом пынке.

где Lp - уровень проникновения; Lc - уровень эксклюзивности для определенного покупателя; Lj - уровень интенсивности проникновения бренда.

Нет ни одной компании, которая смогла бы добиться постоянного конкурентного преимущества, но зато можно добиться нескольких преимуществ и за счет этого занимать свою долю рынка в определенный период. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений гостиничных предприятий на рынке: лидеры рынка, предприятия с сильной конкурентной позицией, предприятия со слабой конкурентной позицией, аутсайдеры рынка (рис. 1.6).

Связь между рентабельностью и долей рынка (составлено по

Рис. 1.6. Связь между рентабельностью и долей рынка (составлено по: Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 380 с.)

Тенденции изменения данного показателя можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Определяются характеристики, которые дифференцируют предприятия в отрасли (степень вертикальной интеграции, ассортимент, уровень сервиса, географический рынок). Затем предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик и объединяются предприятия, попадающие в одно стратегическое пространство. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, попадающих в одну группу. Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли гостиничного предприятия. Выделяются 16 положений предприятий (от лидеров до аутсайдеров), отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и возможностью противостоять конкурентам.

Конкурентная карта рынка строится с использованием занимаемой рыночной доли и ее динамики (табл. 1.1).

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Таблица 1.1

Рыночная

доля

Темны роста

Лидеры

рынка

Отели с сильной конкурентной позицией

Отели со слабой конкурентной позицией

Аутсай

деры

рынка

Отели с быстро улучшающейся конкурентной позицией

1

5

9

13

Отели с лучшей

конкурентной

позицией

2

6

10

14

Рыночная

доля

Темны роста

Лидеры

рынка

Отели с сильной конкурентной позицией

Отели со слабой конкурентной позицией

Аутсай

деры

рынка

Отели с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

3

7

11

15

Отели с худшей

конкурентной

позицией

4

8

12

16

Составлено по: Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. - М.: Академия, 2005. - 224 с.

Важен также показатель стабильности рыночных долей, показывающий, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Изучение конкретных конкурентов сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий:

  • • Оценка масштаба конкуренции (локальный, глобальный).
  • • Оценка стратегических намерений (сохранить свою позицию, быть в группе лидеров).
  • • Цели относительно своей рыночной доли (агрессивное расширение, расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
  • • Конкурентное положение (становится слабее, становится сильнее).
  • • Характер действий (наступательный или защитный, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание).
  • • Конкурентная стратегия.

При оценке конкурентов М. Портер советует изучать отчеты компании, судить по направлению движения бизнеса. Информация извлекается из организационной структуры, в том числе из профессионального прошлого опыта управляющих директоров компании. Стратегию конкурентного гостиничного предприятия можно также определить посредством изучения его капитальных инвестиций, рекламных кампаний, слияний и поглощений, партнерских программ, набора персонала, корпоративных пресс-релизов, проанализированных финансо- 20

вым экспертом .

20 Sutherland J., Canwell D. Key concepts in leisure. - UK: Palgrave Macmillan, 2009

М. Портер выделяет пять видов конкурентных стратегий:

  • • Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение издержек, связанных с реализацией гостиничных услуг.
  • • Стратегия широкой дифференциации направлена на придание гостиничным услугам черт, отличающих их от услуг других отелей.
  • • Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а отелю - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
  • • Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, гостиничное предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек.
  • • Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента гостиничного рынка услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам (см. Приложение 3).

О.М. Кунилл придает большое значение работам М. Портера о стратегиях конкуренции - цепочке ценности. С этой цепочкой ценностей лидеры гостиничной компании должны определять, на какие конкурентные силы рынка они могут наиболее эффективно повлиять. Он также рассматривает три основные конкурентные стратегии применительно к индустрии гостеприимства (рис. 1.7).

Три основные конкурентные стратегии (составлено по

Рис. 1.7. Три основные конкурентные стратегии (составлено по: Cunill О.М.

The growth strategies of hotel chains: Best business practices by leading companies. - N.Y.:The Haworth Hospitality Press, 2009. - 205 p.)

  • - Стратегия лидерства в сокращении затрат применима, если компанией занята высокая доля рынка, т.е. объемы продаж достаточно высокие; если компанией эффективно используются последние технологии, способствующие снижению расходов; если в компании существует политика стандартизации и контроля над всеми стадиями процесса оказания гостиничных услуг.
  • - Стратегия дифференциации заключается в том, что какие- либо услуги или продукты отеля воспринимаются клиентами как уникальные. Как результат, спрос меньше подвержен колебаниям из-за изменений цены, но и высокая доля рынка, как правило, при такой стратегии труднодостижима. Чтобы эффективно применять эту стратегию, необходимо воспользоваться цепочкой ценностей компании и выявить сильные конкурентные преимущества.
  • - Стратегия фокусирования позволяет ограничить конкурентную борьбу из-за сосредоточения на одной нише рынка. Как только компания занимает определенную нишу, она применяет стратегию снижения издержек или дифференциации, стремясь к позиции лидера в своей нише.

А.Л. Лесник в своей книге «Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе» выделяет следующие виды конкурентных стратегий:

  • - Горизонтальное расширение, включающее расширение спектра услуг от одного вида деятельности до другого; географическое расширение; гибридизацию продукта; специализацию. Существуют гостиничные компании, которые специализируются, например, исключительно в высококлассном сегменте.
  • - Стратегию классификации, заключающуюся в градации от небольшого отеля к средней гостинице и к супер-отелю.
  • - Формирование торговой марки (брендинг). Она возникла из- за распространения стратегии классификации и вызванной ей у клиентов отелей путаницей, а также смешением франчайзинговых отношений. Эта стратегия нацелена на точное определение и узнавание продукта или услуги и их ключевых параметров, таких как уровень цены и качества, иных характеристик, ориентированных на психологию потребителя. Например, о престижности или экономичности путешественники могут судить по одному только названию бренда. Стратегия использования международных торговых марок основана на том, что гостиничные компании концентрируют свои усилия по развитию гостиничной сети в крупных городах различных стран. Это дает низкий уровень проникновения на рынок страны, но обычно обеспечивает довольно широкий географический охват. Стратегия компаний, придерживающихся национальной торговой марки, концентрирует свои усилия на умеренно низком проникновении на зарубежные рынки и используется компаниями, ориентирующимися на удовлетворение местного спроса. Эта стратегия требует большего проникновения на внутренний рынок страны-организатора и более детального знания местной экономики и тенденций будущего развития.
  • - Стратегию неприсоединения. Для частных отелей наступает время выбора- оставаться независимыми или же присоединяться к известным отельным брендам. К формам управления, относящимся к статусу гостиничных объектов, относятся: франчайзинг, контракт на управление, объединение торговых марок (брендов).

В последнее время, начиная с 2000 г., наблюдается тенденция выхода отдельных гостиничных объектов из крупных гостиничных сетей и присоединение их к так называемымым «мягким брендам»- независимым гостиничным альянсам.

К проблемным сторонам договора франшизы, иногда совмещенному с договором на управление отелем, можно отнести следующие:

  • • самостоятельность отеля снижается до минимума (от закупок до упраления продажами и маркетингом);
  • • в случае оговоренных в договоре франшизы закупок у международных поставщиков общие выплаты по франшизе для российских собственников отелей могут доходить до 40% от выручки;
  • • необходимость выплачивать рояйлти и различные отчисления международному оператору несмотря на кризис, снижение загрузки гостиницы и форс-мажорные обстоятельства;
  • • отсутствие гибкости и возможности быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия, особенно это касается отелей, расположенных в российских регионах[12].

Среди преимуществ такой стратегии выхода - сохранение независимой стратегии принятия управленческих решений, при этом используя ресурсы мягкого бренда в целях продвижения отеля на международных рынках при помощи различных каналов продвижения и продаж, для управления ценообразованием и доходами отеля.

Кроме того, если договоры на управление крупным гостиничным брендом возможно заключить зачастую только на длительный период от 15 до 25 лет и досрочное расторжение контракта крайне невыгодно для собственника отеля, то с «мягким брендом» собственник отеля может заключать контракт на период от трех лет. Это особенно актуально в период финансовой нестабильности или кризиса, когда долгосрочное управление денежными потоками затруднительно.

К крупнейшим «софт брендам» на международном рынке гостиничных услуг относятся Preferrred Hotels&Resorts, The Leading Hotels of the World, World Hotels и т.д. Закономерным представляется, что среди отелей - членов подобных альянсов - большое количество уникальных исторических отелей, многие из которых управляются членами одной семьи на протяжении нескольких веков: именно таким отелям наиболее важно сохранить свой уникальный стиль, дизайн, атмосферу. Присоединение к крупному гостиничному бренду зачастую нивелирует уникальные отличия отеля, требует от собственника соблюдения строгих стандартов не только в сфере оказываемых услуг, но и в оформлении интерьеров отеля, стнадартизированных закупок у определенных поставщиков сети и т.д.

К преимуществам вхождения в «мягкие» бренды в отличие от присоединения к «жесткой» гостиничной цепи как раз относятся гибкие, так называемые «мягкие» условия вхождения в бренд, которые варьируются для разных сотсбвенников и которые зависят от ряда различных факторов. Так, для того, чтобы составить первичное предложение собственнику отеля, директору по развитию мягкого бренда, отвечающего за присоединение отелей в соответствующем регионе, необходимо получить от собственника отеля следующую информацию: дата открытия отеля, провайдер GDS (доступа к глобальным системам бронирования) и провайдер движка бронирования на сайте отеля, осуществление управления доходами отеля (есть ли в штате отеля квалифицированный специалист, revenue director/manager), рейтинг и официальная звездная категория отеля (звезды Мишлен, официальная классификация отеля и т.д.), дата последней реновации или намечающегося открытия отеля после реновации, если имеет место быть, сумма инвестиций в расчете на гостиничный номер, тип отеля (городской, курортный, расположенный в центре города или удаленной сельской местности), номерной фонд, включая количество люксов, туристические достопримечательности поблизости, расстояние от ближайшего аэропорта, наличие апартаментов для продажи частным собственникам в составе гостиничного комплекса, услуги отеля, описание отеля (аррхитектурр- ный стиль, пейзаж, прилегающие здания и т.д.). Анализируются и маркетинговые аспекты, например уникальное торговое предложение отеля и конкурентная среда, бизнес-микс и ключевые географические рынки для отеля. Оценивается также работа ресторанной службы отеля по разным критериям (количеству ресторанов, посадочных мест, кухне и стилю), наличие спа-центра (собственного или на аутсорсинге) и конференц-центра, включая вместимость конференц-залов).

  • - Вертикальную и горизонтальную интеграции. Если речь идет об объединении в руках одной компании всей цепочки обслуживания туриста, то имеет место вертикальная интеграция. Когда же в одних руках объединяются компании из разных сфер обслуживания, то это горизонтальная интеграция. Например, крупнейший вертикальноинтегрированный туристический холдинг России - это ВАО «Интурист». Дочерняя компания ОАО «Интурист Отель Групп» осуществляет управление отелями холдинга, в том числе и зарубежными, как гостиничный оператор.
  • - Узкую специализацию. Это наличие только одного продукта или услуги, отличающего этих субъектов гостиничного рынка от им подобных. Здесь не применяются ни приемы сегментации продукта, ни его классификации, ни вертикальной или горизонтальной интеграции.
  • - Глобализацию. По С.С. Скобкину, рассматривающего каждою страну как новый рынок, можно выделить следующие типы стратегии .
  • • Стратегия глобализации означает, что компания реализует единую товарную, сбытовую и рекламные стратегии вне зависимости от стран, где она находится.
  • • Мультирегиональная стратегия призвана обеспечить адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности.
  • • Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах.

Связь между конкуренцией, выработкой и реализацией стратегии можно изобразить следующим образом (рис. 1.8).

Стратегии глобализации и конкуренции (составлено по

Рис. 1.8. Стратегии глобализации и конкуренции (составлено по:

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. - М.: Интел универсал, 2001. - 128 с.)

Вертикальная ось отражает географическую сферу действия фирмы, а горизонтальная - два этапа стратегического управления - формулировку стратегии и процесс ее реализации. В идеале международные гостиничные компании должны работать в квадранте 3 с учетом мировых стандартов. Большинство же национальных гостиничных [13]

цепей работает в квадранте 4 - из-за жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов национальные цепи считают процесс глобализации медленным.

Большинство крупных гостиничных цепей использует две модели поведения. Они используют свои конкурентные преимущества и в то же время учитывают эволюционный процесс развития продукта. Тем не менее, иногда этот процесс нарушается непредвиденными изменениями в сфере бизнеса и заставляет фирмы приспосабливать свои конкурентные стратегии.

При выборе стратегии конкуренции, рассмотренном Е.И. Мазил- киной и Г.Г.Паничкиной, необходимо предусмотреть анализ финансовой и конкурентной позиций фирмы, привлекательности и стабильности рынка. На основании полученных данных строят геометрическую фигуру, которая характеризует вид оптимальной стратегии, и определяют одну из возможных стратегий конкурентного поведения организации на рынке (рис. 1.9).

Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремится к высокой доле рынка. Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование лояльности клиентов. Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций. Сегмен- тационная стратегия включает ориентацию в рыночном пространстве и создание конкурентных преимуществ на отдельном сегменте рынка.

Этими же авторами рассматриваются также четыре стратегии конкурентоспособности в зависимости от целевой аудитории гостиничной компании (табл. 1.2).

Удачная конкурентная стратегия должна решать две задачи в отношении конкуренции[14]:

  • - Как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции.
  • - Использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и «правила игры» в свою пользу. Это особенно важно в период экономической нестабильности.

По Ф. Котлеру[15], единой стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любой структуре бизнеса или любому гостиничному предприятию, не существует. Гостиничная компания высокого класса должна вести конкурентную борьбу на четырех уровнях.

Четыре вида геометрической стратегии (составлено по

Рис. 1.9. Четыре вида геометрической стратегии (составлено по: Мазилкина Е. И. Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 325 с.)

Таблица 1.2

Четыре стратегии конкурентоспособности

Виолеитнан

Пагиенгная

Комму гантная

Эксплерентнаи

Способны осуществлять большие гостиничные цепи с устойчивой репутацией, при низких издержках и невысокие цены в расчете на высокий объем спроса

Рассчитана на завоевание узких рыночных ниш, в пределах которых продаются эксклюзивные отельные услуги высокого качества по высоким ценам, позволяющим при небольших объемах продаж получать прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью и показателями качества

Очень гибкая. Для удовлетворения быстро меняющихся нужд потребителей

Опирается на достижение конкурентных преимуществ путем осуществления конструктивных инноваций, позволяющих опережать конкурентов. Зачастую выбирается уникальными поставщиками продукта или услуги, например, высококлассным отелем со спа- процедурами на пиве и минеральной воде в г. Дру- скининкае

Составлено по: Мазилкина Е. И. Паничкина Г.Г.

Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. - М: Омега-Л, 2007. - 325 с.

Отель может считать своими конкурентами другие структуры бизнеса, предлагающие тем же потребителям аналогичные товары и услуги примерно по той же цене (отели одного ценового сегмента).

Отель может также считать своими конкурентами другие структуры бизнеса, производящие похожие товары и услуги (отели всех ценовых категорий или же, как правило, отели одной категорией выше и ниже).

На третьем уровне конкурентами выступают все структуры бизнеса, предлагающие те же товары и услуги (например, аренда элитных квартир, организуемая агентствами недвижимости для корпоративных клиентов, служит альтернативой размещению в отеле).

На последнем уровне конкурентами являются все структуры бизнеса, способные бороться с ней за деньги потенциальных клиентов. Для компании «дальние» уровни представляют большую угрозу, чем «ближние».

Рассмотрим рис. 1.10.

Конкурентная борьба на четырех уровнях на примере пятизвездочных отелей Санкт-Петербурга

Рис. 1.10. Конкурентная борьба на четырех уровнях на примере пятизвездочных отелей Санкт-Петербурга

Высококлассный отель «Астория» в Санкт-Петербурге, относящийся к высшему сегменту пятизвездочных отелей, может считать своим конкурентом первого уровня другой высококлассный отель - «Гранд-Отель Европа». Отели активно конкурируют по уровню предоставляемых услуг, в том числе и дополнительных (наличие дворецких, пакет включенных бесплатных услуг для проживающих в номерах категории «люкс»). В период любого экономического кризиса или турбулентный период в экономике играет большую роль конкуренция второго уровня. Корпоративный рынок стал рассматривать предложения от отелей «Ренессанс», «Кемпински Мойка 22» категории «пять звезд» - бизнес или же от отелей категории «четыре звезды» - «Марриотт Кортярд», «Сокос». К третьему уровню конкуренции можно отнести предложения по аренде элитной недвижимости на короткий срок и предложения от загородных правительственных резиденций по проживанию. К дальним уровням конкуренции в борьбе «Астории» за деньги клиентов относится развитие системы скоростных поездов «Сапсан», включающее комфортную перевозку пассажиров первым классом и сокращающее бизнес-поездку в Санкт-Петербург из Москвы до одного дня (без ночевки в отеле).

По А.Б. Волову и В.В. Иванову, в рамках выработки стратегии конкурентной борьбы необходимо особое внимание уделить позиционированию гостиничного продукта (Приложение 4).

Гостиничная отрасль развивается, в связи с этим традиционные конкурентные стратегии адаптируются к новым требованиям высококонкурентной гостиничной среды.

К. Прахалад подчеркивает будущее конкуренции как создание нового конкурентного пространства, ориентированного на персонализированный опыт совместного создания ценности. Представляется, что в гостиничном бизнесе эта ценность образуется в результате целенаправленного взаимодействия между потребителем, гостиничным предприятием, гостиничной сетью и сообществами клиентов отелей[16]. Это особенно важно для высококлассных предприятий, предлагающих эксклюзивный гостиничный продукт. Менеджеры высококлассных гостиничных предприятий должны уделять внимание качеству совместного создания ценности, а не только качеству услуг.

Гостиничное предприятие должно внедрять новшества в ситуацию, в которой получен опыт. Под этим подразумевается проактивность всех сотрудников отеля. Например, горничная заметила, что дети жалуются на отсутствие детских халатов и тапочек в номерах. Так, в пятизвездочных отелях стали внедрять разнообразные программы «Сервис для детей». Клиенты совместно создают и персонализируют свои впечатления от отеля.

В итоге роли отеля и гостя сливаются в уникальный опыт совместного создания ценности или «опыт одного». Ничего не значившая в прошлом фраза «дом вдали от дома» приобретает реальный смысл. Совместное создание ценности - не передача полномочий на осуществление деятельности клиентам, не аутсорсинг и не кастомизация (создание услуги под гостя).

Это персонализированное взаимодействие, имеющее значение только для конкретного гостя. Поэтому многие высококлассные отельные компании вводят информационные системы для анализа каждого отдельного опыта (табл. 1.3).

К. Прахалад называет этот интерактивный процесс «DART- диалогом»- совместным изучением и связью между равноправными сторонами, решающими проблему. Диалог (D) - взаимодействие с клиентом. Доступ (А) - целью потребителей становится доступ к желаемым впечатлениям без права собственности на них. Доступ к стилю жизни. Отель, воспринимаемый как часть стиля жизни (особенно применимо к высококлассным отелям). Оценка риска (R)- вероятность ущерба потребителю. Что если какая-то новая услуга отеля оттолкнет потенциальных клиентов? Прозрачность (Т)- отсутствие информационной асимметрии. Гостиница должна акцентировать внимание на соотношении «цена-впечатление», гости хотят общаться с отелем в стиле, понятном для них. Мы сталкиваемся с профессиональным жаргоном и непонятной информацией на корпоративных сайтах гостиничных компаний. Создается впечатление, что сайты делаются для отелей, а не для их клиентов. Итак, DART-диалог- важное звено будущей конкуренции. Поэтому высококлассные отели в свете будущей конкуренции должны:

• Предлагать потребителям возможности совместного формирования собственного опыта согласно их требованиям в контексте конкретного времени и пространства. Если клиент высококлассного отеля испытывает дискомфорт от разницы во времени после перелета, то почему бы не разрешить ему воспользоваться услугами спа-центра, бассейном отеля в ночное время? Так делают многие отели в Европе - клиент лишь заполняет специальную анкету в целях безопасности. Многим же российским отелям, претендующим на статус высококлассных, не хватает гибкости в принятии таких решений, влияющих на конкурентоспособность.

Преобразование процесса создания ценности

Таблица 1.3

Создание ценности, ориентированное на гостиничную компанию и продукт (услугу)

Создание ценности, ориентированное на отдельного человека и впечатление

Концепция

ценности

Ценность ассоциируется с предложениями компании. Конкурентное пространство ориентировано на продукты и услуги отеля

Ценность ассоциируется с впечатлениями; продукты и услуги способствуют процессу формирования впечатлений, в котором также участвуют сообщества. Конкурентное пространство ориентировано на опыт потребителей

Роль

компании

Определение и создание ценности для потребителя

Привлечение отдельного потребителя к определению и совместному созданию уникального опыта

Роль

потребителя

Пассивный субъект спроса на определяемые компанией предложения и решения

Активный игрок, ищущий, создающий и извлекающий ценность

Концепция

создания

ценности

Ценность создается отелем; потребители имеют выбор - ассортимент, предлагаемый отелем

Потребитель создает ценность совместно с отелем и другими потребителями

Составлено по: Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 352 с.

  • • Приспосабливаться к неоднородным по составу группам потребителей - от опытных и активных до неопытных и пассивных. Например, основной контингент пятизвездочных отелей - это опытные и искушенные путешественники.
  • • Признавать, что гости отеля иногда просто хотят потреблять услугу.

Например, нецелесообразно предлагать транзитному клиенту,

каждый год приезжающему во Франкфурт-на-Майн только на одну ночь перед поездкой на выставку в США, детальную анкету по отелю или навязывать услуги (посещение ресторана и т.д.). Для такого клиента важны эргономичный номер, удобная кровать и спокойный отдых.

  • • Использовать новые возможности, появляющиеся благодаря новым технологиям. Высококлассные отели должны быть первыми по предложению всех технологических новшеств, но только если они необходимы целевым клиентам и их приобретение не окажет отрицательного воздействия на рентабельность предприятия.
  • • Привлекать потребителя эмоционально и интеллектуально. Это очень важно в посткризисный период.

В гостиничном мире, особенно в сегменте высококлассных отелей, наблюдается постепенный переход от кастомизации к подлинной персонализации опыта. Пятизвездочный бренд Ritz Carlton, предлагающий на момент исследования программы лояльности для постоянных клиентов, показан К. Прахаладом как не персонализированная гостиничная компания. Даже в рекламной кампании этой отельной сети делается акцент на ночи проживания в номере отеля. К потребителям относятся как к пассивным участникам процесса. Безусловно, представители компании Ritz Carlton не согласятся с этой точкой зрения, особенно принимая во внимания программы лояльности компании для постоянных клиентов. Однако программы лояльности можно отнести к кастомизации продукта, а не к созданию личной ценности для каждого потребителя. Не каждому гостю высококлассного отеля интересно коллекционирование баллов. В итоге, любой рынок будущего рассматривается как форум совместного создания ценности. Это больше, чем расширенный набор услуг, предоставляющийся клиентам многих высококлассных отелей в докризисный период, это взаимодействие с гостями (рис. 1.11). Это окажется и новым способом мышления и создания бренда, который рассматривается в параграфе 1.2. Процесс создания ценности и бренд оказываются связанными друг с другом. Гостиничные бренды высокого класса выживают, развиваясь посредством персонализированного опыта, а не с ориентацией на корпоративные сетевые принципы. Традиционное различие между предложением и спросом исчезает. Моментальное реагирование высококлассных отелей на сезонные колебания спроса, а также модификация ресурсов в кризисный период с переориентацией на другие рынки служит тому подтверждением. Рынок как форум бросает вызов основному принципу традиционной экономической теории, согласно которому фирма и потребитель представляют собой отдельные сущности, где спрос и предложение отличны от друг друга. Поэтому конкурентные преимущества гостиничной компании в сложный экономический период - это уникальные навыки, глубоко встроенные в отель.

Совместное формирование ожиданий и впечатлений отелем и клиентом (составлено по

Рис. 1.11. Совместное формирование ожиданий и впечатлений отелем и клиентом (составлено по: Прахалад К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями,- М.: Олимп-Бизнес, 2006.-352 с.)

Делая акцент на смещении компетенций и инноваций, руководство гостиничных компаний сможет формулировать новую концепцию конкурентного пространства, которая включает пространство формирующегося опыта. Сегодня немало отелей находятся в пространстве продуктов и услуг - они делают акцент на внутренних компетенциях и конкурируют в плане качества, затрат и дифференциации. Однако высококлассные гостиничные компании быстро переходят в пространство опыта совместного создания ценности.

Итак, новый стратегический капитал в отельном бизнесе - это вызов традиционному подходу к конкуренции и созданию ценности.

  • [1] Скобкин. С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма. - М:Магистр; ИНФРА - М, 2010
  • [2] Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер с англ. - М.: Экономика, 1989
  • [3] Мазилкина Е. И. Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью: - М.: Омега-Л, 2007
  • [4] Хлусов В.П. Основы маркетинга. - М.: Издательство «Приор», 1997
  • [5] Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2005
  • [6] Там же
  • [7] Демченко А.А., Кузьбожев Э.Н., Шевченко Н.С. Маркетинг. Конкурентоспособностьпредприятия. - Курск: Изд-во Курского государственного технического ун-та, 2000
  • [8] Хейс Р. Динамичное производство. - М.: Дело ЛТД, 1993
  • [9] On strategy: HBR’s 10 must reads / Harvard Business School Publishing Corporation. - Boston:Harvard Business Review Press, 2011
  • [10] Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПБ.: Спец, литература, 1995
  • [11] Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. - М.: Интелуниверсал, 2001
  • [12] Дивиденды и подводные камни франчайзинга /У Пять Звезд. Гостиничный Бизнес. - №5-6,2012
  • [13] Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма. - М.:Магистр; Инфра-М, 2010
  • [14] Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие. - Ростов н/Д : Феникс,2005
  • [15] Котлер Ф., Коуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг: гостеприимство и туризм / Marketing forHospitality and Tourism: Пер. с англ. / Под ред. Р. Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2005
  • [16] Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместес потребителями - М.: Олимп-Бизнес, 2006
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >