Методы оптимизации затрат: системы менеджмента качества, нормирование, оптимизация конкретной затраты

Одной из актуальных задач для любого современной промышленной организация в условиях экономической нестабильности является поиск и нахождение путей снижения уровня неопределенности при принятии управленческих решений, базирующихся на системном подходе к оценке степени влияния затратных факторов и минимизации их рисков.

Существует ряд проблем, которые непосредственно связанны с ценообразованием на продукцию ОПК:

Проблемы ценообразования на продукции ОПК Источник

Рисунок 13. Проблемы ценообразования на продукции ОПК Источник: составлено авторами

С целью уменьшения расхождения между планируемыми и фактическими ценами на продукцию ОПК необходимо сформировать специальные индексы цен на продукцию ОПК с их дифференциацией по её видам. Как известно из практики, в условиях современных организаций ОПК производственный цикл является продолжительным, а затраты на производство единицы продукции в ходе производственного процесса могут изменяться в зависимости от конъюнктуры, зависящей от условий производства. Так, например, в АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»» при одновременном выпуске гражданской и оборонной продукции цена последней снижалась вследствие снижения общего уровня накладных расходов. Помимо указанного, на достоверность и величину ценообразующих факторов могут оказывать влияние всевозможные дополнительные расходы, которые заранее не могут быть спрогнозированы и носят, по сути, вероятностный характер. Наиболее показательным примером вероятностного характера величин, используемых при калькулировании той же себестоимости, являются статьи калькуляции - покупные полуфабрикаты и накладные расходы (общехозяйственные и общепроизводственные затраты).

Наличие достоверной информации о возможных тенденциях изменения основных факторов, определяющих структуру себестоимости и, в конечном итоге, цены продукции в планируемый период, невозможен без учета их вероятностного характера и требует поиска новых подходов. В общем случае, концепция формирования цены в этом случае должна предполагать разработку «Ценовой политики организации» в виде локального нормативного акта, аналогичного действующей в бухгалтерской сфере «Учетной политике». В такой «Ценовой политике» необходимо определить перечень основных параметров, определяющих уровень себестоимости и цены выпускаемой продукции, на основе методов статистической обработки и теории вероятности определить доверительные интервалы их изменения, оценить риски потребителя и поставщика и т.п. Однако решение подобной задачи, в первую очередь, связано с проблемой определения объективных величин диапазонов возможных изменений основных ценообразующих факторов и установления их нормативных значений.

В ценовой политике, как единой системе формирования цен в организации, целесообразно для каждого значения совокупности факторов, влияющих на величину цены и себестоимости продукции конкретной организации, на основе данных статистической отчетности и прогнозных значений установить нормативные диапазоны (допуски) их возможных отклонений при заведомо известных или регламентированных рисках производителя и потребителя. Реализация указанного подхода при принятых критериях возможна на основе использования отработанного на практике вероятностно-статистического аппарата и данных статистической отчетности, в частности бухгалтерского и управленческого учета, который имеется в любой организации отрасли. Это позволит уже на ранней стадии формирования цены спрогнозировать возникновение рисков, объективно оценить и минимизировать уровень потребных затрат и, в конечном итоге, повысить эффективность расходования бюджетных средств и хозяйственноэкономической деятельности организаций[1].

Если рассматривать проблему сокращения затрат с точки зрения отраслевой экономики, а также теории управления социально- экономическими системами, то можно выделить следующие экономические причины, обуславливающие высокий уровень себестоимости продукции ОПК:

  • - малые масштабы производства (поскольку лишь на протяжении нескольких последних лет возобновились регулярные заказы на продукцию ОПК со стороны российского государства);
  • - ряд проектов находится на начальных стадиях жизненного цикла .

В дальнейшем можно будет рассчитывать на сокращение себестоимости таких изделий благодаря распределению постоянных затрат на большие объемы выпуска, более полной загрузке дорогостоящего оборудования и прочие.

Таким образом следует, что оптимизации затрат на производстве можно достичь тремя основными путями: разработкой эффективной системы ценообразования, внедрением действительной системы управления организацией, проведением мероприятий по оптимизации отдельных затрат.

Говоря о действительной системе управления организацией, можно выделить такие инструменты, как: бережливое производство, модель 6-сигм, система менеджмента качеств, ресурсная концепция.

Идеология «лин» (бережливое производство) - это процесс непрерывных улучшений, в основе которых лежит устранение потерь или проблем с участием всех сотрудников и на каждом рабочем месте. Специфика производства требует учитывать адаптацию применяемых инструментов бережливого производства, но при этом идеология «лин» остается неизменной.

Исторически организации ОПК были и остаются немотивированными на снижение затрат (устранение потерь в процессах). Соответственно, была выявлена необходимость в разработке мотивационной модели для организаций ОПК на государственном уровне, которая позволит направить деятельность на экономию средств бюджета благодаря оптимизации собственных затрат организаций, включаемых в цену контракта при выполнении ГОЗ.

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, поэтому система «лин» включает в себя большое число инструментов и методик. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства, приведены на рисунке ниже. [2]

Основные инструменты и подходы к бережливому производству

Рисунок 14. Основные инструменты и подходы к бережливому производству

Источник: составлено на основе публикации Селезневой А.В. Инструменты бережливого производства на благо российских компаний / А.В. Селезнева // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Машиностроение, материаловедение - 2014.-№ 4 - С. 133-139.

Just-In-Time («точно в срок») - подход к управлению производством на основе потребительского спроса, позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время;

  • - кайзен - подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества;
  • - 5S - методология улучшения, позволящая сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места;
  • - система ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) - система производственного обслуживания оборудования с участием всего персонала, обеспечивает выявление дефекта в оборудовании на ранней стадии, снижая затраты на ремонт оборудования и продляя его срок службы;
  • - андон - визуальная система обратной связи на производстве. Она дает возможность всем сотрудникам видеть состояние производства, предупреждает, когда необходима помощь, и позволяет операторам остановить производственный процесс в случае возникновения проблем;
  • - канбан - система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством;
  • - SMED (Single Minute Exchange of Die) - система, позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок;
  • - стандартизация работы - позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности;

Одной из задач бережливого производства является проектирование и внедрение производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно необходимо для их производства. Временные элементы работы, необходимые для производства продуктов, выполняются последовательно, в установленном темпе без времени ожидания, простоя в очереди или других задержек, которые рассматриваются как бесполезные и значительно сокращаются или ликвидируются полностью.

Массовое внедрение «лин» - технологий приведет к улучшению потенциала в организациях ОПК на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная с проектирования и заканчивая эксплуатацией изделий. Тем не менее, существуют и риски, которые могут возникнуть для организаций, - получение сверхнормативной прибыли, проблемы с надзорными органами, завышение плановой себестоимости при формировании и согласовании ГОЗ.

В России уже сотни организаций встали на путь построения производственных систем на основе принципов бережливого производства, среди них АО «АВТОВАЗ», Мотовилихинские заводы, Объединенная приборостроительная корпорация, АО «Русский алюминий», АО «УАЗ», АО «Северсталь», АО «СИБУР Холдинг», АО «Уралмашзавод», АО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» и другие. Среди финансовых структур - ПАО «Сбербанк России», ПАО «Внешторгбанк».

Концепция бережливого производства уже была введена на Мотовилихинских заводах, как следствие, совокупный экономический эффект за два года после введения бережливого производства составил почти 1,670 млн.руб. Он был достигнут за счет комплексного применения инструментов и методов бережливого производства, что позволило в целом изменить культуру производства, вовлечь персонал в развитие операционной системы организации, а также в два раза увеличить объемы выпускаемой продукции, сократить циклы изготовления продукции до 30%, снизить уровень дефектности до 30%, уменьшить затраты на устранение дефектов на 25%, повысить эффективность работы оборудования на 20%[3].

При внедрении бережливого производства, независимо от сферы производства - будь то машиностроение, организация ОПК или нефтедобывающей промышленности - используются шесть стандартов по инструментам. Эти стандарты разработаны на основе опыта, накопленного организациями и предприятиями с учетом лучшей мировой практики, и являются единой нормативной базой, состоящей из групп стандартов и методологических материалов в области бережливого производства.

Переход на «лин-технологии» требует от сотрудников четкого понимания результатов внедрения инструментов и методов бережливого производства и готовности к напряженному труду. Один из гарантов успеха - поддержка и личное участие в изменениях высшего менеджмента организации. В то же время наличие квалифицированных специалистов, в совершенстве владеющих «лин-технологиями», для большинства организаций является одной из основных проблем на начальном этапе внедрения «лин-технологий». При переходе на бережливые технологии обязательно должны учитываться состояние организации, потенциал сотрудников, целевые показатели и задачи, стоящие перед организацией.

Внедрение «лин-технологий» ведется по строго отработанному алгоритму, но с учетом особенностей каждой организации. Каждый шаг направлен на решение задач, обеспечивающих повышение эффективности организаций на основе применения инструментов и методов бережливого производства.

Максимальная эффективность внедрения «лин-технологий» достигается тогда, когда к таким проектам привлекаются специалисты, имеющие опыт внедрения, обладающие необходимыми знаниями и компетенциями. Плюс поддержка и заинтересованность руководителей организации.

В рамках данной концепции особенно интересно рассмотреть стандартизацию продукции - механизм, распространенный и вне «бережливого производства» и находящий своё отражение в ОПК[4].

Завершающей стадией работ по стандартизации является внедрение стандартов. Проводимые ежегодные выборочные проверки показывают, что в настоящее время наметилась тенденция к снижению количества случаев нарушения стандартов в Сухопутных войсках. Однако в деле внедрения стандартов в образцы вооружений имеется еще много серьезных недостатков, что отрицательно сказывается на качестве ВВСТ.

Одной из причин такого положения является отсутствие теоретической базы, которая позволяла бы выявлять и изучать факторы, влияющие на параметры внедрения того или иного стандарта (скорость внедрения, сроки внедрения, область и сферу действия внедряемого стандарта и т.п.). При этом у оборонной продукции есть ряд особенностей стандартизации, которые заключаются в следующем[5]:

  • - в специфичности требований, предъявляемых к объектам стандартизации оборонной продукции;
  • - в принципах работ по стандартизации оборонной продукции;
  • - в документах по стандартизации оборонной продукции, а также документах, содержащих требования к оборонной продукции;
  • - в особом порядке планирования и разработки проектов документов по стандартизации оборонной продукции, их согласования, утверждения, издания, внедрения, распространения и внесениях в них изменений;
  • - в формировании и внедрении информационного фонда документов по стандартизации оборонной продукции;
  • - в механизме применения документов по стандартизации оборонной продукции.

Вторым методом оптимизации является «лин» - шесть сигм. Практическое применение концепции шести сигм строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй.

Внедрение технологии «лин» шесть сигм подразумевает массовое обучение производственного и управленческого персонала, что может способствовать восполнению многих недостатков инженерного и профессионально-технического образования.

Однако существует ряд проблем, не позволяющих осуществить внедрение данного инструмента оптимизации.

Проблемы внедрения 6 сигм

Проблема

Обоснование

Отсутствие квалифицированных кадров

В России нет квалифицированных кадров, которые обладают необходимыми знаниями работы системы. Система основана на использовании методов математической статистики, однако в данной области наблюдается нехватка специалистов

Системный подход, форсирование результатов

Подготовка специалистов должна носить системный, адресный и индивидуальный характер. Подготовленный специалист должен уметь самостоятельно от начала до конца выполнить проект совершенствования и получить подтвержденный экономический эффект. Занимает эта процедура до полугода

Отсутствует возможность привлечения иностранных специалистов

Иностранные специалисты не обладают необходимыми допусками для работы с организациями ОПК

Источник: составлено на основании данных сайта Деловой портал «Управление производством». Опыт применения лин шесть сигм в ОПК России. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/opk-6sigma.html (дата обращения: 01.06.2017).

Важным и необходимым условием обеспечения требуемого качества продукции ОПК является наличие в организациях и в органах управления ОПК систем менеджмента качества (СМК).

СМК - это система, создаваемая в организации для формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей. СМК, как и любая система, характеризуется своим назначением, структурой, составом элементов и связями между ними.

Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности преобразующих «входы» в «выходы». Очень часто «входами» процесса являются «выходы» других процессов.

Важное значение для СМК имеет понятие процедуры. Процедура - это установленный способ осуществления деятельности или процесса. С одной стороны, процедурой можно назвать процесс (совокупность процессов). С другой стороны, это документ, описывающий правила выполнения процесса.

Документ- информация (значимые данные), размещенные на соответствующем носителе.

Элементы СМК системы Источник

Рисунок 15. Элементы СМК системы Источник: составлено авторами

Тем не менее, внедрению и функционированию СМК в организациях ОПК мешает ряд причин:

  • - отсутствие взаимосвязи между внедрением СМК и реальными потребностями организации. Без привязки к конкретным целям и потребностям организации внедрение СМК невозможно;
  • - внедрение СМК без учета планов и программ государственных заказчиков оборонного заказа. По-видимому, СМК может внедряться и без привязки к планам и программам государственных заказчиков. Это может быть, если организация только планирует принять участие в конкурсе на получение ГОЗ. Ориентироваться на планы и программы государственных заказчиков возможно в том случае, когда у организации нет внутренних финансовых резервов для внедрения СМК, и она ждет финансовых поступлений от заказчика;
  • - внедрение СМК при отсутствии механизмов снижения рисков при выполнении ГОЗ. Снижение рисков при выполнении ГОЗ и предупреждение отклонений от заданных требований должны проверяться внешними аудиторами при проведении работ по сертификации СМК. Это одна из основных целей, предупреждающих действий. Если же они в организации отсутствуют, то сертификат соответствия не выдается, пока эти требования не будут выполнены;
  • - планирование и разработка СМК без оценки объемов финансовых, человеческих и материальных ресурсов.

Как показали выборочные обследования, проведенные в организациях ОПК, около 50% СМК внедрено формально и функционируют неэффективно[6]. При их разработке не учитываются и не применяются современные подходы к менеджменту качества (статистические методы контроля и регулирования производственных процессов, метод анализа характера и последствий отказов, бережливое производство). Крайне малое количество организаций внедрили компьютеризированные СМК (КМК-технологии). Не определен порядок аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий (центров), выполняющих работы по оценке соответствия оборонной продукции, в том числе органов по сертификации СМК организаций ОПК, что не позволяет ввести элементы государственного регулирования деятельности органов по сертификации, оценивающих соответствие СМК организаций-исполнителей ГОЗ установленным требованиям.

Для решения указанных проблем необходимо рекомендовать органам по сертификации СМК при первичной сертификации учитывать технологический, экономический уровень организации, его мобилизационную готовность, а при повторной сертификации учитывать результативность СМК за период со времени выдачи сертификата.

Следующая система оптимизации процесса затрат - это использование ресурсной концепции. Ресурсная концепция используется для обеспечения устойчивой позиции на рынке создания продукции, имеющей отличительное преимущество, используя соответствующие компетенции.

Организации ОПК имеют узко направленную номенклатуру выпускаемых товаров, хорошую материально-техническую базу при поддержке НИОКР, т.к. они обеспечивают национальную безопасность и выполняют оборонный заказ, финансируемый государством. Поэтому можно утверждать о сформированности ключевых компетенций организаций в своей сфере деятельности. Данный факт дает возможность диверсифицировать производство в сферу гражданской продукции, используя имеющиеся компетенции, с помощью которых можно добиться устойчивых позиций на новых рынках.

Предлагаемый подход к диверсификации производства очень трудно реализовать на практике, и поэтому крупнейшие корпорации мира проводят политику связанной диверсификации. Фирмы, уровень наукоемкости продукции которых высок (а это практически все органи- зацииОПК), чувствуют себя более уверенно при диверсификации. У них больше перспектив для развития технологий двойного применения.

Для оценки ресурсного потенциала компании при проведении диверсификации следует проводить анализ ресурсов организации по следующим направлениям:

  • - анализ состояния трудовых ресурсов, оценивающий структуру (профессионально-квалификационную) кадров, деловые и личностные качества работников, их мотивацию;
  • - анализ производственного потенциала, оценивающий: состояние производственной базы, эффективность используемых технологий, научно-технический уровень организации производства, уровень освоения новой техники, качество и конкурентоспособность продукции, динамику обновления ассортимента;
  • - анализ управления, позволяющий оценить: эффективность организационной структуры, эффективность материально-технического обеспечения, эффективность маркетинга и быта, качество эффективности стратегического управления;

Основная идея данного подхода - повышение результативности функционирования организаций ОПК в России, входящих в холдинги, возможно при наличии и применении методического ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием такой организации.

Тем не менее, возможно применение методов оптимизации затрат в совокупности с анализом ресурсного потенциала организации.

Важным направлением снижения себестоимости является нормирование труда, материалов и прочих нормируемых затрат. Рассматриваются очевидно возможные для нормирования затраты такие, как: трудоёмкость, сырье и материалы. Для актуализации существующих и создания новых нормативов изучаются уже существующие нормативные материалы по ресурсопотреблению головных и дочерних предприятий на предмет, соотношение плановых и отчетных показателей, анализируется их соответствие нормам и, при наличии, причины отклонений.

Для решения проблемы активизации процессов нормирования на предприятиях разрабатывается наиболее эффективный вариант нормирования затрат исходя из существующих методов.

Микроэлементное нормирование - это нормирование труда при помощи заранее разработанных микроэлементов трудового процесса. Сущность микроэлементного нормирования сводится к тому, что самые сложные и многообразные по своему характеру трудовые действия являются комбинациями простых или первичных элементов.

Опытно-статистическое нормирование осуществляется на основе экспертной оценки, по аналогии с ранее действовавшими нормами или фактическими затратами, по данным измерений общих фактических затрат времени или выработки.

Бенчмаркинг - это процесс сопоставления продукции, услуг, показателей деятельности, опыта производства данной компании и компании, являющейся лидером на данном рынке. Затем результаты сопоставления используются в целях совершенствования деятельности данной компании. Сопоставление может осуществляться не только с другими компаниями, но и внутри данной компании на уровне ее структурных подразделений.

Экспериментально-аналитическое нормирование осуществляется на основе изучения процессов труда непосредственно в производственных условиях.

Расчетно-аналитическое нормирование - когда нормы труда устанавливаются исходя из типовых нормативов режима работы машин и нормативов времени на выполнение отдельных элементов операции, разработанных дифференцировано для различных организационно-технических условий на основе многочисленных наблюдений.

Применение типовых нормативов (норм) предполагает систематизацию условий выполнения каждого трудового процесса на основе проведения их паспортизации.

Отдельным предметом пристального рассмотрения является топливо и энергия на технологические цели, нормирование которых зависит от эффективности использования основных производственных фондов и может быть осуществлено как следующий этап, после нормирования трудоемкости и ресурсоемкости.

Одна из основных проблем, которая возникает в реальных условиях при организации мероприятий по энергосбережению на любом промышленном объекте (на предприятии, в подразделении или на отдельном энергопотребляющем процессе), - это вопрос рациональности использования электроэнергии на данном объекте. Объективизация ответа на поставленный вопрос, основывается на использовании конкретных количественных показателей. Обобщенно их можно назвать показателями эффективности электропотребления. Такие показатели должны отражать полезный расход и потери электроэнергии как при осуществлении производственных процессов, так и в процессах ее преобразования, передачи и распределения.

Использование собранных данных о таких показателях позволяет проводить сравнительный анализ с аналогичными величинами, полученными на подобных отечественных или зарубежных производственных объектах. Стоит отметить, что даже такое простое сравнение способно обеспечить необходимыми данными для того чтобы сделать вывод о рациональности использования энергии, а также сформировать предположение о возможности и экономической целесообразности решения задач энергосбережения на рассматриваемом предприятии.

Отраслевой масштаб опосредует необходимость формирования системы нормирования в рамках кооперационных связей, что также усиливает необходимость формирования единого программного обеспечения, позволяющего отслеживать волатильность затрат на всем жизненном цикле изделия головным исполнителем, уполномоченными банками, Министерством промышленности и торговли, Федеральной антимонопольной службой, Федеральной службой по финансовому мониторингу.

Кроме того, анализ данных о нормах, отклонениях от норм на жизненном цикле изделия, а также анализ причин таких отклонений, может лечь в основу системы превентивного воздействия на риски, способные повлиять на стоимость и сроки выполнения ГОЗ.

Нормирование труда на предприятиях также сопряжено с необходимостью исследования социального эффекта на предприятиях ввиду возможности сокращения объема трудозатрат, которая может повлечь сокращение штата организации. В данном случае необходимо рассматривать возможности повышения квалификации персонала, поощрений и роста заработной платы персонала в конкурентной среде.

Нормирование труда является важным звеном как технологической и организационной подготовки производства, так и оперативного управления им.

Работа по нормированию тесно связана с проектированием технологического процесса и организации труда. При этом каждое изменение в технологии и организации производства товаров сопровождается пересмотром существующих норм и приведением их в соответствие с новыми организационно-техническими условиями производства.

Для оптимизации трудовых затрат необходимо совершенствовать работу по следующим направлениям:

  • - комплексное обоснование норм труда, учитывающее не только внутренние, но и внешние факторы и условия;
  • - подготовка и повышение квалификации специалистов в области нормирования труда;
  • - репрофессионализация специалистов по нормированию труда, под которой понимается возврат квалифицированных специалистов, ушедших в другие сферы экономики;
  • - международное сотрудничество в области нормирования труда;
  • - расширение сферы микроэлементного нормирования, автоматизация и компьютеризация работы по нормированию труда в едином цикле с автоматизированным проектированием технологических процессов и организации труда, что позволит расширить сферу нормирования практически для всех без исключения категорий сотрудников[7].

Таким образом, переосмысление функции нормирования труда как функции управления организацией может сыграть ведущее значение в повышении производительности труда и повышении эффективности деятельности организации.

Создание условий эффективной деятельности организаций ОПК требует полноценного ресурсного обеспечения, что может быть достигнуто благодаря использованию инструмента аутсорсинга. Применение аутсорсинга ведет за собой ряд преимуществ, что представлено на рисунке ниже.

Преимущества использования аутсорсинга

Рисунок 16. Преимущества использования аутсорсинга

Источник: составлено на основании данных публикации Голубева А.А., Овсянниковой Н.В. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации / А.А. Голубева, Н.В. Овсянникова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2016,- № 4. С. 104-111.

Крупные организации ОПК заинтересованы в сокращении своих издержек через снижение требований к цене ГОЗ и, таким образом, повысить свои шансы при участии в тендерах на его размещение. Это возможно обеспечить, например, путем передачи на аутсорсинг таких функций, как транспортное и логистическое обеспечение, уборку территории и помещений и иные общехозяйственные расходы. Кроме того, сокращение числа подобных расходов ведет к возможности сократить не только количество исполнителей, но и количество сотрудников, необходимых для их управления и сконцентрировать ресурсы на выполнении государственного оборонного заказа в соответствие с положениями нормативных документов. Для организаций-субподряд- чиков по ГОЗ, занимающихся выполнением локальных, чаще всего, научно-технических работ по созданию новых вооружений и военной техники (венчурные исследования и ранние стадии конструкторских и технологических разработок), аутсорсинг является эффективным инструментом ресурсного обеспечения инновационного процесса. Как правило, подобные разработки проходят в форме проектов, где каждый проект требует своего специфического состава ресурсов. Однако большинство из таких организаций не обладает ресурсной базой, позволяющей в полной мере выполнять функцию обеспечения выполнения разнородных в отношении ресурсных потребностей проектов в силу невысокой степени использования специализированного материально-технического и кадрового потенциала. Использование аутсорсинга в этом случае позволит не только привлечь специалистов, квалифицированных в определенной узкой сфере, но и при определенных условиях ускорить инновационный процесс в рамках организации, обеспечив ресурсные и организационные возможности одновременной реализации нескольких проектов[8].

Для сокращения такой статьи затрат, как расходы на приобретение материалов и сырья, возможно провести следующие мероприятия:

  • - пересмотреть условия контрактов с действующими поставщиками;
  • - поиск новых поставщиков;
  • - поиск качественных, но недорогих комплектующих при производстве продукции;
  • - помощь поставщикам в сокращении своих расходов;
  • - осуществление закупок материалов вместе с другим покупателем у одного поставщика;
  • - самостоятельное производство необходимых материалов;
  • - внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, способствующих экономии на стоимости сырья.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что для эффективного использования любого из методов оптимизации затрат и процесса производства оборонной продукции, необходимо решить ряд проблем как внутри самих организаций, так и на уровне государства, которые ограничивают действия «лин-концепций».

Основные методы оптимизации затрат следующие: оптимизация затрат через сокращение издержек на производство или путем эффективного управления организацией. На данный момент среди всех концепций наиболее оптимальной является модель 6 сигм поскольку, в отличие от предыдущих концепций, она показывает достаточные результаты и наиболее подходит структуре управления российских организаций ОПК. В рамках применения локальных методов оптимизации затрат, в зависимости от статей калькуляции, концептуально следующее: чтобы не допустить снижения прибыли и ухудшения финансового состояния организации, необходимо проанализировать возможные пути снижения себестоимости, рассматривая детально каждую статью затрат. Наиболее оптимальным представляется начало процедуры по снижению затрат со снижения уровня общепроизводственных и общехозяйственных расходов, поскольку именно это меньше всего скажется на производственном процессе и качестве продукции.

  • [1] Топчий П.П., Дадалко В.А., Алексеев А.А. Эффективность предприятий оборонно-промышленного комплекса и корпоративное строительство в россии Безопасностьбизнеса. 2017. № 1. С. 8-11.
  • [2] Клочков В.В., Селезнева И.Е. Конкурентные механизмы снижения затрат в российской оборонной промышленности: эффективности и риски / В.В. Клочков, И.Е. Селезнева // Национальные интересы: приоритеты и безопасность - 2015. - № 45 (330) -С. 2-17.
  • [3] Конференция «Повышение производительности труда в оборонно-промышленномкомплексе за счет современных методов управления производством». Потенциалулучшения предприятий ОПК. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://xn—jlahcabq.xn—plai/potentsial-uluchshenij-na-prcdpriyatiyah-opk-fantasticheskij.html (датаобращения: 15.01.2017).
  • [4] Кохно П.А., Кожанов Д.А., Чеботарев С.С., Юсупов Р.М. Управление качеством вооружения в жизненном цикле / Отв. рсд. д.э.н., проф. П.А. Кохно, - М.: Граница,2015.-366 с.
  • [5] Бойцов Б.В., Гончаренко В.И., Дмитриев С.А., Мищенко Н.П. и др Стандартизация иунификация оборонной продукции: учебное пособие / Б.В. Бойков, В.И. Гончаренко,С.А. Дмитриев, Н.П. Мищенко, Г.В. Панкина / Под рсд. В.П. Фирстова. - М.: АСМС,2015.- 188 с.
  • [6] Петрук Г.В., Павлов И.В. ресурсный подход к управлении стратегическим развитиемпредприятий оборонно-промышленного комплекса / Г.В. Петрук, И.В. Павлова //Фундаментальные исследования. - 2015 - № 12 (ч.З) - С. 633-637.
  • [7] Надрссва Л.Л. Нормирование труда как фактор роста его производительности /Л.Л. Надрссва // Новые технологии, материалы и оборудование российской авиакосмической отрасли - АКТО-2016 - сборник докладов Всероссийской научно-практическойконференции с международным участием: в 2-х томах - 2016. - С. 879-882.
  • [8] Голубев А.А., Овсянникова Н.В. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации / А.А. Голубева,Н.В. Овсянникова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2016,- № 4. С. 104-111.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >